魯冠球：聚能向宇宙

兩週一人物之魯冠球 年齡 ● 1945-2017年，72歲 職業 ● 企業家 總結 1. 初創階段是關乎企業存亡的關鍵，創業家的角色在這個時期也是最重要的。此時，創業家需要成爲一位全能人才：他需要不斷尋求資源、整合組織內部、制定企業規章制度、帶領團隊一路披荊斬棘，成爲團隊核心角色。 2. 前期資源有限時，抓住主要矛盾，集中優勢資源，從最簡單的着手，一步一步處理問題。先把最簡單的事情做好，運用以點帶面來影響整個局面。把這次使用得好的經驗用在下一次的處理中。可能會遇到很多問題，核心就是思考，應用，反思，總結，不斷循環。 3. 有的人雖然算不上出色的學習者，但特定的環境會推着他前進。 4. 很多人不是一開始就有崇高的理想，而是經歷了從短淺再到遠大的過程。從最簡單的開始，到達一個臺階就再升高一步，不斷進步、演變、昇華。 5. 當一個人相信自己有能力完成任務、實現目標的時候，他會選擇那些適合自己能力水平又充滿挑戰的任務，敢於創新、敢於突破，更容易找到最佳路徑。 6. 不同企業或者企業的不同階段， 對“快”和“穩”應該有不同的把握。 環境 1. 家庭貧窮，初中輟學後，魯冠球通過關係進了鐵器社。 2. 18歲時，鐵器社精減人員，魯冠球因農村戶口被精減回家。 3. 前兩次創業，均已失敗告終。 4. 24歲，魯冠球帶着打鐵鋪的家當辦起工廠，公社農機修配廠掛牌，自己當上了廠長。 家庭 1. 父親是多面手，爲了家庭的生計做過很多活。這使得魯冠球產生了強烈的改變命運的願望。 自身 1. 順應時代，主動求變。青少年時期的魯冠球認爲工人比農民的日子好，農民只有求變，否則永無出頭之日。在萬向發展早期，魯冠球闖字當先，走出破局新路，在資源與環境限制中迎難而上；當萬向根基初具，他主動打破穩態，推動企業轉換動能，尋求更上層樓的突圍之道；在企業發展全階段，他始終積極捕捉內外部信息，時刻準備着以變應變。 2. 願意喫苦。魯冠球當鐵器學徒時，每天起早貪黑，經受爐火的高溫炙烤，然而他卻幹得十分起勁。創業的過程中，逐漸體會到要喫苦流汗，誰流的汗水多，誰的業績就創得大，一分耕耘總有一分收穫。 3. 用心思考，不斷嘗試。魯冠球堅定了要走出窮鄉僻壤的決心，一邊思考、一邊觀察，從日常小事中，尋找突破口。只要能有賺錢的機會，他都願意去嘗試，哪怕伴隨着未知的風險。 4. 敢於冒險。早期創辦糧食加工廠時，魯冠球缺乏經驗，在一次設備事故後便關閉。後來他搭起自行車修理鋪，吸取上一次的教訓，盤算了成本和政策風險，但卻忽略了市場規律，最終也走到了盡頭。 5. 越挫越勇。前兩次創業失敗並沒有打擊到魯冠球，他反而意識到有很多機會，只是需要控制風險。 6. 有人格魅力。前兩次創業虧本了，第三次創業，朋友依然相信他，幫他籌錢。 7. 自我效能高。富有自信，行事果斷，勇於挑戰困難，不言放棄。具有較高的自我效能，這使得他敢於挑戰創業的艱難，具有創新、創業的動機，對未來充滿信心，能夠堅持把企業辦好。 8. 不斷進步。通過一次次地實踐、總結、再啓程，他從一開始不懂不知，到控制自如，嚴守着創業的生存底線。 9. 不斷學習。最初只有初中文化，後來獲得高級經濟師職稱，香港理工大學授予他榮譽博士學位。 10. 越來越謹慎。在後來的決策中，他每一步都走得很謹慎踏實，在確定非常安全的時候纔會往前邁進。 11. 勤奮自律。幾十年如一日地投入到工作中，極少將時間用在工作和生活以外的事情。 名言 1. 一天做一件實事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意義的事。

#2020年完整讀完第五本# 這本書，一般般，對我吸引力不是那麼大 不是我對魯冠球不感興趣，而是對作者寫的東西不感興趣，沒新意 爲了能夠堅持一次只讀一本書，我還是堅持把這本書看完，只不過是刷的快了點，哈哈

最近被問到一個問題，萬向是不是一個優秀的企業？ 對事物貼上評價修飾類詞語的標籤時，同行襯托顯得格外重要，比如BAT的“二馬”；同時也得給一個範圍限定，比如：何時何地哪方面，還有評價者爲何人。 在八九十年代，萬向之名如雷貫耳。《激盪三十年》中，也將萬向集團的起家發展作爲中國經濟與企業在改革開放大浪潮中不斷發展壯大的縮影之一。 看萬向系最新的資料，給個人的感覺，企業在汽車整車製造銷售遇冷給主營業務帶來天花板的情況下，不斷地求新求變。萬向的嘗試大多都是小規模試點，包括熱電聯產電站和、新能源汽車等等。基於企業創始人農民企業家特點，在主業汽車配件之外，開拓了農業板塊；位於沿江沿海地區的情況，使萬向的農業又有了遠洋漁業的發展方向；同時，喝過“洋墨水”的二代企業家將貿易和金融板塊在企業規模倍增上的優勢發揮出來。在萬馬齊喑的環境下，貿易板塊保證了企業千億級營收規模，金融資產增利可謂一枝獨秀。 萬向是優秀企業嗎？對於銀行人來說，只要能按時還本付息，爲銀行帶來預期收益，萬向便是優秀企業。 個人覺得，這些大江大河中滌盪二十年以上的民營企業家、實業家，不論前路如何，都值得敬佩！ 1969—2019，知天命的萬向，凜冬將至時，黃河凌汛期都已經開始了，裹緊被子過冬吧。做精做強一件自己擅長的事，好過嘗試千百件新事物。 以下書摘： 1.企業家是指那些能夠抓住經濟生活中的機遇，或能夠對經濟生活中發生的機會做出反應，爲其本人和社會創造更多的價值，從而使整個經濟體系發生變化的人。 2.企業家是革新者，他們敢於承擔風險，有目的地尋求革新的源泉；他們善於捕捉變化，並把變化作爲可供開發利用的機會。 3.失敗是創業的最寶貴財富。 4.不斷努力進步是企業家自我效能高的重要體現，那些敢於追求更高目標的創業者，纔有可能在進取中突破自我，獲得成功，這一點在魯冠球身上十分明顯。 5.他們學着與潮水相處，在“潮退我進”中開荒種地、生存繁衍，血液裏溶進了與大江大浪抗爭的精神。 6.權變理論的學者指出，組織運作的環境複雜多變，想要保持公司的持續競爭優勢，就要求企業家能夠採取有效的策略性行動來應對各類快速、重要、間斷性的變化，同時利用動態環境中湧現出來的機會來幫助企業獲取收益，超越對手。 7.通過對這些信息的綜合分析，魯冠球等人做出了抉擇並迅速制訂長遠發展方針：從生產進口汽車萬向節入手，“第一步，爲國家填補空白；第二步，在實踐的基礎上提高質量，同外國貨開展競爭；第三步，將產品打入國際市場，爲國家創匯”。 8.財散則人聚，財聚則人散。把錢‘散’給創業者，就會聚集更多的人才，搞出更有能量的東西。 9.戰略不是紙上談兵，而是思想和行動的統一。在思想沒有達到足夠穩定時，與之相隨的戰略行動也是短期導向的，而當戰略思想達到了深思熟慮的高度，戰略行爲就會有更多的確定性。 10.企業戰略也呈現出多種形態，並不存在一套系統化、文本化的“萬能”戰略規劃。 11.生存型創業階段，魯冠球摸着石頭過河，戰略目標是生存並快速盈利，秉持着“活着就是真理”的理念。在外向型創業階段，魯冠球開始重視標準化和質量管理，而且對國際市場有了一定的戰略判斷。在戰略型創業階段，他通過前瞻性的決策部署、多元化的產業佈局，在技術驅動下拓寬了萬向版圖。到了全球化創業階段，魯冠球啓用國際化人才，設計了合理的全球化治理結構，激發人才的創新性和創業精神，使萬向的全球化戰略取得了成功。生態型創業階段，又是另一個戰略領先的舉措。 12.“複合基礎觀”指企業通過對自身擁有或外部可購買的資源與能力進行創新、整合地運用，提供具有複合功能特徵的產品或服務，用複合競爭的手段獲取、創造出獨特的競爭優勢或發展路徑。 13.人只有往前看，纔有可能不偏離方向。而真正把握方向的，是他自己內心的價值觀。 14.一天做一件實事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意義的事。 15.當責任、壓力、鬥志，以及敏銳的洞察力和高效的執行力長期伴隨着一個人的時候，這些無形的東西自然而然就成了這個人的習慣，習慣一旦養成，就很難再改變，進而刻進了他的意識深層。對魯冠球來說，他的深層意識便是“進一步海闊天空，退半步前功盡棄”。 16.萬向最早去海外的目的很簡單，就是爲了更大的市場。這是倒逼的結果，企業如果要發展，在舒適的情況下是比較困難的。 17.企業的核心能力本質上是要回答企業如何通過構建持續發展的知識系統以應對迅速變化的時代挑戰。 18.組織的存活與發展還離不開兩個重大方向：目標統一和執行層面的效率。 19.目標統一需要組織文化、適宜的組織架構及信息傳導機制來保證，效率則需要創新的激勵機制來激發。 20.馬克思講：“人們努力奮鬥所爭取的一切，都同他們的利益有關。 21.衡量一個管理制度是否有效的標準就在於該制度是否能將管理者個人特徵的影響降到最低限度。 22.層級制度會嚴重影響企業綜合效率。他認爲層級設置的主要弊端有兩個：一是信息在多層傳導中容易失真，二是增加了做事的成本和複雜性，容易讓新業務和小單位淹沒在大集團之中。 23.萬向國際化治理模式的兩大關係要素是：信任度和技術相關性。 24.如果做商業投資，失敗了最多錢沒了；但是如果辦學失敗了，那就可能毀了一代人。

爲企業生存發展找出路，工補農做慈善一樣不少。

從各個視角解析了萬向這家中國民企的創始人魯冠球先生的思維模式，做有意義的事，有意義的人生！

沒有想到是一本非常有內涵的書，介紹了思想精髓及具體方法，太好的書。企業家、想成爲企業家家、想找到發展的人才可以從中汲取營養實現理想。 中國改革開放走過的40年，是不可複製的40年，也是市場環境急劇變遷的40年。在這樣快速變化的時代中想要取得創新成果實屬不易。在改革開放初期，企業產權制度尚未完善，組織原動力欠缺，魯冠球在這一歷史時期中最大的創新舉措就是積極致力於產權制度改革，努力建設現代企業制度根基，充分調動組織積極性。在產權制度改革的基礎上，組織的存活與發展還離不開兩個重大方向：目標統一和執行層面的效率，兩者缺一不可。目標統一需要組織文化、適宜的組織架構及信息傳導機制來保證，效率則需要創新的激勵機制來激發。馬克思講：“人們努力奮鬥所爭取的一切，都同他們的利益有關。”魯冠球深諳這點。我們可以看到，在萬向發展的不同階段，他始終堅持目標效率兩手抓。

這本書是一個關於改革開放的成功案例。魯冠球，是中國企業史上的傳奇。他是浙企"教父級"人物，被譽爲民營企業家中的"常青樹"；他是中國第一位登上了美國《新聞週刊》封面的企業家，被《華爾街日報》稱爲"國家英雄式人物"。他的成功不僅在於從7個人、4000元家當起步，帶領萬向發展成爲涉足農業、金融、互聯網、新能源等多元化產業的千億級跨國集團公司；更因爲他在48年的企業經營史上，精準"踩點"，使企業的每一個重要發展節點都與時代機遇完美結合。

魯老爺子纔是真正值的學習的榜樣👍

沒有想到是一本非常精髓，並有具體內容的書，想成爲企業家的，想成爲企業家、找共同發展企業的人都應該可以從中借鑑

這個是敘事類型，讓我們跟多瞭解人物生平，但是和傳記比起來缺乏第一視角思考，對於瞭解魯先生有一定幫助，很多事情也是我讀了本書才知道原來魯先生坐了很多了不起的事