高績效教練（原書第5版）

純陽書評第533期《高績效教練》    這本書特點鮮明，壞的特點至少和好的特點一樣鮮明。壞的特點是雜而不深，好的特點是乾貨重重，作爲一本教練技術書籍，因爲雜而不深幾乎要寫失敗，又因爲乾貨重重而最終取得成功。 第一、形式上演繹了什麼叫雜而不深 作者的雜而不深表現在兩個方面，一是多端寡要。儘管教練技術涉及多個學科，但是作者顯然想法比應有的學科還要多，結果就是什麼都要講，什麼都想說，但是與此同時顯然他又意識到另外一點，如果稍微多說一些，多費些筆墨，他就很容易內容跑題、方向跑偏，所以在顯然的糾結之下，他就這個說那麼兩句，然後馬上閉嘴，那個說那麼一句，然後馬上切換話題，沒有重點，或者都是重點。於是跟在後邊的讀者就有麻煩了，連走馬觀花的機會都沒有，有的只是跑馬觀花。 二是結構化不足。其實單純的多端寡要不一定帶來多麼嚴重的問題，但是如果再搭配上結構化不足，那麼就足以要了一本書的老命。很不幸，本書就缺一個合理框架，把各種散碎的內容以一種更爲合理、更爲符合邏輯的方式完成結構化。所以打開這本書給人的感覺就是進了一家雜貨店，各種零碎撲面而來。 第二、內容上體現了什麼叫乾貨重重 因爲形式上的雜而不深，所以作者的乾貨重重必須是那種能對抗雜而不深的乾貨重重，是那種儘管雜而不深，還能最終扭轉乾坤的乾貨重重。 一是有真智慧。作者對教練這回事兒有真洞察，認爲教練的本質是覺察力和責任感。搞清楚教練的目的是什麼，是搞好教練的第一步。一般觀點認爲，教練就是傳授訓練對象方法和技巧，從而幫助對象解決方法和技巧上的不足，提高其技能水平。這個觀點在邏輯上是對的，但存在一個需要認真考慮的假設問題，即教練始終手握正確答案，這是教練可以成功的前提。 作者認爲這個前提是有問題的，訓練對象各有特點，情況亦不相同，所以教練手中其實沒有正確答案，而真正的正確答案應該在訓練對象手中，確切的是需要訓練對象自己去找到。 所以教練的本質不是傳道受業，而是培養訓練對象的察覺力和責任感，讓訓練對象自己積極主動的去尋找屬於自己的正確答案。顯然作者的洞察更勝一籌。 二是有真方法。作者對教練這回事兒有真方法，提出了GROW模型。先引導訓練對象定目標，然後摸清楚現狀，接着搜索可能方案，最後選定方向，展開行動。 這個模型貌似平常，其實暗藏亮點，一是在現狀之前定目標，這一點與一般企業管理方法中先現狀再目標的原則不同，其意義在於排除現狀限制，打開受訓對象想象空間。二是強調通過話術等方法去引導、去驅動受訓對象在定目標、摸現狀、搜方案、定方向等環節發揮主導作用，教練在這個過程中就像在啓動一列停在站臺的火車一樣，可以用力，但是用力方向是讓受訓對象用力。 這樣的方法顯然抓住了問題之關鍵，與作者對教練的本質理解一脈相承。 乾貨重重最終戰勝了雜而不深，所以大家在讀的時候，要善於抓住乾貨內容。

讀國外的作品，語言的流暢性着實有些讓人頭疼，文章的條理性、邏輯性個人感覺有點散，乾貨需要仔細去探求總結。就像我們走在雜草叢生的一塊肥沃土地上，我們需要剔除所有的雜草，但雜草始終無法掩蓋土地的肥沃！ 最大的收益，對孩子來說，我們需要不斷啓發，通過強有力的提問，去激發他的自我覺察和責任感；高績效的教練，要善於傾聽、覺察，要不斷學習，不斷提升自我！

高績效教練是最能發揮團隊潛能工具書，也是實現組織自我實現中必經之路。 《高績效教練》第五版這本書我前後翻閱不下十次，最早接觸是在前東家美團做管理的時候。剛走上管理崗的我，思維十分侷限，單純覺得手握管理權，依靠下達指令、藉助權力施壓，就能驅動團隊高效落地工作，默認身居管理崗位，天然就能管好下屬。 但實際推進業務時，現實狠狠打破了我的固有認知。當時我們負責一款行業內尚無成熟驗證體系的全新產品，業務模式充滿不確定性；團隊成員大多是零基礎新人，沒有廣告行業相關經驗，缺少系統業務培訓。一味強硬要求他們機械執行任務，不僅推進阻力巨大，產出效果也十分不穩定。也正是那段艱難的帶隊經歷，公司內部開展高績效相關培訓，讓我正式入坑，開始深耕高績效團隊管理的整套方法。 如今回頭覆盤過去做出超額業績、拿到十倍百倍成果的項目，能清晰發現：那些亮眼結果，從來不是靠固化的管控手段、單一強硬指令換來的，而是團隊所有人同心協力、主動發力的產物。這本書核心傳遞的觀點也恰好契合這段經歷，管理真正的核心，是挖掘、激發每個人內在潛能，推動員工自發主動做事，而非被動完成任務。 這次重新精讀這本書，本質也是對自己過往所有管理行爲的深度反思。我時刻警醒自己，不能滑落到獨斷專行的一言堂管理模式，做管理的初心，應當跳出強制管控思維，以高績效共同願景爲導向，喚醒團隊成員內驅力，讓大家發自內心主動推進目標。 書中核心的GROW模型，也是我這次重讀重點糾正認知的地方。很多人會誤用這套工具，把它變成管理者下達任務的流程，但真正的底層邏輯完全不同： 第一，目標：優先探尋對方內心想要達成的方向，是雙方共同認可的目標，而非管理者單方面下達的指標； 第二，現狀：客觀梳理當下真實處境，不主觀評判、不刻意掩蓋問題； 第三，方案：共同探討所有可行路徑，給到對方自主選擇的空間，一起篩選最優解法； 第四，行動：敲定後續落地動作，賦予對方執行的主動權。 整套模型循環運轉，搭建起團隊成長的正向增長閉環。同時書中點明，想要做好高績效教練，自身定位必須是引導者，而非發號施令的決策者、包辦一切的執行者。下屬不是任務的接收工具，而是全程參與思考、決策的核心主體，整個溝通過程更像一場雙向互動的探索，而非單向灌輸的說教。 這套循環方法論不分層級，不管是基層新晉管理者、中層資深負責人，還是企業核心高層，都是必須喫透、熟練運用的核心管理能力，也完美適配我們搭建健身行業新媒體團隊、長期帶教運營人員的全場景管理需求。

這本書適合以下幾類人羣閱讀： 企業管理者：可以幫助他們轉變管理方式，通過教練型的領導風格激發員工的潛能，提升團隊績效。 人力資源從業者：有助於他們更好地理解員工發展和培訓的方法，設計更有效的人才培養方案。 團隊領導者：學會如何引導團隊成員自主解決問題，提高團隊的協作效率和創新能力。 職業教練和培訓師：能夠獲取專業的教練技巧和理論，提升自己的教練水平。 創業者：在創業過程中，有效地引導團隊成員發揮最大價值，應對各種挑戰。 對個人成長和自我提升有追求的人：可以借鑑書中的方法，自我教練，提升解決問題的能力和決策水平。 教育工作者：應用於教學中，激發學生的自主學習能力和創造力。 核心觀點： 強調教練的作用不是給出答案和指導，而是通過有效的提問激發被教練者的潛能，讓其自己找到解決方案，從而實現高績效。 關鍵要素： 建立信任的關係：教練與被教練者之間要建立起相互信任、尊重和開放的關係，爲溝通和成長創造良好的環境。 有力的提問：通過精心設計的問題，幫助被教練者深入思考，挖掘自身的資源和潛力。 積極傾聽：全身心地傾聽被教練者的回答和表達，理解其背後的情感和需求。 教練流程： 目標設定：引導被教練者明確清晰、具體且可衡量的目標。 現狀分析：協助被教練者客觀、全面地評估當前的狀況。 選擇方案：鼓勵被教練者自主思考並提出多種可能的行動方案。 行動計劃：共同制定具體、可行的行動計劃，並明確責任和時間節點。 應用價值： 適用於企業管理、團隊協作、個人發展等多個領域，幫助人們提升自我認知、解決問題的能力和行動力，實現更高的績效和個人成長。

《高績效教練》介紹的是一種全新的教練型的管理風格，強調由內而外地釋放員工的潛能，讓員工在高效完成工作的同時，實現自我成長和蛻變。 書中的兩個核心內容：1.教練型管理和傳統管理有什麼不同，爲什麼教練型管理能有效提升員工的績效表現？2.教練型管理者該怎麼跟員工對話，有什麼操作要點？ 1.教練型管理到底是怎麼回事，它爲什麼就能夠大幅度地提升員工績效。教練型管理用全新的視角看待員工，有一個非常形象的對比。控制型管理的本質，其實是把一個員工看成了一個空的容器。 教練型管理是如何做到由內而外幫助員工的，通過提問、通過對話的方式。而教練式的提問和對話之所以能有這樣的作用，是因爲它找到了潛能釋放的兩個開關。第一個開關是責任。第二個開關是覺察。在一問一答的過程中，員工不得不持續地保持專注和思考，一種內在的覺察自然地發生了，員工的很多錯誤會得到自我矯正。 2.教練型管理者提供了一整套提問和對話的方案，叫做GROW模型，四個對話步驟分別是：設定目標（Goal）、探索現狀（Reality）、開發選項（Option）、夯實意願（will）。 ①一種是面向未來設定目標，也就是放眼未來一段時間，員工希望取得什麼樣的成果。②另一種方法是圍繞談話設定目標，也就是需要和員工就這次談話的目的和範圍達成共識。③探索現狀的目的是通過對現狀的梳理，搞清楚問題的原因是什麼。在這個環節，要注意引導員工儘量客觀地描述細節，不斷用提問促進員工對深層次原因的覺察。④這一步的重點不是爲了確定接下來要怎麼做，而是要羅列出儘可能多的方案選項。這一步看重的是方案的整體數量，而不是某個方案的質量。其中一個是不是可行，能不能徹底解決問題，不是這一步要關心的事。⑤夯實意願，確保員工能夠把對話的成果轉化爲行動。首先是形成一個可執行的計劃，其次是評估執行計劃的意願，計劃執行之後進行跟進反饋。 教練型管理是成長型思維的另一種表達，會逐步成爲主流的管理思路。

S【背景】:技術和全球化給組織與個人帶來了天翻地覆的變化。隨着AI等技術的到來，未來的變化將是指數級的。 C【衝突】:我們無法預測未來的組織形態，但可以預知的是，組織中的領導方式、同事關係、工作方式，個人的成長和職業發展，將會發生根本性的改變。 Q【問題】:我們如何面對？ A【答案】:教練技術，是未來組織發展和個人成長的重要趨勢之一。 →教練領域的奠基之作+扛鼎之作→《高績效教練》 →領導力工具書（GROW模型） 下面用三個關鍵問題開啓本書: 1、爲什麼企業家需要（高）績效教練？ 2、企業家如何通過（高）績效教練提升領導力？ 3、（高）績效教練·問題工具包 一、爲什麼企業家需要（高）績效教練？ 【先看一個例子】: 以中國足球爲例，爲什麼中國足球歷經波折還是進展緩慢，以至於主要教練職位需要“洋人”支持？究其因，我們需要一套教練體系，一套能夠真正讓團隊成員買賬並踐行的體系。 【原因一:激活員工】 ·績效＝潛能-干擾 ·教練 =開發潛能+減少干擾⇒提升績效。 ✔績效教練:能夠激活員工（企業挖掘員工潛能+員工自主承擔責任），形成一種業績、員工和企業三贏的可持續發展。 【原因二:激活自身】 ✔通過績效教練，進行自身領導力提升。 二、企業家如何通過績效教練提升領導力？ 【兩個基礎技能+一個核心技能】 1、基礎技能:強有力的問題 開放式問題+聚焦方案。不帶引導、不帶評判。 ✘“你到底爲什麼要這樣做？” ✔“可能會有什麼問題？” 2、基礎技能:積極傾聽 ·重述、複述和總結對方的話 ·不評判、不批判 ·用心傾聽（感受對方語音語調、面部表情、肢體動作） 3、核心技能:GROW模型 GROW模型:教練式對話的基本結構 ●目標設定（Goal）:包含本次教練對話的目標，以及設定教練的短期目標和長期目標。 ●現狀分析（Reality）:探索當前的狀況。 ●方案選擇（Options）:可供選擇的策略或行動方案。 ●該做什麼（What），何時（When），誰做（Who）以及這樣做的意願（Will）。 3.1【目標設定】: 目標設定與行動 （涉及）SMART原則： ● 具體的（Specific） ● 可衡量的（Measurable） ● 一致同意的（Agreed） ● 現實的（Realistic） ● 有時限的（Timeframed） 3.2【現狀分析】: 客觀性+描述性（不評判） eg:一個有價值的現狀問題:“到目前爲止你已經採取了哪些行動？”以及“那個行動的結果怎樣？” 3.3【方案選擇】: 羅列出儘可能多的可供選擇的方案，在衆多方案中選最優的方案。 當學員陷入負面假設的時候，一個好的教練應該通過提問，讓學員想象在各種條件下，該怎麼處理問題。 3.4【行動意願】: 教練的談話的重點從討論轉爲決策——該做什麼，什麼時候做，誰來做，這是誰的意願。在這一階段，將形成一個計劃，並直接推進行動。這裏的行動包括了時間、地點、人物等要素。 這個階段，教練的提問通常是：你要做什麼？你打算什麼時候去做？這個行動會實現你的目標嗎？等等。 三、GROW模型·教練問題工具包 目標→現狀→選擇→意願 【目標】: ● 想象3個月後，所有的障礙都被掃清，你已經實現了你的目標： ——你看到/聽到/感覺到什麼？ ——具體是什麼樣的？ ——有哪些不同？ ● 你需要什麼樣的行爲才能達到這個目標？ 【現狀】: ● 目前正在發生什麼？ ● 你在做的哪些事情支持你實現自己的目標？ ● 你在做的哪些事情阻礙你的目標的達成？ 【選擇】: ● 你有什麼選擇？ ● 還有別的什麼嗎？ ● 如果還有其他，會是什麼？ ● 過去的經驗證明什麼是可行的？ 【意願】: ● 你具體打算什麼時候開始？ ● 你需要什麼支持？從誰那裏能獲得支持？ ● 你下一步要做什麼？ ● 你如何知道它可行？ ● 你會做些什麼來確保這一切發生？

去年看了第四版，今年再看第五版，發現有很大不同，從某種意義上說算是本新書了。無論是排版、內容編排都出現了很大的變化。 自去年接觸教練技術以來，還是有很多收穫的。首先，溝通時的聆聽明顯多了，做了那麼多年銷售，突然發現自己不會說話了，以爲說的多，說過別人就對了，現在發現如果聽不好，溝通無法推進。其次，周圍的人反應情商提高了，因爲有了發現美的眼睛，開始更多地去看身邊的美好，更加去關注每個人的優秀、獨特品質，開始相信所有行動的背後都有着積極的意圖，所以開始越來越能理解、同理對方。最後，感覺自己的意志會更堅定，因爲總是思考如何可以讓自己變得更好，如何能幫到身邊的人，讓大家都能早日遇到更好的自己，更開始允許一切的發生，變得更加淡定，接受了世事的無常。 教練技術真的是非常好的東西，不像諮詢那樣總是給人建議，也不會像心理諮詢那樣認爲你是有病的。無論是個人，團隊，瞭解教練技術都是有益的。作爲經典書目，是可以通過這本書對教練技術有更加詳細的瞭解。但正如作者所說，裏面的問題、模型其實都屬於技巧，術的層面，要想對教練更加了解，還是要修道的，至於是否可以由術入道就看個人了，因爲教練是練出來的，不是學出來的。 可惜，這本書還是偏理論，案例不夠，有些技巧的講解還不夠落地。但對於想了解教練足夠了，至於想提高的人，只要找到對自己有用的點就行了。

自我激勵，摒棄干擾 學習的知識要轉化爲價值！ ①價值觀建設如何錨定原則關係和規則關係，思維，夢想，願景的基礎塑造都取決於價值觀一件成功事例的背後，一定有着一個正確的價值觀和一份等值的價值，無一例外，反之再好的單靠數字體現的績效都不過是縣花一現；經不起考驗和市場的霜降，正所謂有道無術，術尚可求，有術無道，止千術；做企業亦是如此，俗話說得好：先做人，後做事；都是這個道理，創始人的格局的天花板就決定了組織的規模，這個組織的願景、使命、價值觀就決定了這個組織的未來。現在很多個人和企業都在市場和職場環境中尋求自身存在的意義，如若根基不穩，便輕易被外界變量的任何一個隨機量而影響，行動體現在不斷的降低企業倫理來應對對危機而緊急響應的壓力，企業需要學會接受它們的責任、存在的真正意義以及目的時，他們是會經由一系列管理過程的修正而發生改變？還是它們會繼續不惜任何代價追逐財富，直到由於民衆更高的要求和渴望而導致企業陷入危機？一個有遠見的個人和公司不僅要與公衆的心態同步，還要引領，因爲負有對社會的共同責任。使命 更大的目標或行爲背後的“爲什麼”與如何行動或做什麼同樣重要，是改變與調整背後的整合因素。 ② 如果說糟糕的目標管理表現多種多樣，那麼成功的目標管理則是有共性的，也就是我們所謂的標準化流程。團隊管理其實也是這樣一個流程。關於結果是對過程標準化的要求。在團隊管理中，員工最討厭的不是懲罰，而是突然的“驚喜”。什麼是突然的驚喜呢？就是這一年下來你都沒有說我哪裏做得不好，結果年底考評你告訴我不合格。平時見了面都是你好我好大家好，結果到了關鍵時刻，你翻臉了。這是最讓員工反感的。反饋成爲激活每個人自然的內在學習系統的機會。每個人都希望得到反饋和指正，打個比方，公司請第三方培訓老師，我是希望能得到經驗型領導的一些方法來提升業績，但是很多次我都感到失望，只是通過短期內的活動，獎勵懲罰機制來促進短期的收益增長，達到完成預訂目標的結果，缺少指導。創建反饋機制，以前是高層下達思想分解任務，傳達基層和業績部員工認領任務和執行任務，最終是對事的結果評估，缺少執行過程中的監督和指正，僅僅用業績的數字來評估個人能力，沒有給予方法會影響人工作的動力和心情，把對事的關注度現在改變到對人身上，相信大家也需要一個有即時反饋，不需要有認知跨度的批評和指責，而是能從內部真正的成長和提升的機制和體系。作爲管理者，經常要思考的問題是：如何打造一支有戰鬥力的團隊，吸引新人，留住老人？方式包括認真傾聽、及時反饋、保持適當強度的互動，這有利於管理者和員工保持相對親密的夥伴關係，打造員工的情感賬戶，通過持續正面反饋，不時存入“資金”。只有這樣，當不得不進行負面反饋的時候纔不會對員工造成消極影響。尊重和信任的建立是相對漫長的過程，這也是一個好的團隊中正面反饋的比例較高的原因。 ③創建學習型文化的平臺，激發熱情 一個只盯着錢的公司不會基業長青，同樣，一個只盯着加班費的員工也不會有很好的職業未來。管理關注運營，完成工作、關注過程和現狀，而領導力則側重於發展、願景和未來。在當今快速發展而複雜的世界中，管理和領導之間的界限變得模糊，特別是當涉及日常工作時。教練可以讓管理和領導之間的緊張關係變得平衡，相互接納。教練可以支持團隊在管理文化、“規範工作”與領導文化、“冒險前進”之間找到正確的平衡，創建了一個讓學習、創新、覺察覺醒以及行爲和責任同時發生的環境。一個好的管理者，會通過一級反饋讓員工感覺到工作的意義，激發他的工作熱情，成就企業的未來。 雖然我們生活在一個“沒有錢寸步難行”的社會，但在很多人的深層次心理中，並不喜歡只爲錢工作。正如一代偉人毛澤東所說：人是要有點精神的。那些優秀企業，崛起的根源是其偉大的願景。這些願景激發了人們內心深層次的心理需求，使各成員迸發出強烈的奉獻精神，從而做出令人矚目的成績。這些優秀的企業給予我們啓發，讓我們更加深入地思考有些員工自願坐在辦公室加班的原因。企業氛圍一定是其中一個重要的因素，企業文化讓員工感覺自己身上揹負着強烈的使命感，一種內在的精神動力驅使他這樣做。許多企業開始認識到，如果想要應對持續的變革和激勵員工，就需要創建學習型組織。績效、學習和快樂是不可分割地交織在一起的。三者都可以被高水平的覺察來助長，而這是教練方式的一個基本目標。雖然短時期內人們可以專注於其中一方面的發展並且取得一定的成功。但當其中一方面被忽略時，其他兩方面遲早也會受到影響。在沒有學習或沒有快樂的地方，績效就無法維持。 確保投資員工發展不再被視爲成本中心，而是被認爲是利潤中心並且是戰略不可分割的組成部分。建議所有在組織中進行教練的人都使用“高績效教練投資回報”計算方法，共同幫助組織開發那座巨大的、未開發的潛能寶庫——人。 ④通過教練方式，提高個人團隊覺察 覺察 通過思想、感覺和情感獲得自我意識到的、高品質的相關信息輸入。覺察可能關乎自我，也可能是關乎他人、事物或環境。教練方式是爲了幫助教練對象獲得準確的自我感知能力，提高相關領域的覺察，來提高自身成長和績效的容量。覺察促進學習、成就和快樂。覺察是責任感、自我信念和自我激勵產生的基礎。快樂來自體驗自身潛能的充分發揮。當我們每次體驗到將自己拉伸至之前從未有過的程度，如在努力、勇氣、活動、流暢、機敏和有效程度等方面，我們的感官就達到了新的高度，並因腎上腺素的更多分泌而提高了快感。世界上許多的心理障礙都源於缺乏生活的意義和目的帶來的挫折感。教練方式 支持人們發展自我和績效，明確他們的目的和願景，實現他們的目標，發揮他們的潛能。通過問詢、有目的的探索和自我發現來提高覺察和責任感。教練關注的是現在和未來，和教練對象之間是夥伴關係，視教練對象爲一個整體（沒有打破或修正的需要），有足夠的智慧，有能力找到自己的答案。教練是通過釋放人們的潛能來使人們的績效達到最大化。教練幫助人們學習，而不是教授他們，教練幫助教練對象從先前的行動或從當前的視角總結學到的東西，爲新的行動做準備。在一起的時候，教練可以請教練對象“現在就做”，並給予支持，即時慶祝獲取的知識和取得的成功。

“真正的對手不是比賽中的對手，而是自己頭腦中的對手。” 教練將人們的潛能釋放出來，幫助他們達到最佳狀態，重點是幫助人們學習，而不是給他們授課。” 績效=潛能-干擾（P=P-I）。” “唯一能夠限制你的是目光短淺和自我設限。” 文化強大到拿戰略當早餐喫。” “我們作爲領導者的責任，是爲我們的員工創造一個令人興奮但安全的冒險旅程，值得他們爲此奮鬥。” 情商是一種與人連接的能力，它基於人與人之間的相互信任，而不是相互恐懼。” “教練是一種源於教練氣質的修煉方式，它是一種堅定的信念，相信自己和他人的能力、智慧和潛能。”

（高績效教練）績效＝潛能-干擾 S【背景】:技術和全球化給組織與個人帶來了天翻地覆的變化。隨着AI等技術的到來，未來的變化將是指數級的。 C【衝突】:我們無法預測未來的組織形態，但可以預知的是，組織中的領導方式、同事關係、工作方式，個人的成長和職業發展，將會發生根本性的改變。 Q【問題】:我們如何面對？ A【答案】:教練技術，是未來組織發展和個人成長的重要趨勢之一。 →教練領域的奠基之作+扛鼎之作→《高績效教練》 →領導力工具書（GROW模型） 下面用三個關鍵問題開啓本書: 1、爲什麼企業家需要（高）績效教練？ 2、企業家如何通過（高）績效教練提升領導力？ 3、（高）績效教練·問題工具包 一、爲什麼企業家需要（高）績效教練？ 【先看一個例子】: 以中國足球爲例，爲什麼中國足球歷經波折還是進展緩慢，以至於主要教練職位需要“洋人”支持？究其因，我們需要一套教練體系，一套能夠真正讓團隊成員買賬並踐行的體系。 【原因一:激活員工】 ·績效＝潛能-干擾 ·教練 =開發潛能+減少干擾⇒提升績效。 ✔績效教練:能夠激活員工（企業挖掘員工潛能+員工自主承擔責任），形成一種業績、員工和企業三贏的可持續發展。 【原因二:激活自身】 ✔通過績效教練，進行自身領導力提升。 二、企業家如何通過績效教練提升領導力？ 【兩個基礎技能+一個核心技能】 1、基礎技能:強有力的問題 開放式問題+聚焦方案。不帶引導、不帶評判。 ✘“你到底爲什麼要這樣做？” ✔“可能會有什麼問題？” 2、基礎技能:積極傾聽 ·重述、複述和總結對方的話 ·不評判、不批判 ·用心傾聽（感受對方語音語調、面部表情、肢體動作） 3、核心技能:GROW模型 GROW模型:教練式對話的基本結構 ●目標設定（Goal）:包含本次教練對話的目標，以及設定教練的短期目標和長期目標。 ●現狀分析（Reality）:探索當前的狀況。 ●方案選擇（Options）:可供選擇的策略或行動方案。 ●該做什麼（What），何時（When），誰做（Who）以及這樣做的意願（Will）。 3.1【目標設定】: 目標設定與行動 （涉及）SMART原則： ● 具體的（Specific） ● 可衡量的（Measurable） ● 一致同意的（Agreed） ● 現實的（Realistic） ● 有時限的（Timeframed） 3.2【現狀分析】: 客觀性+描述性（不評判） eg:一個有價值的現狀問題:“到目前爲止你已經採取了哪些行動？”以及“那個行動的結果怎樣？” 3.3【方案選擇】: 羅列出儘可能多的可供選擇的方案，在衆多方案中選最優的方案。 當學員陷入負面假設的時候，一個好的教練應該通過提問，讓學員想象在各種條件下，該怎麼處理問題。 3.4【行動意願】: 教練的談話的重點從討論轉爲決策——該做什麼，什麼時候做，誰來做，這是誰的意願。在這一階段，將形成一個計劃，並直接推進行動。這裏的行動包括了時間、地點、人物等要素。 這個階段，教練的提問通常是：你要做什麼？你打算什麼時候去做？這個行動會實現你的目標嗎？等等。 三、GROW模型·教練問題工具包 目標→現狀→選擇→意願 【目標】: ● 想象3個月後，所有的障礙都被掃清，你已經實現了你的目標： ——你看到/聽到/感覺到什麼？ ——具體是什麼樣的？ ——有哪些不同？ ● 你需要什麼樣的行爲才能達到這個目標？ 【現狀】: ● 目前正在發生什麼？ ● 你在做的哪些事情支持你實現自己的目標？ ● 你在做的哪些事情阻礙你的目標的達成？ 【選擇】: ● 你有什麼選擇？ ● 還有別的什麼嗎？ ● 如果還有其他，會是什麼？ ● 過去的經驗證明什麼是可行的？ 【意願】: ● 你具體打算什麼時候開始？ ● 你需要什麼支持？從誰那裏能獲得支持？ ● 你下一步要做什麼？ ● 你如何知道它可行？ ● 你會做些什麼來確保這一切發生？