採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度（第3版）

隨着整體經濟的進一步成熟、增速放緩，機會不再俯拾皆是，降本增效的壓力必將加劇，而作爲降本增效的關鍵源泉，供應鏈管理可謂任重道遠。未來的趨勢是需要更多的專家，以降低成本、提升效率，切實將企業經營好。 🍕閱讀體驗 在讀這本書之前，我對降本增效、經營優化的理解較爲模糊，缺乏系統性。這本書讓我搭建起供應鏈管理的整體框架，對關鍵之處有了深刻的認知，引導我從財務管理基礎深入至供應鏈管理領域。（文末會有點關聯補充） 🍕主觀評點書籍優缺點 《採購與供應鏈管理》的全局觀是最爲稱道的部分，沒有系統學習過供應鏈管理的讀者來說是個非常好的機會。 這本書的優勢是理論和實操皆備具佳。知識體系完備，涵蓋從供應鏈宏觀架構搭建到供應商具體管理等各個領域要點。作者對世界供應鏈發展歷程，對先進的日美中供應鏈體系剖析深入，案例豐富鮮活，實用性極強，可直接應用於工作實踐參照。 不足是敘述語言不夠精煉，口語化表達及冗餘感慨較多。雖然作者表示儘可能匯總了，可38萬字真可以再“揉一揉”，砍掉三分之一到一半的篇幅，想必會更出色。 🍕三部分內容簡要介紹： √全方位把握供應鏈整體架構 √聚焦核心的供應商管理 √影響總成本的採購管理 🍕第一部分：開篇以供應鏈管理爲基石，構建全面認知體系。 用一個詞概括供應鏈管理的本質，那便是 <協作>。 供應鏈橫向剖析→從三大職能來看：供應管理+生產運營管理+物流管理 供應鏈是採購負責物料購入，生產進行加工增值，物流完成配送給客戶，各環節緊密相扣，形成完整供應鏈。 供應鏈縱向解讀→聚焦產品流、信息流、資金流的集成管理 產品流從供應商流向客戶，是供應鏈的根基；資金流由客戶流向供應商，是供應鏈的血液；信息流雙向流通，構成供應鏈的神經系統。 👆這段概念描述是管理供應鏈的地基。理解三大職能、理順三條流程、控制複雜度是供應鏈管理的重點。 A. 供應鏈各環節協同 需求預測與計劃協同是保障供應鏈高效運轉的關鍵。精準的需求預測可爲生產、採購和庫存管理提供合理依據，雖說預測很難做到百分百精準，但有預測總歸好過沒預測。 在需求預測板塊，爲後續生產、採購、庫存規劃等環節提供精準指引，對有效規避供需失衡起着關鍵作用。基於數據的分析模型，能夠海量抓取市場動態、消費者行爲數據，挖掘潛在需求趨勢；將市場調研與歷史數據相結合的定性定量法，兼顧主觀判斷與客觀規律，精準把脈市場動向。 計劃協同方面，進一步將採購、生產、物流計劃間的協同細化至微觀層面，精準匹配時間節點，優化資源分配策略，確保原材料按時供應、生產有序推進、產品及時配送。 功能性產品供應鏈：需求穩定，波動小；供應鏈側重成本控制與效率提升，依靠規模化降低成本；採用推動式庫存策略，提前備貨；柔性要求較低，依流程穩定運行。 創新性產品供應鏈：需求不確定、更新換代快；供應鏈聚焦快速響應與創新支持；運用拉動式庫存策略，依訂單補貨；對柔性要求高，能夠靈活適應多種變化。 B. 應對牛鞭效應與庫存難題 解決牛鞭效應的關鍵在於消除信息不對稱，以信息換庫存，從縮短週轉週期、降低不確定性、改變組織行爲三個角度發力，多管齊下削減庫存。 展開來講，建立長期穩定的合作關係、藉助先進信息系統實現精準需求預測與信息共享、推行供應商管理庫存（VMI）等舉措，對減少供應鏈波動和成本至關重要。小型企業側重靈活簡便的協作模式，大型企業側重於系統化、規模化的庫存管控；製造業強調生產與庫存的精準匹配，零售業關注銷售與補貨的高效聯動，企業應量身定製適配策略。 三類庫存的邏輯關聯可理解爲：正常的週轉庫存、提前預留的安全庫存、滯後於市場的剩餘庫存。 1、週轉庫存（正常），由週轉週期導致的不可避免的庫存。 2、安全庫存（提前），爲應對上下游需求供應不穩定、或系統對高有貨率的要求等不確定性因素而預留的庫存。 3、剩餘庫存（滯後），因預測失誤、訂單取消等組織行爲造成的滯後於市場的過剩庫存。 縮短週轉週期有三大方法：1、壓縮供應商備貨週期；2、減少安裝、調試等中間流程耗時；3、加快信息傳遞速度。 總體而言，真正實現供應鏈優化與降本，需從根源上解決設計問題。秉持 “兩端防雜，中間治亂” 原則改善供應鏈績效，前端把控產品複雜度，提升供應鏈規模效益；後端整合優質供應商，選好、管好供應商，確保供應績效；中間做好計劃協同，協調銷售與運營，有效對接供需。採購環節應從設計階段介入，識別客戶需求與解決方案差異，減少非標產品設計或非標原材料使用，控制複雜度，提升供應鏈規模效益，從根本上實現降本增效。 C. 供應鏈降本的三大臺階 談判降價約佔成本的 10%（利潤轉移） 流程優化約佔成本的 20%（降本增效） 設計優化約佔成本的 70%（結構優化） D. 日美兩種模式對比 轉移問題是局部優化的常見手段，以通用汽車、克萊斯勒爲典型代表。供應鏈管理的發展歷程是美國企業向日本學習的過程。 獵人模式：如同獵人 “捕獵”，頻繁尋覓新供應商，壓價、頻繁更換合作方。 優勢：短期內可降低成本、增加利潤，拓寬供應源，瞭解行情，分散供應風險。 劣勢：與供應商關係淺薄，質量不穩定，緊急時刻響應遲緩，易引發停工危機。 牧人模式：恰似牧人 “放牧”，與供應商建立長期合作，助力其成長。 優勢：供應商忠誠度高，優先保障供應，質量穩定、交付準時，能聯合研發推動創新，提升競爭力。 劣勢：前期投入大，供應商出現問題會牽連企業，調整合作難度大。 🍕第二部分 供應商管理 本篇的核心就是對供應商要有選擇、有管理：選擇到合適的供應商，把它管好，並讓它變得更好。 A. 爲何供應商選不好、管不好？ 其一，權力分立，將供應商管理成了 “公共草地”，對供應商整體缺乏統籌負責主體； 其二，漫天撒網，在料號、項目層面追求小優化，致使供應商數量氾濫，錯失供應商層面的整體優化契機； 其三，僅有供應商選擇動作，缺乏供應商績效管理，註定後續供應商績效欠佳，導致企業不斷尋覓新供應商。 B. 導入供應商尋源與管理五步流程，爲品類管理提供系統方法論。 涵蓋供應商分類、供應商評估、供應商選擇、供應商績效管理、供應商集成。 第一步：供應商分類，對供應商分門別類、差異化對待。對於戰略供應商，企業內部需凝聚合力，着眼戰略、立足長遠、謀求雙贏。強化與重點供應商合作，促使供應商更積極參與產品設計過程，優化產品設計。 第二步：供應商評估，世上不存在完美的供應商，在重點篩選後，需對其進行科學管理，而非寄望於頻繁更換供應商來提升績效。 第三步：選擇供應商，考量規模效應、競爭充分度以及供應商風險管控。 第四步：供應商績效管理，系統闡述七大類指標，包括成本、質量、交貨、服務、技術、資產管理以及流程 / 人員。 第五步：供應商集成（針對關鍵供應商），這是供應商管理的最高形式，需建立在長期合作基礎上，追求雙贏，協作解決問題。 C. 兩類特殊供應商 關鍵下級供應商，要謹防採購方不願管、供應商無力管的困境； 對於客戶指定供應商，要避免表面上是（指定供應商）不服管，實則是（直接客戶）不願管的情況。 這兩類供應商替代性差，應視作戰略供應商對待。 🍕第三部分，影響總成本的採購管理 A. 採購肩負兩個層面任務：訂單層面與供應商層面。 “小採購” 圍繞訂單和項目打轉，忙於下單、跟單、催單、交貨、驗貨、收貨等行政文祕類事務； “大采購” 聚焦供應商，負責評估、篩選與管理供應商，提升其績效，並儘早將其納入產品開發流程，充分發揮供應商優勢。 B. 採購管理發展的五大階段依次爲：確保供料、追求最低採購價、實現總成本最低、管理需求到全面增值。 ✳實現從小採購向大采購轉變的建議： 理念革新：企業及採購人員摒棄短期低價思維，樹立戰略採購觀，深刻認識採購的價值創造作用，定期組織培訓學習推動思維轉變。 組織架構調適：構建新架構，提升採購部門決策權，成立供應商關係管理團隊，組建跨部門項目小組，推動採購融入新品研發。由負責商務的戰略尋源、負責日常訂單執行的採購、負責質量與技術的供應商工程師三類職能人員協同發力，塑造 “大采購” 發展格局。 人員能力進階：培養採購人員除談判外的多元能力，如市場分析、技術理解、項目管理能力，安排至供應商處實習，引入創新方案。 供應商合作深化：與核心供應商締結長期戰略伙伴關係，共享信息，聯合開展質量、成本優化項目，通過多維度協同，助力企業完成採購模式轉變，提升競爭力。 通常，企業管理能力越強，越傾向於集中採購；企業成本壓力越大，集中採購的程度越高。 C. 集中採購分三大步驟： 第一階段：集中採購職能，統一歸口至採購部門，規範採購流程。 第二階段：分公司內部確立單一領導負責制，分類管理採購事務，但因總公司對大型子分公司管控力度有限，管控相對薄弱。 第三階段：總部強化深度管控，夯實組織建設，上收子分公司部分決策權，形成多樣集採模式，如 “兩級集中，三級執行”，依據項目特性簽約、執行，提升協同效率與效益。 🍕後記部分，作者展望未來幾十年，隨着經濟發展放緩，機會不再遍地都是，企業和社會將愈發依賴專家驅動，如同當下的歐美。職業發展存有兩條路徑：要麼成爲專家，要麼成爲領袖。 具備街頭智慧、敢於冒險、擅於整合資源、精準把握機會，將企業做大做強，是成爲企業家的特質。 成長爲專家需歷經三步昇華：①系統研習，力求精通；②躬身實踐，做到極致；③總結提升，從具象實踐上升至抽象理論，再以理論反哺實踐。 🍕補充如何透過財務數據強化對供應鏈的管理？ 藉助財務數據強化供應鏈管理可從成本分析、績效評估、風險預警、決策優化維度切入，簡單來說。 在成本分析層面，搭建採購數據庫，運用數據透視表剖析採購單價，及時處理異常情況；依據庫存指標結合 ABC 分類法管控庫存水平；構建物流臺賬，剖析成本性態實現優化降本。 績效評估環節，先確立關鍵指標並定期覈算，再與標杆企業比對找出差距；同時構建供應商評估模型，淘汰得分低的供應商。 風險預警方面，設定如現金流動比率等關鍵指標閾值，一旦觸及預警，利用數據挖掘技術排查數據異常，識別潛在風險，還可模擬極端情景開展壓力測試，提前擬定預案。 決策優化環節，投資前編制現金流量表、計算淨現值等指標，條件適宜便推進；定價參考產品成本並結合市場競爭態勢；繪製業務流程圖，着重優化成本佔比高的環節。 🌿這本書還有很多吸收不了的內容，接下來再慢慢消化。隨後可能會選讀帕拉格·康納的《超級版圖：全球供應鏈、超級城市與新商業文明的崛起》從經濟建設角度探討地緣政治變遷，但這本書寫在2016年。重點讀劉寶紅的《供應鏈的三道防線》以及林雪萍的《供應鏈攻防戰》。

讀書期間學的機械、法學、人工智能；實習做過AI產品經理、大數據平臺產品經理；畢業之後誤打誤撞做了採購。 公司基本沒有新人培養，來了之後兩眼摸黑。陷於處理日常瑣事中，找不到工作的意義。 自己便開始讀書，讀供應鏈、採購的書籍。讀着讀着，感覺有了些門道。本書分爲三篇：供應鏈管理、供應商管理、採購管理。 第一篇讓我瞭解了供應鏈。供應鏈橫向切，就是採購、生產、物流三個職能的執行+計劃的領導。供應鏈縱向切，就是產品流、信息流、資金流三者的集成。 第二篇讀過後，我對之前的認知有了顛覆的理解。世人對採購的誤解太深了，遇到一個人，和他說我在做採購，對方就會說這是肥差。結果在這一年的工作中，我的心態一直高高在上，沒有和供應商處好關係，把供應商當朋友。自己充滿了戾氣。 後來隨着讀書變多，以及碰到了一個好的領導。自己開始重視起採購這個崗位來，也理解了供應商管理是採購的核心。 供應商管理分爲五步：分類分級、評估、選擇、績效管理、集成。這五步說起來容易，但每一步都有很多要做的。不一定技術含量有多先進、領先；但能做好採購的人也是要情商十分高、工作十分認真的。 接着就到了第三篇，採購管理。這是讓自己意識到工作不足的篇章。大部分公司的採購部門都把降本議價當作工作的核心（比如我司），但這是“小採購”的做法，這也是採購管理的第二個階段（最低價）。第三階段（總成本）怎麼做？誰來做？沒有見到過這樣的形態，後續多讀一些最佳實踐來補充知識。 做大采購要人才先行，釋放資源。集中採購是個好方法，但不一定適合所有企業的所有階段。年度降價要師出有名。討價還價、談判是需要技巧，但無需過度關注。 書中還提到一個觀點：供應商降本三臺階。第一臺階的價格談判，就是價值轉移、竭澤而漁。但這種是比較容易衡量的，也是管理比較容易做到的。第二臺階電子商務，我司也在做，也就是數字化轉型。大部分有點規模的企業都在做吧。第三階段則很難了，設計優化。這對採購人員的要求十分高。能做到第三階段，纔是真正做到了“供應鏈管理”。 以上是我結合自己經歷、工作，讀書後的一些感悟。 書自己讀的也不少了。漸漸認同這個觀點：精讀一本勝過泛讀十本。進入一個行業、接觸一個新的領域，一定要讀經典之作。差書容易把人帶歪。就跟學詩就要讀唐詩，學詞就要讀宋詞是一樣的道理。 當然了，讀完本書後，自己也感覺有些問題：本書一直在強調對供應商的管理重選擇、重改進；輕淘汰。作者也提出很多新的、反常識的觀點：在完全競爭狀態下，一次競標即可得到合理的價格，無需再次談判殺價。 當然，本書可能適合大公司、長期合作的供應商。對於小公司、管理粗放的，則認爲採購嘛，是個人都能幹。 很多時候，很多事情，不是採購人員不想做，而是無效的。比如，供應商A的價格低，因此交期、品質什麼的都有問題，但對採購而言，採購只關注價格—因爲談的價格越低，採購人員的獎金就越高。這其實還是管理的問題。要向作者說的，設立跨部門的橫向指標。 目前我司採購就屬於劣質水平：採購人員疲於處理訂單和雜事；對供應商價格大殺特殺，導致交期、質量可能不達標。 知道書中的一些觀點，可能現在而言，並無用處（級別不夠），但或許以後某一天，能起到一點點作用，也不妄這時讀書。 良禽擇木而棲，賢臣擇主而事。畢業後第一份工作，沒有人脈、家裏人支持的自己只能跌跌撞撞向前走。未來的路不知道在何方。目前公司、崗位是溫水煮青蛙，但去哪裏更好、更有前途呢？採購或許是個好職業，但自己最適合做哪個職業呢？創業嗎？迷茫。 不管怎麼樣，總的來說，好書。推薦閱讀。 20250410更新 本書有點偏學術了，適合深入思考時獲得啓發。對於新入行的採購，可以看一些實用性更強的書

最大的感受是，在一個領域裏做到top級別的人都不會從你應該做什麼來直接給你講，而是會從本源來給你分析這個崗位的發展歷史，爲什麼發展到了這個階段，這個階段應該服務於組織的什麼訴求，怎樣去解決好組織的這個訴求。 從大處着眼，小處着手。既不忘看路，也不忘走路。

從2022年到現在，花了20左右小時讀完了這本38萬字的供應鏈書籍。 所謂供應鏈就是採購把東西買進來，生產去加工增值，物流去配送給客戶，環環相扣，就形成供應鏈。 然後因爲供應鏈的價值70%產生於供應商的選擇，而供應商的選擇主要在採購，所以作者分了三篇來講述。 第一篇:供應鏈全局；第二篇:供應商管理；第三篇:從小採購到大采購的轉變。 2022年看了80%，基本上是地鐵上完成，今天把剩下的讀完，依然津津有味。 我不是採購專業，也不是管理專業，讀這本書完全是因爲興趣。但在讀的過程中，學習到的卻不僅僅是供應鏈的知識，也是一種眼界的開拓吧。 作者劉寶紅說:要麼成爲領袖，要麼成爲專家。

供應鏈管理說難也難，說簡單有簡單，供應商管理靠互惠互利，訂單管理靠簡捷流程，整本書很厚，但是核心觀點其實不難理解，採購降本不是靠一味的壓榨供應商，更是要靠工藝升級帶來的技術降本，對供應商做好分級管理，給予合理份額，採購訂單的執行要靠信息化，提高信息流程速度，進而提高工作效率，前公司是美的的供應商，美的對供應商開放系統端口，給與專業培訓，一切按照美的的規則來，其實需求對齊後，雙方都省力，大公司的標準是嚴苛的，想要進入大公司的供應商庫很難，但是一但進入，生意就會比較穩定，有段時間，爲了配合比亞迪的審廠，公司各個部門抽調員工，成立專項項目組，針對比亞迪的審覈要求，一項項整理，全部無條件提供，就這種狀態下，第一次審廠還沒過關，又經歷了痛苦的整改，第二次才過關，但是大公司對待供應商的管理經驗，你不能完全複製給你的供應商，大公司對供應商的管理能力，議價能力都是比較強的，而供應商對下級供應商的管理，把控能力大大減弱，灰度管理，各讓一步，方可長久。

本書內容從大到小，從寬到窄，逐層遞進。以成本、交期，質量作爲考覈目標，在內部根據目標確定高效流程，劃定利益邊際和考覈指標，針對階段性量化考覈目標制訂挖掘、篩選，優化，培養、淘汰機制打造行業優質供應鏈，讓供應鏈成長爲產業鏈健康發展的重要因素。 對於供應鏈的打造，就如公司了招、選、留、育、培養人才一樣，只有能力專業，素養過硬，品德過關，機制實效性激勵性靈敏性可控性對應目標有效性。工作方向對了，慢慢都會理順的。供應鏈管理的基礎打好了，核心競爭力就能體現到企業核心競爭力上，就能體現到競爭優勢上，就能體現到業績績效，就是爲企業創造價值。 何爲懂，就是熟悉優秀企業案例，熟練打造高效流程，在人力成本和採購成本綜合效率比就是競爭優勢的體現。 何爲學，並不是說一定得讀萬卷書，關鍵是精讀幾本好書；做，並不是說一定要幹多少年活兒，關鍵是邊做邊琢磨，觸類旁通；總結提高也不是說做個學究，寫出本大部頭來——少看電視少上網，多跟人交談，不管是同行還是別的行業，都是很好的總結提高之路。 本書分三篇。第一篇講供應鏈管理，全面介紹供應鏈的輪廓，瞭解供應鏈的整體性。第二篇會縮小範圍，聚焦供應商管理，因爲大約70%的供應鏈增值活動發生在供應商處，供應商管理是供應鏈管理的重要一環。第三篇探討採購管理，因爲供應商是採購的供應商，而採購直接決定了能否選好、管好供應商，從而決定供應鏈的績效。 在整體輪廓方面，把供應鏈從橫向產供銷到縱向產品流、信息流和資金流的角度來闡述。供應鏈管理就是對這三條流的集成管理，而供應鏈的績效呢，最終要反映到這三條流的效率上。 接着導入複雜度控制的概念。複雜度是供應鏈成本的驅動器，複雜度控制是把成本降下來、交付做上去的關鍵。成熟行業，誰能控制複雜度，誰就更有可能生存下來。 重點闡述牛鞭效應和供應鏈的庫存控制，供應鏈的種種問題，最後總是反映在庫存上。消除信息不對稱，控制牛鞭效應，拿信息換庫存。 最後學習供應鏈的降本三臺階：超越談判降價（臺階一），導入精益生產以降低生產成本，藉助電子商務以降低交易成本（臺階二），並且上升到價值分析、價值工程以降低設計決定的成本（臺階三）。跨越供應鏈的降本三臺階需要跨職能協作。供應鏈的根本思路也是突破部門壁壘，從局部優化上升到全局優化。 感謝作者提供大量國內外大小企業經典案例分享，經驗固然是學習少走彎路的重要前提。 作爲企業管理運營的一部分，供應鏈，質量體系，營銷體系，財務體系，都是由人財物進行相連互動，都要以公司利益，老闆思路作爲導向前提，在設計策劃時，一加一大於一，大於二要作爲重要前提。老闆請大家來是爲了共同實現老闆要的目標，目標一致，大家建立互信，做好自己的同時，幫助公司階段性短板進行補短，就是在爲老闆分憂解難。公司發展了進步了賺錢了纔有大家的。團隊建設，組識建設，流程建設都是爲了組織目標，老闆要求而服務的。供應鏈不僅僅是採購的開源節流，不僅僅是供應鏈的管理，不僅僅是工程進度，生產進度的前提也是質量管理的基礎，不僅僅是拉弓開箭的排頭兵也是服務協調產供銷的後勤保障部隊，不僅僅是少花錢多進貨，要保持持續性和健康發展的後勁有力，不花錢少花錢要相對於質量和交期，還要讓物流，週轉率都能呈現動態的運行狀態，每年的供應鏈的開發和淘汰機制要保持動態管理數據支撐信息對稱。越是在不重要的技術，營銷，生產角色越是要提現超越其他部門的職業運營水平。

此書總共1538頁，歷時39個小時，每天基本50頁，讀的是電子書，很高興在1月4日完成了閱讀。 因本人從事採購也有十來年了，在崗位上一直兢兢業業，但因個人能力不突出，也未受到領導的重視，對於這本書也早有耳聞且買過了紙質檔的，但是因爲個人懶惰等原因看了一些又中途放棄，可能因爲書比較厚，也有恐懼感吧，哈哈。 現在工作遇到了瓶頸，也想在自己工作領域得到一些啓發，同時能提升自己的個人能力，所以拜讀了此書，當然你想通過此書就得到立馬的提升和工作的改變，也是不可能的，耐得住寂寞，穩紮穩打，將實踐與理念相結合，才能得到啓發和成長。 當然讓我感受很深的是，讀這本書，讓我對實際當中的工作有了很多的不謀而合，我們部門領導的整體工作佈局，大方向均都是一致的，也體現了我們部門領導的專業性，具體包括幾點： 1、化被動爲主動，包括內外部的溝通。採購屬於支撐的職能，最主要的是提供服務，保障市場的需求。1）需求問題，主動識別需求，推動需求計劃落地，因爲我們計劃部門的職能是弱化的，所以我們採購會季度召開需求計劃對接會，與業務需求部門定期開會討論，內容有：推動年度需求計劃落地，需求預測，預測100%都是不準的，但是有預測好過沒預測，預測的需求結合往年的數據支撐（這裏的數據支撐目前還是很粗糙），形成終版的需求計劃，推動採購執行；b）推動戰略備貨，尤其前幾年芯片行業緊缺，梳理物料採購週期確認瓶頸物料，主動推動內部戰略物料備貨，在很大程度上緩解因行業緊缺造成的物料短缺，在內部有了主動權，形成了採購的專業性。2)採購提前介入研發選型，在項目初期，採購提前介入，針對新物料由研發提出選型表要求，由採購提供選型方案供參考，儘量在合格供方目錄內選型；針對老物料由採購梳理物料庫，推動研發儘量在現有的物料庫內選型（物料庫主要是包括前期已使用過或選型過的產品）。儘量控制在可控的範圍內，除非是現有合格供方現有物料內無法選型的產品，大大減少物料數量的增加和合格供方外的數量，同時推動物料的標準化和通用性，減少物料的複雜度，形成規模效益，降低生產成本。3)通過需求計劃對接會，定期展示採購階段性的採購工作，包括採購數據展示，供方佈局情況，新項目支撐資源進展情況等彙報，加強與相關部門的信息溝通。 2、供應商管理：季度彙報供應商佈局，對供應商分類分級管理，評估供應商合理性，選擇供應商，供應商的績效管理，供應商的集成管理。1）確定戰略供應商、優選供應商、一般供應商、積極淘汰供應商，消極淘汰供應商。針對前期的採購工作，也許是有不合理的地方，但是存在即合理，新領導上臺並不是新官上任三把火，而是對既有的情況保持開放的態度，對於不合理的供應商確認是積極淘汰還是消極淘汰。2）供應商分類完成後，確定哪些是要積極淘汰的哪些是消極淘汰哪些後，確認現有供應商是否能滿足當前物料需求，評估現有供應商的合理性，選擇新的供應商，補充新的資源進來。3）再就是對現有的供應商進行績效管理，我們會季度統計供應商的績效，從質量、成本、服務、交付、風險管控（人員/資本/固定資產），對於供應商績效統計的渠道，主要通過打分（成本），質量抽檢合格率，不同部門每週對供應商履歷信息的收集等，通過供應商的績效管理，確認優秀供應商、合格供應商、不合格供應商，確認後續管理動作。4）供應商的集成化管理，我們不單單對我們現有供應商的管理，還要管理關鍵過程供應商，包括外包外協的二級供應商，關鍵工序供應商，包括油漆供應商、模具供應商、重點原材料供應商等。 3、信息化管理，公司在21年上線金蝶系統（因SAP涉及外資未安排上線），公司再23年上線SRM系統，加強內部外部數據的溝通，數據的準確性和留痕。 4、成本管理，1）談判降價，是最基本的也是大部分公司都有的，我們有年度降本，特定項目物料降本，具體降本方式：設定報價模板，階梯報價，達到一定金額的折扣降本等。2）設計優化，選型優化，採購提前介入，推動物料涉及的通用性，降低複雜度，包括結構件的統型複用，螺釘的標準通用化，同時定期組織供應商的交流和培訓，加強與內部研發和外部供應商的技術交流和專業性提升。 5、流程化管理。每年定期審視現有的流程並根據實際情況進行調整和更新發布，流程不是死的，而是爲我們日常工作形成規範和貼合。 6、領導剛來的時候，並不是對現有不合理狀況大刀闊斧去改革，而是不斷去優化，因爲存在即爲合理，動用原有的框架只會適得其反。 當前工作採購做得不足的地方： 1、需求管理，仍未到位，與市場脫節，從市場把握的信息很少，消息是閉塞的。 2、需求計劃未做到位，仍是有單來就備貨，推動式採購 3、供應商管理未做到位，雖然現在有管理動作在做，包括履歷信息收集，及時發佈通報，績效管理，優秀、合格、不合格供應商，但是包括從供應商選擇，到供應商管理，仍然沒有做紮實做透，管理仍是鬆散，包括之前也提到過的，供應商的現場評審，如何評審，評審小組由哪些人配備，是否屬於專家級的？供應商的績效管理，針對

【Why】閱讀目的 4月中旬，在美國貿易限制的背景下，馬斯克在X平臺上推薦《1493》，有位書友說「他提到這本書爲了發表他對川普關稅戰的不滿，他最瞭解供應鏈的複雜，不但是特斯拉，就是整個美國汽車製造業都需要中國的零配件，更不要說被嚴控的稀土。」 同時近期自己在更換工作，有個offer上崗位：供應鏈管理。但自己以前並沒有系統瞭解供應鏈，只是本行業的上下游都接觸過，所以作爲供應鏈的外行來閱讀這本書，瞭解供應鏈。 【How】這本書是怎麼講述供應鏈管理的 第一篇供應鏈管理，給出一個全面的輪廓，特別是那些新到供應鏈領域的人。橫向上是採購，生產，物流，服務。縱向上是信息流，產品流，資金流等。 第二篇縮小範圍，聚焦供應商管理，因爲大約70%的供應鏈增值活動發生在供應商處，供應商管理是供應鏈管理的重要一環。 第三篇詳細探討採購管理，因爲供應商是採購的供應商，而採購直接決定了能否選好、管好供應商，從而決定供應鏈的績效。 其實是兩方面的內容，即What與How，特別是供應鏈的全局觀方面，啓發甚多。 整體讀下來思路清晰，而且書中案例超多，語言也很接地氣，但部分內容有連篇累牘之嫌，比如小採購到大采購這一塊兒，總結下來就是小採購注重的是交貨、壓價、跟單等執行層面的事務，而大采購則上升到戰略層面，能夠從採購需求着手，且具備整合內外部資源的能力；而事實上哪個崗位不是這樣？基礎的運管崗位其實就是訂單跟進、數據分析，是公司目標實現的具體執行；而高級的運營經理對戰略負責，制定規劃並給出實現手段。 一個職業，當其垂直上升到一定層面都是殊路同歸。當然，基層工作的鋪墊也是極其必要的，由於不瞭解執行層面的種種困難和細節而提出的戰略，往往在落地性方面欠佳；這也是爲什麼採購員要懂生產流程、懂材料，要去工廠，與流水線一線工人進行交流的原因，只有這樣我們才瞭解哪些供應商該淘汰，如何進行供應商分級管理，哪些運作環節需要優化，哪些部件可以用更低價的替代品...形成戰略之前，必須清楚地知道當前的狀況和存在的問題，因此這些信息的收集都是極其必要的。 【What】不扯了，老老實實整理下讀書筆記。 （一）供應鏈管理的相關概念 1、什麼是供應鏈管理？ 就是對供應商到客戶的產品流、信息流和資金流的集成管理，以達到供應鏈價值的最大化。在實操中由三大領域構成：供應管理、運營管理、物流管理，其跨越企業管理中的供、產、銷三大塊（另三塊是人、財、物）。 【供應管理】：供應管理起源採購管理，前者圍繞訂單，後者則側重供應商的戰略管理。這個環節直接關係到企業的成本控制，延伸到公司的資產、現金流等的管理。從時間跨度上講：新產品設計、開發（分析開支、確認需求）——> 投入生產&跟進（資格化供應商、選擇供應商） ——>產品生命週期結束（保質保量） 【運營管理】：是對公司的相關體系的設計、運作和改進，以製造產品和提供服務；它是把原材料、人力、技術、資金、設備等轉化爲產品、服務的增值過程，都是些瑣碎繁雜的事。 【物流管理】：管理對象是產品、服務、信息的流動和儲藏；且不僅包含正向流動（supplier to customer),也包括反向流動（customer to supplier），即退貨、保修、返修等售後服務。 物流成本包括：倉儲、分銷、運輸、庫存、供銷規劃、物料搬運、第三方物流等； 物流路徑：供應商->配貨中心/批發商->零售商->終端用戶 2、供應鏈的三流集成： 產品流的最大挑戰不是生產、運輸或倉儲，而是供應鏈的透明度，實際還是信息流問題。資金流的週轉不靈往往與庫存問題並存，而庫存則與信息流息息相關。 3、複雜度——供應鏈管理的大敵 沃爾瑪、麥當勞、可口可樂成爲世界級公司的一個共同原因：在控制成本的同時對複雜度的成功控制與管理，讓消費者感覺不到差異。 這裏其實是一個平衡的問題，即創新性與複雜度；怎麼做呢？ 向複雜度全面宣戰。向全公司宣告低複雜度的重要性，於銷售：低複雜度意味着生產週期短、高響應速度，客戶滿意度；於財務：低成本、低庫存、優化資金流；於設計：更短的產品開發時間，與更少的供應商合作。 方法論：六西格瑪 過程：定義複雜度->瞭解現狀->因人而異制定目標->降低複雜度->持續監控 重點：砍掉不產生價值的環節、不盈利的產品、不合格的供應商，集中採購 4、牛鞭效應 指供應鏈上的一種需求變異放大現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱爲牛鞭效應。主要成因在於預測與緩衝庫存的層層放大，其實還是信息流的問題。 5、降本的誤區 5.1、獵人模式&牧人模式 降本始終是供應鏈的一個重要目的，作者單獨做個強調，現在傳統銷售聚焦在壓縮採購價，因爲這種方式最簡單最直接，但是過分壓價，相應會喪失供應商服務的支撐和重視，從而失去長期支持，陷入”招商-壓價-服務無法滿足要求-重新招商-再次壓價“的怪圈。 經典的就是通用的”獵人模式“和豐田的”牧人模式“之爭，最終通用被打的節節敗退： 通用、克萊斯勒等歷來奉行“獵人模式”，注重短期利益，嚴重損害了與供應商的關係。 什麼是“獵人模式”？舉個例子：通用設計出一個零件，向多家供應商詢價，找到合適的供應商（往往也意味着最低價），業務就給了該供應商。過了一年半載，通用來要年度降價，給我x個點，怎麼降是你的事。迫於通用在汽車行業的採購量，供應商只有說Yes的份。再過一年半載，通用又來了，又要y%的降價，供應商還是隻有說Yes的份。又過了一年半載，通用第三次來“降本”，要z%的降價，怎麼降你的事。供應商已經是“要錢沒有，要命一條”，沒的降了，通用就發話了：你不想跟我做生意了？於是就轉廠。通用這麼大，總有供應商不惜工本地想擠進來。不過原來的供應商可慘了：原來爲通用投資建廠，千百萬美元的投資，還有大半沒收回來呢，要找新客戶，談何容易。於是不得不裁員，甚至關廠房。 同樣的豐田和本田，它們有嚴格的目標成本和持續降本指標；但不同的是，它們更多的是與供應商協作，一起優化生產工藝和產品設計，來推動更高層次的降本。比如本田有專門的供應商工程師，到現場幫助供應商改進生產與質量管理體系，提高良率，消除浪費，從而降低生產成本，而且比“獵人模式”降幅更大。比如通過生產工藝和產品設計優化，豐田曾在一款新車型上降本30%左右。 5.2、 可降本環節在哪裏？ 可降本的環節包括談判降價、流程優化和設計優化： 1）談判降價 談判降價最容易，但空間最小，長期來看，市場競爭總是充分的，單個供應商不可能有可持續下降的利潤空間； 2）流程優化 一輪又一輪的價格談判，低垂的果實已被摘完，如果想持續有降本空間，就需要通過流程優化來實現規模效應：通過需求和供應商的整合，讓產品側複雜度降低更加標準化，通過數量和品類整合供應商，實現集中採購，從而實現規模效應，實現成本降低；配合互聯網技術、流程改進，降低交易成本，提升交付效率； 3）設計優化 這部分是最大潛力所在，因爲產品成本的百分之七八十取決於涉及，比如材料選型、技術規範、公差等級等。供應商通過需求層面的介入，配合專業知識，合理規劃和設計產品，從而極大的提升產品價格競爭優勢。 當然這部分也是最難得，因爲需要拉通從需求-生產-採購的整個鏈條，也需要處理好和供應商的商務關係，輔以長期的合作關係，才能實現。 （二）如何進行供應鏈管理 1、供應商的選擇 1）一級供應商的選擇尤其重要，尤其是供應鏈多於三節時，它起着承上啓下的作用 2） 建立指標體系以篩選供應商 指標包括七個方面：質量、成本、交貨、服務、技術、資產、員工和流程，合稱QCDSATP。即各個英文單詞的第一個字母，行業不同側重點會有不同。 前三個屬硬性指標被廣泛使用，是管理績效的直接表現；後三個是軟性指標，是保證前三個指標的根本。服務指標介於中間。並執行重複流程，即：開支分析、供應商現狀分析、確定供應商績效標準、定期反饋（採購方內部定期評估績效、例會）、糾偏措施（供應商開發、尋找新供應商等）。 題外話：這裏延伸一下工作中平臺對供應商的管理： 經營分40%，服務分30%，合作分25%，信息分5%。（不同時間權重稍有調整）也是一種系統的管理。 【質量指標】：常用的是百萬次品率（優點是簡單易行，缺點是不同價值的部件所佔比例一樣）；質量成本（cost of poor quality, COPQ)可彌補百萬次品率的不足，因其加入了權重設置。質量領域的指標還有很多，例如樣品首次通過率、質量問題重發率、最終客戶退貨率、保修/維修成本等。 【成本指標】：常用的有年度降價指標，採購單價差與降價總量需要結合使用。 【交貨指標】：按時交貨率。計算方法很多，如按訂單、按訂單行、按時。 If you don't measure, you don't know; if you don't know, you don't manage. 你統計什麼，便得到什麼。這是六西格瑪質量管理中的一個基本概念，個人覺得它放在時間管理、目標管理方面同樣適用。 2、供應商的整合： 1）集中採購，這裏需要考慮的還是一個關於平衡的問題，即集中度與靈活度、響應速度。 2） 設計標準化 3）合格供應商清單，給供應商分類：戰略級、優選級、身份未定、消極淘汰和積極淘汰等類別； 總結的方法論：設計上推行價值工程與價值分析、生產上推行精益生產、質量上推行六西格瑪管理。 聯繫工作發散一下，平臺的規則邏輯其實就是各種平衡關係的體現，比如用戶與商家的平衡，用戶即用戶分爲新用戶與老用戶體驗的平衡，而商家需要考量的又是大賣家與小賣家的利益平衡，經營與服務質量的平衡。相對於拼多多，淘寶更考慮商家利益，而拼多多更傾向於客戶。 說回供應鏈，供應鏈管理者考慮的則是集中採購與分散採購的平衡，集中採購意味着低複雜度及低成本，但可能意味着較長的交貨時間和較低的靈活性，分散採購則恰恰相反；再比如創新與批量之間的平衡，所有公司都提倡的創新，它往往意味着新配件，新的生產線或供應商，隨之帶來的是庫存和複雜度的提升。 而針對每個人，我們做的其實是在各種慾望間尋找一個平衡的支點，事業、家庭、身體、心理等。你越在乎什麼，你在哪條座標軸上就走得越遠，我們既要理解複雜度，同時也要降低複雜度的同時保證產品或是我們人生狀態的最恰當表現。

豆瓣評分8.9！作者劉寶紅，旅美供應鏈專家，暢銷書作者，西斯國際執行總監。畢業於亞利桑那州立大學，獲供應鏈管理MBA學位，現旅居硅谷，創立西斯國際，專注供應鏈管理領域的研究和寫作，服務本土企業。在供應鏈管理領域，劉寶紅旨在填補學者與實踐者之間的空白。 供應鏈管理的本質是協作。在方法論上力求有所突破，不能光"更努力"，而是要"不一樣"。這也是始終貫穿本書的一條主線，即從不同角度來審視那些司空見慣的問題，真正理解"爲什麼"，以便更好地解決"怎麼辦"的問題，最終通過改變能力來改變行爲，並通過改變行爲來改變結果。 本書依舊堅持三項基本準則：● 不宣傳走捷徑；● 不宣傳不實踐；● 填補學者與實踐者之間的空白，給熱衷實踐的人看。

這本書讀完吧，感覺有點像讀了半個MBA，或者說讀了個精華濃縮版MBA～ 因爲書裏的知識基本上都是自己的知識盲區，而且作者實幹出身，一上來東西講的比較細緻入微，所以開始讀的時候覺得有用的知識很多，但是有點消化不了太多瑣碎的知識，讀了一半才找到主線和重點，抓住了重點，後面明顯輕鬆多了。 總結一下供應鏈知識： 1、所謂的供應鏈就是供產銷 2、供應鏈核心工作在於供應商管理，佔到成本70% 3、採購已經是供應鏈上最核心的工作崗位 4、供應鏈管理絕對是一門藝術，一門平衡兩級的藝術 （1）集中&分散：集中降低缺貨風險，提高庫存風險，約束創新活力，適合大量標準件，分散則反之 （2）談判&博弈：談判目的是雙贏合作，博弈是互相壓榨 （3）尋源&管理：尋源不是圖便宜價格，關鍵是尋求長期合作伙伴，通過後期管理共同升級；管理重點是搞明白用戶真正需求，而不是簡單替客戶把方案做出來！管理關鍵是整合顧客需求、客戶工程師和供應商工程師，形成有效相互配合機制，採購要協調各個層級的合作，站在更高維度統籌安排，不能陷入局部碎片化問題中不能自拔！ （4）顯性價格&隱性成本：不能只看表面材料、配件這這價格高低，越靠近客戶的終端，出錯的潛在損失越劇大！ （5）橫向&縱向：垂直上下級和平行部門之間要有協調考覈機制，不能各管一攤，導致三角債一樣的死循環 （6）小客戶大供應&大客戶小供應：最合理結合點是佔用供應商30%產能 5、越簡單越有效，供應鏈效率關鍵在於降低複雜性：需求的複雜性，組織的複雜性，流程的複雜性，信息流傳導的複雜性 6、供應商管理關鍵在於建立可數據統計的量化績效體系，並根據體系合理分類供應商，長期維護戰略供應商，長期優化升級好的供應商，考察調整問題供應商，消極淘汰不合格供應商。儘量避免積極淘汰帶來的雙輸效應 一些思考： 1、之前學的價值投資，從估值到財報，再到企業文化，再到商業模式等等，總歸還是心裏沒底。看了這本書終於明白問題在哪裏了！太不接地氣了！這類在供應鏈上實幹出來的人寫的書，總結的經驗纔是最寶貴的！而且看完了實幹家的書，對之前那些浮在半空中的道理又理解的更深入了！ 2、真正的好公司，在於供應鏈管理優秀的公司，尤其是大公司。之前看的定位聚焦基業長青從優秀到卓越之類的書都太虛了，這本供應鏈管理包括了之前看的所有這些書的精華了，而且遠遠要比那些書講的踏實！現在再回顧那些書，寫得一點都不好！ 3、看很多書提到未來中國房地產要從量到質發生變化，總是膚淺的理解爲質量、舒適、環保等等，其實，供應鏈管理纔是真正的質變 4、管理企業供應鏈，從術上說，特別特別像孫子兵法的‘五事’，從道上說，特別契合孔子論語裏的思想，利他，無我。而在具體問題上，又有一種無常的特徵。越來越發現中國傳統文化的深奧，中國古人其看問題的緯度是要高於西方哲學的。中國傳統哲學更強調一種由內而外的看似因果，又高於因果的一種極高緯度的思維模式。一兩句話說不清楚，現在只是隱隱約約感覺到是這樣，有那麼一點非常道的意思 5、普通人知識盲區太多，水平不到，尤其是企業實踐經驗不足的時候，還是不要妄圖學老巴和芒格，老老實實分散投資，利用一些技術分析博弈和週期的知識才是正道。多向實幹家學習，少看沒有一線實幹經驗人的書，包括張磊之流 6、打鐵還要自身硬，踏踏實實學習，靜待機遇 先總結這麼多，這書內容太豐富，寫了這麼多也還是覺得遠遠不夠，還有好多話不知道該怎麼表達，還是能力有限，無法get到書中很多