重新理解人力資源：華爾街投行HR的8個顛覆性理念

作爲一個人力資源從業者，讀完了這本《重新理解人力資源》，是讓我深受企發的，很多一些原本淺顯但是我沒有深入思考的現象被作者在書中清晰的指明。 我認爲這本書更多的存在於“道”的層面，他不在於教會人力資源從業者怎麼做“正確的事”和如何“正確地做事”，而在於給人力資源從業者樹立，到底什麼是“正確的事”。其中有一些觀點讓我非常深刻，比如：1.每個企業都應該有自己的薪酬理念；2.在不同定位的企業中，人力資源部門應該從事不同角色；3.人才的兩個悖論：人才總是向有人才的地方流動，而最缺企業的人才一定是最不珍視企業的人才；4.真正成熟的企業和好的企業應該能夠通過校園招聘培養人才，知識在羣體中是容易被傳播、放大和留存的；5.要客觀看待“大鍋飯”，更多將員工的績效考覈與公司業績相鏈接；6.績效考覈更多考覈行爲而不是結果，以及獎金與晉升的關係，晉升更符合公司企業文化的人，而對業績好的人採取獎金激勵；7.外資的郵件文化；8.決不允許與你共事的人失敗。 我認爲很多企業的隕落，不在於沒有先進的人力資源技術和工具，而在於從頂層對人才和對人力資源管理的態度出現了問題。很多企業的領導認爲員工是成本，而把降本增效作爲企業的目標，因此人才在他們眼中只是產生經濟效用的工具，對於能夠產生更好經濟效用的“工具”，則會得到重用，而對於不經濟適用性的“工具”，則會被淘汰。然而，從本質來講，企業是旨在創造價值並滿足市場需求的經濟組織。價值的創造，不僅僅包括經濟價值，還包括社會價值。還包括社會價值。企業依託產品與服務賺取經營收益、實現資產增值，夯實自身生存發展根基；同時承擔就業供給、技術革新、綠色低碳、民生服務、行業規範等社會責任，兼顧股東收益、員工權益、客戶訴求與公共利益，二者是相輔相成的。企業唯有平衡好盈利目標與時代需求，在回饋社會的過程之中拓寬自身成長邊界，方能實現可持續的長遠經營。

這本書是一位30多年老兵在人力資源領域的深度思考，而且很明顯能看出他在敘述過程中的超然，並未約束在人力資源專業範圍。 當前我在人力資源實踐上基本都停留在技術層面，做項目是從技術的角度直接解決問題，但方案對企業和團隊而言，是否會有長期的隱患，我不會考慮很多。用現在的話來說，我的實踐就是簡單地從1到n的量的複製，並沒有形成從0到1的質的飛躍。所以有必要把做事的模式做個轉變：先從理念到方法論，再到技術層面。 合上這本書，長時間縈繞在腦海中的知識有如下幾點： 1）人力資源部的來源和異化過程； 2）薪酬總盤，其中“大鍋飯”的闡述讓我一哆嗦；3）人才的兩個悖論； 4）360考覈； 5）知識運用的3個形式； 1. 人力資源部的來源和異化過程 作者先給出異化的概念：主體發展到了一定階段，產生了子體，子體卻反過來控制了主體。 老闆在創業階段什麼活都幹，一個人包攬了銷售、生產等等；到了發展階段，老闆開始把行政、人事、財務等非核心業務內包給幾個人，後者成立單獨的部門；在成熟階段，考慮到價值創造和成本，老闆開始分配權力，進一步把業務內包和外包。 人力資源部經過逐權異化和求存異化兩個階段，逐漸長成今天的模樣。從成長的基因來看，從一誕生就是爲企業或客戶提供服務的，而非實施權力，但是人力資源部要不要回歸本源？作者說：要的！ 人力資源部就是企業商業活動內部分工的結果，而企業權力內外分配的過程，也是人力資源部職能的發展演變過程，凝結着人力資源部對自身角色及如何爲企業創造更大價值的思考。 2. 薪酬總盤方法論 傳統的薪酬公式爲：底薪*績效係數=獎金 投行的新公式爲：總薪酬-底薪=獎金 前者約90%的企業都在用，它的劣勢在於企業容易被明星員工綁架，員工會把籌碼壓在底薪上和企業討價還價。 後者操作時把（投行）企業收入的35%~45%作爲薪酬總盤，薪酬總盤減去員工的底薪、限制性股票（如有）和福利後就是個人拿到手的年度獎金；而底薪是依據員工技能、歷史底薪、市場水平等確定的，在高度市場化的行業中這個很透明。在這個理念下，員工就會把籌碼壓在總薪酬上，因爲總薪酬越高，獎金就越多。 3. 人才的兩個悖論 悖論1：人才的流動不以物以稀爲貴爲原則，哪裏缺少人才，人才就流向哪裏 正解：人才只流向人才更多的地方，正如資本只流向資本聚集的領域 悖論2：人才越少的企業，越重視人才 正解：人才越少的企業越浪費人才，這是人才趨優性的結果，優秀人才在一起的最終結果是優上加優，“優秀+優秀”的結果是優秀的加倍，“優秀+普通”的結果是優秀與普通的平均 4. 360考覈 對於人才評價工具中的360考覈，可能前期受到某位講師的影響，對360在中國應用完全不抱希望，因爲中國人喜歡追求“和諧”。 不過作者給出的360考覈行爲的觀點確實很實用。從績效的英文單詞performance來看，它被翻譯成“績效”而非“行爲”，確實是很大一口鍋。作者強調： （1）表現要重於業績； （2）行爲大於結果； （3）行爲比結果更重要 但是，上述的論調一定要有個前提：員工所做的行爲是公司倡導的，抑或是對的！否則行爲不一定產生預期結果！ 5. 知識的理解和運用有三種形式 知道做什麼（know-what），知道如何做（know-how）和知道爲什麼做（know-why）。但是專業人員要想在職場上獲得跨坎式的提升（“0-1”的提升）還必須掌握做每一件事的原因，即“know-why”，這樣他們的職場人生才能更豐滿、得到昇華。“know-how”和“know-what”是知識層面的事情，“know-why”是智慧層面。

差點因爲評分錯過的一本好書。很多人力資源管理的書，都從人事管理到人力資源管理等階段來分析人力資源發展及定位，作者從從權利導向➡️產品導向➡️解決方案導向➡️服務導向，分析了人力資源不同的定位和理念，而且結合行業特點做了歸類分析，清晰的理出了以前那些我們似乎有感知，但又說不清道不明的規律和現象。以前覺得管理哲學很抽象、很虛，實際上它無時不刻影響着我們的選擇和判斷：哪些重要，哪些要做，用什麼工具，怎麼做……感謝作者的洞察和見解，一本專業書也讓人讀得意猶未盡。

感謝作者娓娓道來的關於人力資源工作的“道”，這不是一本直接提供技術的工具書，更像是一個指引燈，引導讀者思考、給讀者傳遞一種更深層次的理念。 人力資源工作人員不是權利的掌控者、不是被動的服務者，而是要做真正的業務夥伴、根據組織形態提供專業的建議。作者提到的兩個點印象很深刻，一個是所有人資部門的員工都應該有“佈道者”的意識和動作，幫助其他部門建立人資管理意識和素養。第二個是企業要建立一種有責任意識的大人才觀，要讓員工有持續就業的能力。這兩個聽起來很難實現，對人資工作者、對企業要求都很高，但是一個社會的良性運轉，是需要大的企業組織承擔一定的社會責任，一個企業的良性運轉，也需要看不到的人資工作者有博愛之心和惜才之心。 頗爲感慨的是，個人的一些人資工作的執念也算是找到了一些共鳴，總要有人去做難而正確的事情。

3點啓發 1.做業務部門的戰略伙伴，要有好的服務意識，熟悉人力產品方案，瞭解核心業務，還要將人力工作變成事業，能夠迅速提供多種方案，有提升組織流程效率的動手能力。 2.績效考覈的結果是識別優秀的績效，但這不是目的。績效考覈的目的是發現問題並有針對性地引導員工提升績效從而實現組織經營目標。 3.EDP培訓怎麼做，首先與管理層討論並設計課程，先給管理層培訓，被認可後，再推廣至基層管理者。

顛覆-內化-精進：人～還蠻有意思的 如題目所示，確實有顛覆性認知，迴歸本源探究人力資源是一件值得點讚的👍 圍繞“人力資本”中的“人”和“資本”，談吸引、激勵、激發、培養、考覈。 除了品讀、碰撞💥書中的觀點，更需要深入思考的是🤔，結合當前組織的情況進行有的放矢的汲取和定製化。 OKR的理念其實已經很接近“人力資源“的本質，不過現實中，KPI導向還是頗爲嚴重，KPI+KBI似乎是不得不蹭的趨勢，而不是發自內行想去改變，當然現階段KPI+KBI或許是最佳方式，這樣有承上啓下的緩衝，不至於讓變革那麼劇烈而夭折，但對於KBI的強調、以身作則、及時coaching+feedback尤爲重要，甚至是唯一繼續向前推進KBI的方法（至少目前我的認知是這樣的）。 進一步分解，KBI的引導在於領導者的能力甚至魅力，而這期間的KPI重視也不容小覷，一定不是摒棄KPI，而是和KBI結合起來看，打組合拳，這裏面有兩個內涵：一是個人的目標設定的組合，即在想着完成什麼✅指標時，就要同時想到想咋完成，通過什麼方式方法，這些方式方法是否足以發揮到潛能及促成目標，注意是“潛能”和“目標”都要考慮，這樣就會不斷增進what和how到聯繫；二是團隊角度去看問題，即個人的目標在團隊的目標促進過程中起到了什麼作用，還可以通過什麼方式作出一定貢獻或提出一定建議促成團隊目標，注意這裏依然有兩方面，“個人還可以做什麼”，以及“給團隊有什麼建議”。 同時，產品思維、解決方案思維，很有共鳴。“人力資源產品經理”這是一個不錯的title導向吧😄把HR的每個例行或項目的設計、溝通、推廣、執行、評估等環節，都看成是產品，那麼我們應如何呈現呢，並且不論你目前這focus這什麼模塊上，但站在全局看的話，是否對整體解決方案有正向貢獻呢，這是一個不錯的思考維度，需要不斷輔導團隊成員朝這個方向去想、去做、去展現。 書中的啓發點： “道“（規則、自然法則、規律；願景使命價值觀），”法”（方法、法理；制度、規範、管理理念），“術”（形式、方式；管理思路、模式、技能與能力），“器”（具體工具與手段；表單、能力詞典），“勢”（當下所處的時空趨勢與演進方向）—迴歸本源：服務員工，激勵人！ 道以明向，法以立本，術以定策，器以成事，勢以立人。 獎金新思路：總薪酬-底薪=獎金 從問對問題到做對事情。教練的核心技能：問對問題。經由有力的問題，激發對方的潛能與擔責意願，以達到主動改變，交付結果的效果。 人力資源管理的基本問題： 1.人力資源部的業務是什麼？（吸引、培養、保留其所需人才） 2.人力資源部的顧客是誰？（企業所有員工） 3.人力資源部的產品是什麼？（招聘、薪酬福利、培訓、員工關係） 4.與人力資源部息息相關的夥伴都有誰？（員工、管理層、政府機構、諮詢公司、社區） 以企業的永恆爲己任，經營好人力資源部的業務及其產品，更卓有成效地爲”客戶“服務。 “公司的本質和目標不在於它的經濟業績，也不在於它形式上的準則，而在於人和人之間的關係，包括公司成員之間的關係和公司與公司外部公民之間的關係。“ 經濟學對人力資本的定義：天然歸屬於人的，包括健康、容貌體力、、幹勁、技能、知識、才能和其他一切有經濟含義的精神能量。人力資本時體現在人身上的資本，是人身上的各種生產知識、勞動與管理技能及健康素質的存量總和。 人力資源是人力的調配，決定商業模式的質變過程，人力一方面調整未來的個人與組織關係，另一方面又用個人與組織過去的互動決定未來。 ”職能導向模式“（即傳統的模塊化分工）vs ”解決方案模式“（產品<薪酬福利，員工關係>；招聘<校招，社招>；內部客戶支持<**業務支持，**業務支持>；外包服務中心），後者才能形成合力，把人力資源部分爲：產品、客戶支持、服務共享三部分。體現產品導向、解決方案導向及服務導向。人力資源工作者的4個角色：戰略合作伙伴（要有好的服務意識；要對自身產品非常熟悉；要了解所在企業的核心業務；要將人力資源部的工作變成事業）、行政事務專家、員工的後盾、變革推動者。 企業人才觀：縱向招聘（校招耕耘）；績優主義（基於能力和績效）；基於公司業績而非個人KPI。12個人核心能力定義表（溝通能力、決策能力、主動性、人際交往能力、判斷能力、領導能力、員工管理能力、績效管理能力、問題解決能力、對產品知識對掌握能力、銷售技能、團隊精神） 成功的招聘：讓入選的人覺得機會難得，讓落選的人覺得不枉此行，從而讓內部人才和外部人才保持對企業的持續嚮往。 ”藍血文化“（從校園招聘開始沉澱業務知識和經驗，接受企業文化）。招聘效果評估：”暑期實習生轉換率conversion ratio；學校產出率school yield；聘書被接受率offer closing rate；學校的貢獻度；學歷的貢獻度；市場競爭力） “銷售成本理念”vs“勞動力成本理念” “第一性原理”對思維方式，找點最核心的根本。 from KPI to KPI+KBI to KBI 管理的奧妙就在於人、物、事三者之間的關係。人是有創造力的，不同的人搭配不同的物與事，會產生不同的結果。考覈什麼—考行爲（輸入）；用什麼工具🔧（360度考覈）；怎麼考覈—三大考量要素。（1）表現要重於業績；（2）行爲大於結果；（3）行爲比結果更重要 管理者的角色不應是目標制定者、“袖手旁觀”者，輔導者、教練員、幫扶者。績效考覈的直接結果是識別出優秀績效與平庸績效，但這並不是績效考覈的目的（發現問題並有針對性地引導員工提升績效，從而實現公司經營目標，即“重輸入”）。360度考覈的本質是行爲考覈（“輸入”），一位員工的績效考覈必須從本人、上司、同級、下級等全方位角度來完成。17種核心能力：非量化的考覈指標（9種專業技能<產品知識、分析能力、口頭表達能力、書面表達能力、積極主動、判斷/決策能力、想象力/創造力、專業水準、團隊合作能力>；4種商業傾向<維護客戶關係的能力、客戶影響力、推行能力、商業直覺>；4種管理能力<領導力和人員管理能力、績效管理能力、公司資源管理能力、時間管理能力>） 可培訓性：訓練“鴨子”爬樹毫不意義。接受培訓的人具有學習能力；從招聘源頭做起。 獎金和晉升是兩種激勵工具。前者保密，讓收到的人知曉，隱私🔏；後者公開，反映企業倡導什麼樣的行爲和榜樣。 企業的3B人才戰略：自我建設人才庫build，外部獵聘buy，藉助外腦borrow。 高盛的人加班忙兩件事：一是幫助同事，二是回應客戶要求。決不允許跟你共事的人失敗。

首先作者解釋一些人力資源部的來源和異化過程，這個部分比較有意思點是作者以企業宗旨切入對人力資源的定位與思考。德魯克先生曾指出:“企業的宗旨必須是存在於企業自身之外的。因爲企業是社會的一種器官，所以企業的宗旨必須存在於社會之中。”人力資源作爲組織的一種器官，也必然存在於組織之中。同時，作者還列舉了多年前曾參加過的一次教練課程，就人力資源管理提出了四個基本問題 1.人力資源部的業務是什麼? 2，人力資源部的顧客是誰? 3.人力資源部的產品是什麼? 4.與人力資源部息息相關的夥伴都有誰? ①作者就以上問題給出了自己的答案以及答案背後的邏輯。他認爲:人力資源部的業務是： 吸引、培養、保留其所需的人才。 ②人力資源部的客戶是：企業所有員工。 ③人力資源部的產品是：招聘、薪酬福利、培訓、員工關係， ④與人力資源部合作的夥伴是員工、管理層、當地的相關政府機構以及諮詢公司和所在社區等利益相關者。 第二個有意思的點是成功的招聘：是讓入選的人覺得機會難得，讓落選的人覺得不枉此行，從而讓內外部人才保持對該企業的持續嚮往”把應聘者比作客戶來服務，（全面思考，我們能給客戶帶來什麼？我們的優勢是什麼？爲什麼選擇我們？等等） 人力資源領域有一個悖論:“人才越多的地方越吸引人才，人才越少的地方越浪費人才。”所以，公司要吸引人才就必須擁有更多的人才。 其實還有很多內容，總之，這是人力資源從業者值得讀的一本好書。

2020年7月11日《重新理解人力資源：華爾街投行HR 8個顛覆性理念》第13本 因爲對自己盤點，發現對於行業內的知識欠缺，於是搜索這本書。剛開始利用碎片化時間聽此書一遍，然後又看了一遍。最後用框架梳理一遍。至此，寫讀後感時，捫心自問，我學到什麼了？對於HR，我就是一個小白，雖然從事2年，但自己對其所知勝少。術業有專攻，術欠缺，道不明。這本書讓我理清楚一些思緒。 一、格局 作者在人力資源管理的理念中提到“知道如何做？知道做什麼？知道爲什麼做？”結合自己的切身例子。剛開始接到工作任務，我想着儘快完成交付的任務。雖然結果做出來，效果總會差強人意，總是不能讓上面的滿意。時間久了，我從接到工作任務後，就制定計劃，如何開展工作，先做什麼？再做什麼？需要那些資源！效率比以前更快，返工的次數也少了。我覺得是自己熟能生巧，知道上面想要的這種結果。看到作者的分享，我才發現，自己模糊的知道“爲什麼做”。如同一件事物的存在是有其目的和意義。如果我們只是去做，不去思考其目的和意義，會有什麼收穫呢？ 如同司機A與司機B，分別去飛機場接客戶。結果都是接客戶。但過程一樣嗎？司機A在接的路上思考，哪裏會塞車，走那條道路會更快抵達，在過程中在練習禮儀，如何迎接客戶？如果有東西怎麼辦？司機B可能會準時抵達現場，然後接客戶。 那麼我們對比一下，自己是司機A還是司機B呢？爲什麼要去接客戶呢？思考後會覺得爲了更好的服務客戶，給客戶留下好的印象。爲了服務好客戶，知道自己做什麼呢？會給客戶留下好印象。知道自己做什麼，就會思考如何做！我想這就是格局提升的祕訣。“知道如何做！知道做什麼！！知道爲什麼做！！！” 二、人力資源幹什麼的 作者借用德魯克大師的三問“企業的業務是什麼？企業的顧客是誰？企業的產品是誰？”轉換爲“人力資源部的業務的是什麼？人力資源的顧客是誰？人力資源的產品是什麼？”我思考後，發現自己竟然答不出來。雖然作者有闡述過程中的辯證，但我看得是雲裏霧裏。最好看到資料我恍然大悟，人力資源的業務是吸引、培養和保留企業所需的人，人力資源的顧客是企業所有的員工，人力資源的產品就是六大模塊（這就是HR的基本功），我從內心而言是認同作者說的話。我們的產品是六大模塊，作爲企業的部門，我們的業務就是爲企業輸送人才，培養人才！價值的體現如此!

說一說讓自己印象比較深刻的一些理念，作者非常強調理念，從思維出發決定了人力資源管理的模式，也就對結果產生了巨大的影響。 1.學習先進，領先的企業的一些理念，先固化再優化，就像小朋友從模仿開始，往往不明白意義，做得多了久了就逐步明白了。當然這可能會走出舒適區，但是爲了企業能夠有更好發展，這是必須的。 2.薪酬背後的哲學，作者崇尚的是類似於現在說的共同富裕式的分配概念，先把蛋糕做大，再視貢獻因人而異去分配。強調市場化薪酬，而非提成式的薪酬。提成式的薪酬會導致過分強調財務數據，短視，明星員工更在意獲取企業資源幫助自己創造價值，獲取更多財富。作者更崇尚從上至下，由公司全年收入來決定薪酬總額，再根據個人貢獻，績效考覈，崗位市場薪酬水平來決定分配。獎金=薪酬總額-底薪 3.人力資源部服務導向與企業乙方思維。以及對於人力資本的一些理解。 4.成熟企業要主要依賴校園招聘，強化企業自主造血能力，培養人，即使優秀人才沒有發展空間了，去到其他公司也是對社會的貢獻。 5.職級的積極作用。 6.推崇360度考覈。 7.企業化文化是一些共同的，爲優秀企業所有的一些直觀的做法規範，可鑑性強。

從高盛到摩根斯坦利再到中金，也許這本書更適合人才知識導向型企業的管理者或人力資源從業者閱讀。總體來說，我們認知領域下自認爲正確的觀念在這本書中佔據七成，而另外三成則屬於全新的認知。以下幾點值得繼續思考與實踐: 1.  以人才知識爲導向的行業或公司，應更重視縱向招聘，即對於優秀年輕人才的吸引與嚴格選拔。自下而上的人才發展體系有助於業務良性發展。 2. 時刻保持乙方思維，處理好HR服務型角色與策略型角色之間的關係，不逃避，不討好，堅守專業底線。 3. 明確工作中所涉及的企業文化與企業化文化概念，二者不可混爲一談。 4. 技術層面上，團結一切可以團結的力量走向集體成功。但需要遠離想影響你，想讓你和Ta一起失敗的人，例如凡事尚未開始就皆持否定態度，以及不看或長時間不會郵件的人。