指揮大師的領導課

本書從介紹領導力的三個要素開啓：刻意無知，思考差距和基調傾聽。 ●“無知”是探索新空間的意願。 ●“差距”潛藏着尚待開發的領域。 ●“傾聽”可以提供讓其他人在對話中充分表達自我的空間，改變觀點和意圖。 繼而通過介紹六位指揮大師的風格 ①不容置疑的獨裁型 ②恩威並施的家庭型 ③照本宣科的規則型 ④模糊的精神型 ⑤充分賦權的過程型 ⑥終極典範的意義型 以及他們各自的領導力影響來強調在當今變革的時代，踐行領導力三要素的必要性和重要性，以及我們如何以開放和包容的心態，以“無知”進行探索，視危機爲“差距”，以“基調傾聽”，鼓勵他人傾聽自己內心的聲音，並通過自我表達和積極參與並貢獻，從而使個人的“自我實現”的需求上升爲“自我超越”的需求，滿足“馬斯洛金字塔需求”。目標是即完成獨奏，也做好合奏。 作者做爲樂團指揮和音樂總監，有獨特的經驗和視角：從音樂的角度闡述領導力，並建議我們在六種風格中尋找自己的影子，不需定義自己是莫一種風格，而是練習拓展風格，做到不同情境下的遊刃有餘。 每位指揮大師的故事都很生動。本不是古典音樂發燒友的我都進一步想多去了解，瞭解他們的故事，他們的樂團，他們的指揮風采。 另：六位大師及他們的風格分別是： 穆蒂把樂手的參與當作工具或樂器；托斯卡尼尼把樂手當作他父權臂膀下的孩子；理查德·施特勞斯以照本宣科的原則限制他的樂手；卡拉揚相信樂手會遵照他的想法，而且只照他的願景去執行；甚至克萊伯只邀請樂手在專業方面合作和共享責任；而伯恩斯坦只是單純地召喚樂手以完整的人格來加入音樂創作、演奏、傾聽、作曲或指揮。

作者對於管理的看法是膚淺的，但是本書很精彩。作者是一個以色列的指揮家，20多年的指揮生涯給他找到了一條新出路：用音樂和指揮家的故事，給商屆人士以啓發。本書的結構兩個部分，第一個部分是作者總結歸納他所理解的“管理的要義”——我建議翻翻就得了，廢話多，也比較幼稚、片面。第二部分，是以6爲世界知名的指揮大師的風格，“揭露”或者具象化6種領導風格——我認爲有湊數的嫌疑。 但是6位指揮大師的故事太有意思了。書中記述了6位偉大的指揮家和他們的領導風格還有小故事： 1. 不容置疑的獨裁型領導：裏卡爾多·穆蒂 2. 恩威並施的家庭型領導：阿圖羅·托斯卡尼尼 3. 照本宣科的規則型領導：理查德·斯特勞斯 4. 模糊默契的精神型領導：赫伯特·卡拉揚 5. 充分賦權的過程型領導：卡洛斯·克萊伯 6. 終極典範的意義型領導：倫納德·伯恩斯坦 穆蒂、托斯卡尼尼、克萊伯，這三位，我接觸太少，不甚瞭解。重點看了斯特勞斯、卡拉揚和伯恩斯坦的部分。太有意思了。這就是本書的價值：提供鮮活的管理案例——那些日常生活以外的，但又足夠典型的案例。一下子，我對這三位指揮大師有了更細顆粒度的瞭解。 特別是伯恩斯坦，那個情商，那個語言技巧，那個優雅。我們確實希望被這樣的大師引領着。I fall in love into this old bird……no…… my dear Maestro.

穆蒂把樂手的參與當作工具或樂器；托斯卡尼尼把樂手當作他父權臂膀下的孩子；理查德·施特勞斯以照本宣科的原則限制他的樂手；卡拉揚相信樂手會遵照他的想法，而且只照他的願景去執行；甚至克萊伯只邀請樂手在專業方面合作和共享責任；而伯恩斯坦只是單純地召喚樂手以完整的人格來加入音樂創作、演奏、傾聽、作曲或指揮。這種全人（whole-person）模式定義了他的主要溝通方式：包括情感、智慧、音樂，甚至道德層面等的包羅萬象的對話。

相比領導力，我想這本書對我更大的價值對於指揮和古典音樂。更理解了指揮風格對於整個交響樂團表演風格的理解。 回到領導力方面，這本書講的更多是領導風格，作者特別強調聆聽和無我的重要性。在現實工作中，不盡其然。幾點小收穫 首先，這些大師都對音樂本身有極高的理解。他們的聽力都不差。 其次，他們各有方式讓團隊運轉起來，且有相當優秀的表現。 此外，排練的過程，和演出過程，同樣需要，同樣值得珍惜。

什麼是文化屬性? 王東嶽對“道”和“術”下了一個定義: “術，就是你能支配什麼(方法、技巧、幹法):道，就是什麼支配着你(規律、心法、思維認知、潛意識、內心世界、內在精神、精神能量、無形的力量)。" 文化屬性，支配了你對價值、利弊、得失的取捨，是支配你做出選擇的無形力量。

五星推薦 一本閱讀時始終有音樂伴隨的管理類書籍，以前所未有的角度，用清新脫俗之風淡雅闡述了枯燥管理學的精髓，也給未甚懂音樂之人，以指揮的視角看交響樂的韻動，站在天空的視角看管理。 每一個做音樂的人都是充滿個性不遜的，但如何讓上百位全世界頂級的音樂大師在一個舞臺一致的奏出最美妙絕倫的音樂呢？著名指揮家伊泰•塔爾格瑪給我們講述管理的奧祕，說來汗顏一個指揮大師對管理學的理解和運用遠比我們這些管理者更爲透徹。 著名指揮家伊泰·塔爾格瑪親述六位世界級指揮大師的指揮方式，也由此詮釋了六種領導風格。 “實際上，理解音樂的建構是領導力的重要隱喻，因爲它通過提高團隊的成績而拓展了個人的機會。事實上，在指揮台上發生的每一件事，都揭示了領導者要面對的最普遍、最緊迫的問題，在與莫扎特或斯特拉文斯基毫無關係的背景下提供解決問題的最佳方法。” 本書的內容提要： 領導者三大法則 1、做到刻意無知 獲得新知的有效辦法 有意識的無知和忘卻已知的答案，再次傾聽和追尋下新的答案獲得未知領域的知識。就如思考音樂和金融之間的關聯與相通一般，也就得出了此書。 十幾位或幾十位頂級音樂家的各自超乎尋常人敏感，和註定多變的性格秉性，估計管理難度比一羣精英投資經理還要難些。演奏前 演出前熱身時的東聲西調，和演出開始後正式一絲不苟的工作作風。 忽略差距 找出最強大的差距，並與其溝通，包容性處理是樂隊進行的必要。 Gap 差距 真空 void 演奏中的有效停頓有時就是差距， 基調傾聽 觀衆喜歡可以參與進來的表演，甚至於臨時表演，劇本之外的表演更讓他們興奮。 不傾聽別人說話等於在給自己製造麻煩。 做一個刻意無知的領導努力去基於傾聽。 指揮家安德烈·普雷文: 指揮家的作用是什麼？最簡單的比喻是交通警察，也就確保每個人都以同樣的速度、同樣的音量演奏。 一，裏卡爾多·穆蒂 不容置疑型獨裁領導，指揮家是唯一權威是作曲家的深度代表。 以立法者姿態，努力一絲不苟，不許下屬有獨立見解。 很少人會喜歡這樣的領導。 四重奏時不需要指揮，交響樂團必須要指揮。 獨裁領導忙死，下屬緊張死。 二、阿圖羅.托斯卡尼尼 恩威並施家庭型領導者。 演奏時緊張、防禦狀態、甚至帶着憂鬱，爲整體成績喜悅，爲錯誤而憤怒。脾氣暴躁。對自己和結果嚴苛。提前到場不要求特權。 1、家庭化需要同理心凝聚。 2、關鍵家長的個性。 3、穩固的關係基礎。 4、仍有創新吸收新事物的能力。 三、理查德.施特勞斯 照本宣科的領導 演奏音樂你不是主角，按照樂譜去做好了。 經典語錄不要流汗，不要看鼓手和長號手以免他們更賣力。 他認爲主角是原著。 管理制度的執行者，企業的發展守夜人。 交響樂團的指揮和搖滾樂的合作演練是不歡而散的，因爲對規則認知的不同。 1、規則領導者放棄個人管控慾望，避免控制產生的矛盾。 2、過度的規則限制創新更加陳舊。 3、沒有一部樂譜是不需要詮釋的。 四、赫伯特.卡拉揚 柏林愛樂團三十五年 模糊的精神型領導 你應該知道該怎麼做，如果不會看看你的同事。 指令從來都是模糊的，甚至靠精神眼神和額頭。 從低點往高點打拍子，和衆演奏家相反。 但在舞臺上的所有模糊動作能操作如此大樂團，全是得益於下面的平日準確訓練。演奏舞臺上會適度放開讓其發揮。 重培訓，放權於江湖。 1、責任、權威、能力之間的差距會帶來無比緊張與壓力。 2、溝通舒暢纔可以放權創新。 3、放下無所不知的權威，纔能有新鮮的答案。 五、卡洛斯.克萊伯 充分賦權型領導者 盲人聽衆能感受到他在跳舞。 與克萊伯演出猶如一起坐過山車一般興奮。 音樂是流動的，當不順暢時候就不是音樂。 管理而言美國三大汽車公司等級分明，反而等級分明的日本社會的豐田卻是每一個員工都可以參與到管理中。流程不是終點而是路徑。 基層制定流程有時比高層更爲適合通順行駛。 1、變管理爲合作。 2、賦權於羣衆激發挑戰心。 3、理解共贏創造共贏。 六、倫納德·伯恩斯坦 終極典範意義的領導者。維也納愛樂樂團。 是作者深有私心敬仰描述的大師。 百多名樂手共同能如一人般協調音樂的感受。 伯恩斯坦的演出投入和激情是無可比擬的，始終在每一場演出都尋找着音樂的意義，讓屬下也跟隨着一起感受與追尋，尋求更高層次工作的昇華，爲管理的高段位。 能叫出每一位樂手的名字，一起溫暖的感受同理心，喚醒樂手和觀衆對樂曲內心的聲音。 讓年輕人演奏羅密歐與朱麗葉時盡情享受出年輕感覺與時光。 總結： 穆蒂把樂手當作工具、托斯卡尼尼把樂手當作父權臂膀下的孩子、理查德·施特勞斯照本宣科限制樂手、卡拉揚相信樂手自我遵循和靈性而引導其願景、克萊伯邀請樂手一起跳舞、伯恩斯坦是召喚樂手們完全的投入進行音樂創作、演奏、傾聽、作曲或指揮。 書評終語： 如果你很想讓我告訴你現在怎麼做，那你只是想着急着下班回家，如果我們現在能一起喚醒自己內心的音樂時，我們就是在創作音樂。因爲音樂需要我們。

“只有當指揮家能夠利用指揮棒，讓樂團成員看到“揮舞”背後的意義，體會到整部音樂作品中的藝術意蘊和人文精神的時候，指揮家才能觸及指揮藝術的本質。事實上，這正是領導藝術的精髓所在。” 幾年後，我聽到其他樂團也這樣評價伯恩斯坦：“他提醒我爲什麼想成爲一名音樂家……他讓我找回自己的聲音。”這一點我感同身受，因爲我指揮過太多樂團，發現音樂家們已經放棄了自我表達，成爲執行音樂的工具——在那種情形下，他們自己的聲音消失了，只能聽見樂器發出的聲音。包括情感、智慧、音樂，甚至道德層面等的包羅萬象的對話。

指揮家的工作就是讓團隊成員凝聚在一起，激發他們的潛能，和諧、默契地演奏出優美的音樂。這和領導者面臨一樣的挑戰。所以偉大的指揮家都是優秀的領導者。這本書描述六位頂尖指揮家的指揮方式，其中每一種方式都對應到一種典型的領導風格。並通過這總結出領導的重要能力。 這可能會是19年對我最重要的一本書。它讓我重新審視“差異”的價值和意義，同時也讓我再次思考該如何傾聽。

無知，差距，基調傾聽：擁抱變化，跨界思維，探索更多的可能性，適應這個快速變化的世界。 指揮家，獨裁者和交通警察的矛盾融合體，很有意思的職業。在個人和組織的利益達到平衡，是藝術

一本關於領導力風格的書，六位著名樂團指揮家的領導風格和故事，挺有意思的～人力資源在強調靈活性和快速發展的商業、研發領域越來越重要，全人模式的溝通和領導太需要了. 不僅是帶團隊，擔當任何角色都是，預期、認知和性格是影響人行爲模式的決定性因素吧. 本性難移的話，多審視下自己對團隊成員的預期和認知（是否客觀），會很有幫助.