創業突圍：跨越企業成長的12個陷阱

公司控制權 所以說，要實現對一家公司的控制，股份比例是很重要的，很多公司創始人就把佔股51%看作一條基本原則。正如本案例中創始人的反思：應當“要守住佔股51%的底線，其他部分股份可以分配，但這一比例是不容談判的。”但在現實中，有的公司會多次融資，加上有多個合夥人，以及需要對核心團隊進行股權激勵，創始人要始終保持51%的股權並非易事，那麼，這樣的情況應當怎麼辦呢？ 《公司法》第四十二條規定，“股東按照出資比例行使表決權；但是，公司章程另有規定的除外。”第三十四條規定，“股東按照實繳的出資比例分取紅利……但是，全體股東約定不按照出資比例分取紅利的除外。” 所以，股東之間最爲重要的表決權和盈餘分配權等，都可以通過章程、協議的約定，“同股不同權”。即使股權比例低於51%，甚至低於33%，也可以享有絕對的表決權和控制權。 具體而言，拋開股權比例不談，一家公司創始人要實現對公司的控制，可以有以下幾種形式。 投票權委託 一般股東作爲財務投資者，沒有特別大的興趣參與公司具體運營，而且由於對創始人特別信任，有時會爲了讓創始人始終能夠對公司具有控制權，一些股東會把其投票權委託給創始人代爲行使。 經典案例：京東股權投票權委託。京東在上市之前一共有11家投資公司對其進行過投資，雖然劉強東僅僅持有公司約18.8%的股權比例，但是他通過DST（數碼天空科技）、紅杉資本、中東投資人、高瓴資本、騰訊等股東委託投票權的方式，取得了京東上市前超過半數（51.2%）的投票權。保證了劉強東對京東的控制權。 一致行動協議 公司的部分股東之間達成約定，就特定事項投票表決採取一致的行動，意見不一致時，參加約定的股東必須跟隨被授權股東一起投票。它們簽署這種協議，保證創始團隊對公司的控制。 經典案例：藍色光標。藍色光標一共有五個創始人，主要由趙文全負責公司運營。2008年12月31日，孫陶然、陳良華、吳鐵、許志平、趙文權五名股東簽訂《一致行動協議》，約定五方將在公司下列事項上採取一致行動，做出相同的意思表示，無論五方中任何一方或多方是否直接持有公司的股份：（1）行使董事會、股東大會的表決權；（2）向董事會、股東大會行使提案權；（3）行使董事、監事候選人提名權；（4）保證所推薦的董事人選在公司的董事會行使表決權時，採取相同的意思表示。2010年1月6日，他們又簽訂了《補充協議》，約定如任何一方違反《一致行動協議》的約定，擅自退出一致行動，則該方（以下簡稱“違約方”）應繳納1 000萬元的違約金，五方中的其他任何一方（以下簡稱“守約方”）均有權要求違約方退出一致行動發生之日起30日內繳納前述違約金，前述違約金應全部上繳公司。如出現本人擅自退出一致行動的情形，且本人未按上述第一項的約定繳納違約金，則公司及公司的其他實質控制人均有權採取包括但不限於申請凍結本人所持公司股份等法律手段進行追繳，並按照每日千分之一的標準收取違約金，該違約金亦應全部上繳公司。 “AB股計劃” “AB股計劃”還被稱作“雙股權結構”，是一個舶來品。把普通股分爲了A、B兩個序列。A序列普通股一般由投資人持有，每股只代表一份表決權，並且A序列普通股無法轉化爲B序列普通股。B序列普通股一般由創始人持有，每股擁有多份表決權，並且B序列普通股一經轉手即自動變成了A序列的普通股。 經典案例：京東在上市時，劉強東的B股，每一股就代表了20股的表決權。還有百度的李彥宏的B股，每一股就代表了10股表決權。“AB股”的特點在於，同股不同權。但這種股權分配模式只在美國、德國這樣的國家有效，在中國大陸和中國香港是不適用的。 設立有限合夥企業 通過設立有限合夥企業，所有合夥人都作爲有限合夥企業的LP，創始人擔任有限合夥企業的GP（普通合夥人）。通過這種方式可以集中表決權。 要實現公司控制權，需要多方面入手。保證絕對大比例的股權當然是最簡單的，但真正一家公司要發展壯大，始終一股獨大很難實現。這時候，可以考慮從公司治理結構入手，也可以通過股東之間的約定，來保證創始人對公司的控制權。有條件的話，最好在專業導師和顧問的指導下進行。

創業路上坑不少，你最該提防哪十二個？這本書用真實故事加簡單工具，一口氣講透親密戰友翻臉、元老挖牆腳、投資人設局、合作伙伴暗招等十二大陷阱，告訴你怎麼避、怎麼救，讓失敗不再重演。想少走彎路、多踩對點，就讀這一頁紙的“避坑指南”吧！

這本書羅列了企業在不同階段的12個陷阱，分享了真實發生的困境和險境，很有借鑑學習價值，沒有創業過，很多從未了解過的場景和困難，值得反覆閱讀。

這是一本非常好的書，有些事情創業的人員必須學習一下。喫一虧長一智，有些事情是可以避免的，學習的作用就在於少走彎路。實踐中，風險是不斷的，問題也是動態的，穩中求勝，不急不躁纔是最主要的。要牢記創業不是賺錢，而是做自己喜歡的事，事業沒有盡頭，功成不必在我。

看了簡介本以爲書中案例都是講創業失敗的故事，結果發現實際上只有一個失敗案例（先做塗料，後跨界做手機而失敗），其他只是講了創業過程的挫折，然後就起死回生扭轉頹勢，本質上還是在講成功，一般意義上，成功的故事對我意義不大，因爲每一份成功後面都是天時地利人和造就的，難以複製，甚至借鑑的意義都不大。 其次呢，書裏每個案例都是從創業主人公角度出發，無論是與合夥人、高管的矛盾，還是與大公司的合作案例，所呈現的都是“一面之詞”，無非就是對方責任，對方如何的得寸進尺，如何的忘恩負義，而主人公如何的委曲求全，如何的百般妥協，包容到無以復加，堅持到仁至義盡。這些未必是事實的全部，我從作者的描述，反而覺得，他們缺乏真正的自省和內觀，一有問題，都是別人的問題，這不符合精英的思維邏輯。 再多說一點，每個案例後面作者都點評一般，附帶一些摘抄過來的理論、知識，限於篇幅，這些點評和觀點是否牽強附會不說，至少有斷章取義之嫌。以其中一個案例來說，用《高效能人士的七個習慣》來點明職業經理人的素質，列出的7個習慣，只講字面意思，是遠不能說明原作者史蒂芬柯維的本意的，甚至會曲解7個習慣的真正含義。 最後，書中衆多案例裏動輒就提到，一旦經營管理有困惑，他們就會去讀了MBA/EMBA，考慮到作者的背景，有點軟文廣告的嫌疑，但搞笑的是，彷彿他們全都讀了個寂寞。我沒有貶低EMBA的意思，我就是覺得作者是軟推廣，實則高級黑。 綜上，這本書的閱讀價值不大，當閒書快速翻翻，權當是聽一下EMBA課後酒局故事會吧。

創業維艱，人類最強的企業家、商業與技術之神、地球市值最高的公司蘋果公司創始人史蒂夫•喬布斯都曾經說創業是一件非常艱難的事，如果你不熱愛自己所從事的事業是很難堅持下去的，如果沒有強烈的熱愛正常人都很難堅持下去,亞馬遜的創始人貝索斯也說過十個創業者當中有九個是要創業失敗的，所以我對創業這件事的態度是非常謹慎的，絕對不會輕易開始創業，但是創業要想成功，最重要的就是要勇於嘗試，所以一旦出現好的機會也一定要儘可能地去抓住，這樣可以大大提高創業成功的機率。中信出版社出版的這本書就對創業過程中最重要的12個問題進行了解讀，想要創業的人一定要讀一下這本書，可以爲創業提供很多有益的參考和建議，提高你創業的能力和勇氣、掃清創業過程中可能出現的各種問題和困難。

很好的一本書，針對當前的發展形勢，上上下下的政策都是鼓勵全民創新與創業，這就給了不同階層的人看似N多機會。但是，創業維艱，並不是所有的人都可以達到成功的彼岸，讀此書，很多“坑”是可以避免的。 當前無論爲了國家安全，還是中華民族的未來，中國都應當重視國產品牌，發展國產硬件和軟件，而不是做所謂“重複”勞動，來換取價值。 成功的故事很難複製，但我們可以努力避免失敗。 1、我們遇見了一個最好的時代，時代總是在造就創業機遇。 技術型的創業者，不能沉迷於自己擅長的技術，而是要加強自己不擅長的商業能力：銷售、談判、資源整合等，儘快把自己從一個技術專家，轉變爲技術型的企業家，努力提高對應市場的綜合能力，讓自己的段位更高一些。 2、盲目跟風，不懂行可以讓血本無歸。 有些人就適合做一百萬元的生意，有些人就適合做一千萬元的生意。難以做大，是因爲他們在認知層面還沒有達到賺大錢的境界。 說到底，做一件事情之前，要確保自己真的懂行，再普通的行業，都有它不普通的地方，成功永遠屬於少數人。 3、做老闆，最重要的是“控局”。 每個人都有自己的短板，努力把自己的短板變成淡化，這就依賴於當前互聯網的信息共享及有效的人脈圈資源。 4、識別靠譜投資人。 真正的投資人，不會考慮從創業者身上獲利，而是希望通過資金投入，幫助企業快速發展後，從企業增值中獲利。 5、合作注意掉入困境之中。 畢竟合作講究門當戶對，別人願意跟你合作的前提是，你有足夠大的價值。而這樣的價值是否能夠始終掌握在我們自己手裏，是非常關鍵的。 與大公司合作優點：首先它能規範你的運營管理，其次是跟大公司合作之後，對你的市場和品牌都會有很大的提升。 值得提醒的是在合作期間，應該注意什麼。如果有些條款確實是我們公司做不到的，或者損害我們利益的，我們一定要堅決地指出來。 合作講究門當戶對，別人願意跟你合作的前提是，你有足夠大的價值，你得有被他人認可的價值。而這樣的價值是否能夠始終掌握在我們自己手裏，是非常關鍵的！ 這樣的價值是否能夠始終掌握在我們自己手裏，是非常關鍵的。一家創業企業，始終要把練好內功當作自己的主要方向，不能老想依靠別人的力量來發展自己。發展路上一定會牽手合作伙伴，我們需要付出真誠去合作，但同時不能失去自我。 本書給創業者很多啓示，最終希望我們的國家越來越強大！

職業化精神之一管理自己 >> 管理自己需要有意識地對自己在職業場合的言行進行控制和約束，通過刻意練習養成良好的職業習慣。 >> 習慣一：積極主動。 >> 習慣二：以終爲始。 >> 習慣三：要事第一。 >> 優先處理重要且緊急的事務，付出100%努力，達成最優結果；遇到緊急但不重要的事務，可以優先處理，但不應花費過多時間，以儘快處理完畢爲要；對於重要但不緊急的事情，應當時刻提醒自己拿出完整的時間，深入思考，認真推進；對於不重要也不緊急的事情，可以放在等人、坐地鐵等閒置時間段處理，或者乾脆予以拒絕。 >> 習慣四：雙贏思維。 >> 習慣五：知彼解己。 >> 習慣六：協作增效。 >> 在你能充分利用他人的優勢之前，你首先要承認並尊重他們的差異，並能夠利用不同的優勢和差異性，設計最優“解題模型”。 >> 習慣七：不斷提升。

例子其實都蠻離譜的，也很常見。老闆的管理和性格問題都很大，很多都是非常基礎點錯誤，比起案例和後面給一些理論的”教學”，更重要的是自己思考這個命題給自己的答案 大部分例子都是科技背景然後不帶腦子讀了個該死的MBA，或者根本沒有能力魄力和意識管理或者學習力差 可以把這本書和星巴克傳記放一起讀

特別好的一本書，借用錦坤創始人 石章強的話說《創業突圍》是一本集高度、深度、落地度三度合一的書。創業是一條不歸路，只有開始，沒有結束；不能只看餡餅，不看陷阱。