企業文化生存與變革指南（全新升級版）

​企業文化，可能算是一個聽上去有些虛的詞，至少我以前如此認爲。對我而言，企業文化曾經只不過是掛在牆上的標語，印製精美的手冊，或員工培訓的口號。 正如一個道理:​魚兒即使會說話也也很難告訴你水是什麼。如果魚兒走出了魚缸又遊進了池塘，纔會真正感受到過去的和現在的水是如此的滋味不同。企業文化，就如同這水一般，時時刻刻都滋潤我們，影響我們並塑造我們。僅僅是我們很難有機會去試一下另一個水缸，所以才感受不到另一種文化的滋味。 ​文化同時也是由我們這些個體人所創造的。我們的一言一行既是對文化的震盪，同時也將無數個震盪匯聚成波瀾來改變文化最初的模樣。在同一個企業文化中我們相濡以沫，同時，生生不息的一代又一代人又在不經意間改變了企業文化。 ​因此我想解讀這本評分甚高的《企業文化 生存與變革指南》，因爲每一個職場人都應該瞭解。當我們覺得缸裏味道應該更好或別太差時，那意味着文化需要變革。接下來自然是什麼是企業文化，它是如何起作用的，以及我們應該做些什麼。所幸，這本書裏有一些答案可以供我們參考。 總而言之，文化是企業發展的土壤，是實實在在存在的客觀事物，並與生長其中的萬物，外界的陽光風露，底層的潛水深流不斷髮生聯繫，演進變化。忽略它，很多表面之上的問題將難以準確歸因；放棄它，企業也終將走向一片荒蕪。唯有了解企業文化的屬性和特點，時刻關注企業文化的狀態，就像農民對待真實的土壤一樣，年年追肥，日日鋤耕，精心呵護，不斷改良，纔有可能在未來取得一份沉甸甸的收穫。

果然不愧是美國企業文化之父的經典著作。 ————————以下是讀書筆記———————— 首先，非常認同其中一個觀點，永遠不要想當然地進行文化變革。 手段不是目的，只有當企業遇到了明確的發展問題，並且仔細評估後發現，現有的文化因素已經對發展造成了阻礙的時候，纔要啓動文化變革。 那麼，回到企業文化本身，它是企業在外部求生存、內部求整合的過程中，對一些深層次的基本假設形成的共同想象。在企業的初創期，基本就是創始人自己理念的具象化，在初創期，也不存在適應問題，因爲創始人會挑選和自己價值觀一致的人。 但隨着公司的成長和成熟，就會形成各種各樣的亞文化，因此需要標準化、系統控制和處理各種新文化元素。面對這種情況，有些企業會自然演化，有些企業會故意引導文化的改變，有些會提拔“文化融合着”。 企業步入成熟期之後，進入文化成就領導階段。如果確定需要變革，需要明確五個東西：原因、目標、現狀、手段，過程。 如果企業步入潛在衰退期，需要對文化進行全盤變革，要放棄可以不花費人力成本就完成變革的幻想：變革總是意味着對原有文化擁躉者的拋棄。 最後，有幾個容易被忽視的文化陷阱：“因爲我們說同樣的語言，所以錯覺我們已經互相理解”、“我必須要堅持並證明自己的做事方式是正確的”、“我們之間的分歧和刻板印象無法討論”。 爲了消除這種文化陷阱，需要營造出“圍爐夜話”的氛圍，多方可以無所顧忌的，不是爲了說服彼此，而是爲了理解差異、不存在顧忌的交流氛圍。 時刻記住，比必須拓展自己的視野，審視自己的思維過程，同時也必須要接受，這個世界上還存在其他思維和做事方式的現實。 ————————————讀書筆記完畢—————————— 看完之後最大的感受就是，美國人是真的實用主義啊…… 不像很多人處於利益考量，會把自己的東西說的及其重要，吸引大家都來搞，沙因直接把企業文化的功能性放在了最前頭——文化一定是要解決問題的。只有當對文化的理解能幫助你解決問題，給你帶來改變，讓你學會新東西，它的價值纔會體現出來。 很直白，但也很真實。 實操價值很高的一本書，推薦。

對企業文化的膚淺理解導致我此前所謂所關注的企業文化都集中在人工飾物的層面，最多會考慮價值觀，而基本假設層面從未涉及。白看了那麼多心理學的書，萬象歸一，先從一開始。

清晰地說明了企業文化在企業發展不同階段所起的作用自己管理者的應對，滲透着作者作爲諮詢者的實力操作案例，有成功有失敗。雖然都發生在歐美企業，但文化的基本假設和底層邏輯是相通的。在追逐商業利益的當下，中國的某些企業國企，民企都在企業文化這塊進行着各自的探索，希望通過建立或重塑達成更高的戰略目標，這本書是一個很好的借鑑，個人做了很長的讀書筆記，點贊

幾年前讀過沙因的組織文化與領導力，驚爲天人，再讀本書，雖然內容上和案例上重合度很高，但常讀常新，沙因一再強調，企業沒有問題的時候不用去做文化評估，而且文化評估很容易停留在文化表相的規整而非內核的發現，可謂苦口婆心，書中也提出了一些文化診斷與變革的框架

讀完3小時20分鐘，2021.5.3，18:39於G1654動車漳平=上海虹橋段。五一假期讀完的第一部書。沙因，企業文化之父。企業文化對初創企業或快要被收購、整合、兼併重組企業來說都非常關鍵，在這個階段摸清企業文化的三個層次，表層、中層核心理念、深層假設和文化內涵尤爲重要，做好了對我們處置這個階段的經營管理非常大的幫助，但是其他方面，我們往往又不可琢磨。

此書解決我這樣的問題，爲什麼高層具有良好的遠景和想法，最終沒有落地？ 這裏面並非單純是一個能力問題，因爲隨着工作經驗豐富之後，每一箇中層管理者都具備了相關的管理能力。它是文化的衝突。 文化衝突不到非常極端的情況下，比如什葉派對遜尼派的那種，一般情況下難以察覺，明明是文化的差異歸咎到了能力和風格上，搞出一系列非此即彼的矛盾。 沙因的書圖8-1有一個文化變革的流程圖，這就是本書的最重要邏輯流程。當一個企業做事的過程中發現事與願違，好的想法最終沒有導致好的結果是，一定是過程出了問題，這個過程基本上不會是純粹技術性問題，都是管理問題。 一個CEO也是人，他也有他的成長軌跡，他是什麼背景的就會強調那一部分他擅長的把它放大而忽略其他的緯度。腦子裏只有錘子看什麼都是釘子，上來就敲。 真正定義了問題之後又會發現阻力很大，國軍不反腐亡國反腐了亡黨，最後去了臺灣。 打開方式更偏重於局部的調整，來帶動整個系統。大開大合往往阻力過大效果欠佳。 需要的領導者素質是理解各種亞文化的共識假設而不是單純弄一套統一的企業價值觀目標願景。 事情歸根結底都是人做出來的，項目管理發展到現在是第五代還是第四代，就是變革管理，增強企業的自主性和靈活性，最根本問題還是文化的共識。

本書作者對於企業文化做了比較系統的討論，這對於企業家和研究者都挺有價值。 基於我的閱讀出發點（討論企業合規問題），我將企業文化視作公司治理的一部分。但無論如何，它不是一個虛無縹緲的東西，也不該是。

沙因的這本書揭開了企業文化​的神祕面紗，幫我們準確深入地重新認識和了解了企業文化。作者解讀了企業文化的三個層次：人工飾物、價值觀念和深層假設，指出前兩個層次是可以被人們看到和感覺到的，而只有第三個層次--深層假設纔是企業的文化DNA。面臨危機時，領導者對前兩個層次的管理和變革是“治標不治本”，通常以失敗告終；而只有深入覺察到其背後的動力機制，並加以管理和引導方可“舍末逐本”、切中要害。         對企業文化的意義和價值的判斷，和企業的發展方向​(使命和目標)以及所處的環境密不可分。處於某種文化下，企業能順利地實施戰略、應對外部環境變化並處理好內部關係，說明當下的文化是合適和有價值的。同時我們需要以動態的眼光看待文化，文化會隨着企業所處的環境條件的變化而進行相應的演變。對內外部環境變化的持續評估和覺察是保持文化清醒、避免爲文化所累的必要措施。         當“生存焦慮”​(即證僞性信息，因各種因政治、經濟、技術，社會、內部不適等原因造成的問題和危機)出現時，文化變革的契機也就到來了。在這之前通常企業有兩種表現：一種是主動評估和覺察證僞性信息-- 一些企業永遠有危機意識，時時如履薄冰，隨時爲預防和處理危機做好準備；另一種則較爲被動，自我感覺良好，在大的危機出現之前不輕易做大的改變，一般也沒有爲隨時變化做好心理準備。變革的原則是生存焦慮應大於學習焦慮(因生存焦慮出現需要做出變化而導致的風險和損失)，而且只能通過降低學習焦慮來達成這一結果。降低團隊和員工學習焦慮的辦法包括讓員工參與、培訓、激勵和提供資源支持等多種方式。         在本書最後一部分，作者提出了“文化智力”這一概念。文化智者視野開闊，能成功審視自己的思維過程，接受這世界上還存在其它思維和做事方式的現實，並且能覺察這些不同的方式。我覺得，對於現今身處多元文化社會的我們，文化智力是可以幫助大到國家，小到組織、個人之間的交往、合作和共存的潤滑劑和隱形語言。多一些的文化智者出現，這世界就會少一些文化衝突對抗，多一些和諧並進。 ​

通過4小時20分鐘看完埃德加.沙因的《企業文化生存與變革指南》，很不錯，本文主要講了文化的作用和企業文化的三個層次，人工飾物，價值觀念，深層假設，而第三個層，深層假設 纔是構成企業文化的根基，通過“4小時8步驟”解讀企業文化，這八個步驟包括：1、會場設置（開放式）。2、陳述問題（30分鐘）。3、回顧文化的概念及層次（15分鐘）。4、識別並列舉人工飾物（60分鐘）。5、明確企業信奉的價值觀（30分鐘）。6、將價值觀和人工飾物進行對比分析（60分鐘）。7、評估共享內隱假設（45分鐘）。8、確定後續的工作（45分鐘）。解讀的目標是找出文化中深層假設中的證僞性信息，從這個證僞性信息開始，得出生存焦慮，以至於需要改變的文化，從而通過三階段模型：1、解凍文化（變革的動力）2、學習新概念和新的評價標準，3、重新凍結文化（內化新概念和新標準）進行變革，變革成功的關鍵需要遵循兩條原則，1、讓生存焦慮大於學習焦慮，（學習焦慮是抵制變革的力量，從力場理論來說，必須讓驅動力——生存焦慮——大於抵制力學習焦慮）2、儘量減少學習焦慮，而不是增加生存焦慮。生存焦慮從證僞性信息的來源中來，是確定的，唯一可做的就是從心理學的角度提供“心理安全感”，減少學習焦慮，創造“心理安全感”的八個條件包括：1、美好的願景。2、正式的培訓。3、學習者參與。4、團隊非正式培訓（家庭式關懷）5、實踐、指導和反饋。6、塑造好榜樣。7、支持性團隊（輔助團隊）。8、組織系統和機構與變革方向一致。然後作者從初創期，成熟期，衰退期的文化機制的演化分析企業文化在單位的不同生命週期的特點，同時從全球化視野下看待多元文化的現狀，提供文化合作的方向，最後，作者指出，企業文化沒有好壞，只有在企業發展遇到問題的時候，我們才需要審視企業文化中的某些元素是否出了問題，進而決定是否需要改變。企業文化是社會學習的產物，它的力量和深度反映着“專業化”水平。隨着環境改變而應進行相應的演變。同時注意企業文化和企業亞文化的關係和諧。