管理的本質（珍藏版）（精裝）

這本書以企業組織的角度來論述當下這個時代管理的本質，角度新穎、見解獨到，對於管理和企業組織、經濟的認識又深入了一步。 收穫最大的幾點： 1.什麼是管理？管理並不是一個具體的職能或任務，而是完成分工後的組織一體化的職能，說白了就是實現有組織地分工，將分工和組織同等考慮起來。如何實現管理？即根據企業價值創造系統制定出的具體的任務，通過計劃、組織、領導、協調、控制這五個要素把每一件事給做好。一個管理者，只是一個專業領域的工作者，只不過他能通過管理五大要素完成任務罷了。 2.時代經濟環境變了，前一百年是生產決定消費，只要投入資本擴大產量降低成本就能賺錢，適合的管理方式就是行政官僚系統（Top-down），但現在不一樣了，是消費決定生產，因爲供大於求、市場不斷完善，競爭日趨激烈，所以適合的管理方式是扁平化的授權系統（bottom-top），現在的重點是培育技術端和商務營銷端的知識勞動者，打通這兩端的溝通渠道，發揮好臨近一線的工作者自身的創造力和自主思考能力，從而更好的滿足客戶需求。 3.做企業，從0-1是一套邏輯，從1-100又是另一個邏輯，而後者比前者更難，所謂打江山容易守江山難。創業者要有遠大的格局和悟道的智慧，把企業看作是一個分工組織的共同體，是一份有着讓多數人有精神追求和實現精神滿足的地方，而不是自己的私有財產。以私有財產的思維做企業，是有天花板的。

讀《管理的本質》有感物質的本質，都是樸素的，不存在多餘的慾望和雜念。就像這本書一樣。我囫圇吞棗般看了三遍，越看越平靜。看的過程中，有四個字一直出現在我的腦海裏：不習權謀。本書字裏行間洋溢着不熱不燙的陽光味道，令我安靜得很！ 書中對勞動者用“做物品”和“做事情”來分類，更讓人信服，沒有半點的歧視。正如包教授在書中所說，退一萬步說，生而爲人就有腦子。其實，陽光、正能量從未缺少，只是在這個不規則的球體行走的時候，一路坑坑窪窪，才導致了些許的誤判。一些把“嚴刑酷法”“殺威棒”“胡蘿蔔加大棒”當成了管理，更有甚者亂用一知半解的兵法…… 同時，我對本書也是一知半解，因此對書中的語段進行感悟，從而加深記憶。 “基層是百年企業的根基，是創造財富和價值的源泉。”芸芸衆生，纔是真正的救世主，而所謂的管理者，其實能起到的作用微乎其微，只能起到“總結”“歸納”的作用。往往自以爲學識五車、滿腦理論的人，經常違背常理和常識，總是能自圓其說，文過飾非。 “常有老闆懷疑人性有問題，出國考察，得出一個結論：中國人沒有信仰。”至於人性，如書中寫的“陰在陽之內，不在陽之對。”只要是個人，都是會有缺點，更何況不存在神。難怪孔夫子不語怪力亂神，不應該老是談負面的東西，而應該揚美的一面，所以老祖宗說：“人心叵測”（人心不可以去測）。至於說“中國人沒有信仰”，雖然見識少、閱歷少，但是我所見的人，就算是再壞的人，都喜歡做一個“仁義禮智信”的人，這難道不是一種信仰麼？會說出這樣話的人，都是“求諸人”的人，不是“求諸己”的君子。 “在管理界確實存在着一批專家，好像就是喫這行飯的，炮製各種理念、工具或方法，稱“最佳管理實踐”，或新的管理學說”。不教而殺謂之虐，不戒視成謂之暴。所謂的專家忘了自己也是人，甚至運用封建王朝的一套“奴化”制度來鉗制，來冠冕堂皇的聊管理。炮製一系列的學說，無異於紂王的炮烙之刑，更可憐的是，居然有部分人趨之若鶩。其實，管理也好，運營也好，組織也好，無非種個地而已。 “最早的是管理18法……管理成了一種流行時尚，年年花樣翻新。”種個地，動作不是用犁，就是用耙，就是用耕……就算換再多的英文名、法文名，終究跟那個叫鐵蛋的人是同一個人。 “這些無知的精英和高素質的普通人，爲了提高自己的地位和權威性，往往會把政策和策略，推演到極爲細緻且無可挑剔的狀態，一切都用數字說話，即所謂科學理性與數字理性。”甚者用了“殺威棒”、“胡蘿蔔加大棒”。有時候在想，如果德魯克和馬斯洛知道，他們兩位大家學說在此地被左一個右一個的話，會不會吹着鬍子用鄙夷的眼光從墳墓裏跳起來。 從管理的角度說，勞動者可以從“工作的對象”做出嚴格的區別：一個是“事情”，另一個是“物品”；一個是“做事情”的勞動者，另一個是“做物品”的勞動者。”我喜歡這個定義，因爲人生而平等，並未貴賤之分。 “分工與組織是一對概念，是一個事物的兩方面，如同陰陽，同時發生，同時存在。孤陰不生，孤陽不長。”涇渭分明的分門別類，只是爲了讓我們把事物看得清楚，在使用的過程中，絕對不能兩極分化。因爲沒有了地瓜的粥，叫白粥，不叫地瓜粥。因爲沒有加入鹽巴的五花肉，還不如一塊生豬肉。 “企業家與商人是兩回事，企業家得以安身立命的是價值創造的體系，需要相應的覺悟和事業理論。”聽過一個高人的一句話：“企業家是爲了社會謀福利，而商人只是中飽私囊。” “退一萬步說，生而爲人就有腦子，腦子是用來裝知識的。有腦子就會有知識，就會應用知識進行思考，沒有人只使用力氣，不動腦子的”。讀這句話的時候，我想到了“仁者，人也。”包教授是有仁之人。這也是我喜歡本書的原因，沒有半點偏激，很溫和，很通人性，很實在，其根本，我想就是這個原因。因爲一本好的書，一種好的理論，一個好的思想，肯定是紮根在基層，肯定是爲大衆講話的。 “可以說，以知識代替人力的生產方式或價值創造方式，是以激活個性爲特徵的，激活個性的天賦、創造性和主動性，不同以往的資本主義生產方式。因此，可以將其命名爲“人本主義的生產方式”。”每個個體激活了，便是一顆顆可愛乾淨的心靈，那便是大衆的心靈，個體的獨立和激活，並不會與組織相沖突，相反，反而能讓組織更有凝聚力。 本文完。 感謝包政教授的這本書。 ——王善烽/文 2023年3月2日星期四 22:07

管理是組織的一個器官。（德魯克）這說明管理是因組織而來，是爲了維持組織的正常運行。管理本身沒有目的性，它的職能是統一組織，統一組織的正常運行。這項管理賦能工作的核心內容應該是，協調人與人之間的勞動關係和利益關係，這意味着不能爲管理而管理，不能向管理要效率，而是要通過組織提高效率。管理只是有效組織的一種工具，只是組織有效性的一種工具。管理的產生是爲了解決分工之後的一體化問題，以彌補組織理論的缺失，等到組織理論問世之後，管理就成了組織的一項職能。

包政老師這本書所講的“管理”特指企業管理。包老師認爲，企業管理的本質就是分工一體化。 現代企業的活動大多要通過分工來實現，因爲任務越來越複雜，一人包打天下越來越不可行，也未必省時省力省錢。但是隨之而來的問題是分工後如何再協調成一個整體，實現企業的目標。這就是管理的基本問題。 當我們說到整體的時候，人體是一個很好的例子。人體內有不同的組織器官系統各司其職，同時又互相聯繫互相制約，遵循一定的生理機制，在某些特定組織器官系統的“管理”控制下共同實現生理機能。企業也是一個有機體，它也需要管理系統，遵循一定的管理機制。 管理系統首先是由人組成的，由管理者組成的。德魯克認爲“對組織負有做出貢獻的責任，能從根本上影響到該組織的經營能力及取得的成效，那麼他就是一位管理者”。包老師認爲“經理人員就是管理者，就是企業管理職能的承擔者。... 即他們在從事具體價值創造工作的同時，爲企業處在計劃、組織、指揮、協調和控制的管理狀態做貢獻。”其中用法約爾的管理五要素來具體定義管理者要做出什麼樣的貢獻。同時點出管理者不能脫離價值創造工作，也就是說“使企業價值創造的事情變得具有管理性”，而不是管理的歸管理，凱撒的歸凱撒。 管理系統其次是規則機制，通常以流程制度的形式體現。流程制度要解決的主要就是協作的問題。協作是分工一體化的基礎。做流程制度的目的是讓工作可以自動跑起來，只有發生例外的時候才人爲干預。我認爲做流程的價值和意義在於兩方面。一方面是流程制度本身，是經驗和知識的傳遞，也能確保工作質量的一致性。另一方面，更重要的，是形成流程的過程：討論本身就是一個反思、創造、和達成一致的過程。 包老師在書中還介紹了一些其它觀點，對總體理解企業管理具有很好的指導作用。比如，管理的層次。“管理高層的主要任務是使企業有前途，包括提高企業的短期績效和謀求企業的長期價值。管理中層的主要任務是使系統有效率，或者使企業價值創造流程的工作體系有效率。管理基層的主要任務是使員工有成就。”管理中層並不只是簡單地上傳下達，前面說的提高流程自主通過的能力就是管理中層的任務。同時，承上，爲高層做正確決策提供依據和保障；啓下，爲基層管理提高效能創造條件。 再比如，包老師認爲，企業應該構建“知識系統”及數據庫，不光積累知識，更重要構建平臺建立機制使得員工可以更有效地獲得、學習和交流知識，最終使得組織成爲一個學習型的組織，一個真正的可以成長的有機體，實現分工一體化。 包老師還有一個觀點，我覺得雖然有道理卻可能對於大部分企業來說不太現實。古語云，上下同欲者勝。包老師認爲要上下同欲就“必須從根本上喚起全體知識勞動者的良知和良心，站在公司或共同體的立場上努力工作，發展自我”。而要能夠如此，“高層領導必須是一個道義集團。如果領導階層只是一個利益集團，就無法統一大家的價值立場，就不能上下一條心。所謂道義集團，就是企業領導階層應該在利益之上有更高的追求”。他還舉了梅奧診所的例子。“在梅奧兄弟看來，企業本應該是一個非營利組織，不應該是一個以盈利爲目的的機構”。他認爲，“擺脫了利益分配上的麻煩，管理當局就可以一心一意地站在公司的立場上，按照戰略的要求及遠景目標，選擇正確的事情去做。一切會變得理性而客觀”。這似乎有些理想化。管理當局也是人，是人就不可能完全理性，是人就會有私慾。實際生活中，企業裏大部分人是被利益和私慾所驅動，而不是理想和使命。當然，人有馬斯洛的需求金字塔，企業應該也有。“道義集團”該是塔尖那個層次了吧。雖然大部分企業可能還是在下面幾層掙扎，也不妨礙我們擁有那樣的夢想。 總之，這本書闡述了包政老師對於企業管理的範疇、職能、體系、層次、運作、趨勢等的理解。對於企業管理人員來說，這本書可能不會立刻幫助解決實際管理問題，但是可以通過本書對管理有個鳥瞰視圖，更重要的是可以激發我們對管理的探索和對實際工作的反思。

這本書圍繞“分工一體化”這一主題展開，還是值得一看的，尤其管理層級與戰略導向的部分，有助於形成成體系的管理認識。 不過本書的開頭介紹分工一體化的前提是企業普遍只做了分工，卻沒做好組織。這個前提不符合實際，也很牽強，像是爲了得出分工一體化，強行設置的。 從理論上講，分工和組織是辯證統一體，這個本書也是這麼說的，那怎麼可能分開來看，說什麼先有了分工的理論，後纔有了組織的理論？分工便是組織，組織便是分工嘛，爲什麼要分開來講呢？ 從實際上看，中國企業普遍沒做好的是沒有良好的分工，只是將工作簡單地分給多個人做或者多個部門做而已。管理理論的發展實際上是隨着企業生產組織方式的發展而發展的，一開始是生產主導，後來是營銷主導。 另外，我也不喜歡本書的名字，因爲管理是複雜的體系，不好說管理的本質是什麼。本書通篇也沒有歸納出來管理的本質是什麼的一句話，取這個書名，大概是想說管理的本質是分工一體化，但分工一體化只能算是管理的手段吧？

裏面我認爲比較經典的語句： 1，管理的重點應該是價值立場的同一性上。讓執行的人蔘與到決策中去，上下同欲者勝。 2，行政體系與管理體系的轉變，商人與企業家的轉變。兩者的關鍵就是企業創立者的覺醒。人人爲我，我爲人人。 3，組織與管理是完全不同的概念。組織理論倒可以與管理相互共同。組織理論的目的和作用是要改變企業的性質。打破傳統企業的勞資關係，而不是爲了讓中層管理過得更好。 4，分工與組織不是對立的關係。組織是整體，分工是個體，但是兩者不是對立。陰在陽之內，不在陽之對。 5，管理的五要素，計劃，組織，指揮，協調與控制。管理者的管理職能，沒有具體的事兒，但是不可缺少，他的職能可以說成，溝通，信息蒐集以及決策。 6，高層管理者的職責是決定做什麼。中層以及基層管理者的職責是做好他，並且出成績。而且中層管理者的作用更重要，需要做，需要管。承上啓下，在理解上層管理的基礎上，調動下層管理人員的成就感，積極性。但是如果是企業家，百年企業的高層管理者，他們的想法是以全體人員利益爲追求，以消費者的視角做企業。 7，一個行業的專家應該會經歷三個階段，第一是看山是山，看水是水。第二是看山不是山，看水不是水。第三階段是看山還是山，看水還是水。只有每個勞動者將自身的經驗，才華，能力，方法運用到工作中的，才能體驗到工作的樂趣以及成就感。 8，業績導向與戰略導向是不一樣的，而且時間段也不是一樣的。業績導向是以利益爲側重點，關注自我。戰略導向是以客戶爲重點，關注於可以爲客戶提供什麼價值，什麼體驗。 9，企業是什麼？企業是分工一體化的組織。 管理的本質就是協調並深化分工一體化組織的職能。

說實話，這本書我看得非常喫力，在此之前我對管理理論的理解僅僅處在那些管理大師的名字我在管理學課本中看到過的水平，當然現在也似懂非懂，沒有邏輯，不成體系。因此，表達自己對管理的理解那是不太行，大致陳述包老師在書裏想要表達的一些理論觀點倒是可以試一試。企業是分工一體化關係體系，組織僅僅表示一體化過程，與分工是一枚硬幣的兩面，同生同死。而管理作爲企業（而非組織）的一項特殊職能，用於支撐企業的一體化關係體系以強化企業的價值創造流程和能力。計劃、組織、指揮、協調、控制是管理的五項要素而非五項職能，這五項要素並不落實在某個具體的部門或者某項工作上，而是作爲一種期望的存在狀態貫穿管理者管理工作的始終。管理概括起來說就是選擇正確的事情並把事情做正確、做出成果。而要想發揮管理這項職能，企業必須要構建管理體系。管理體系不同於資本主義社會中的行政管理體系，管理體系由管理當局和職業經理人階層（包括各專業職能部門的專家、總代表）構成，他們依照公司根本大法和公司章程履行他們專業上和管理上的雙重職責，以服務顧客爲導向，打造高效的價值創造流程。管理體系的構建是從高層、中層和基層三個管理層次入手，每個管理層次的管理者有它們各自的功能和職責，高層管理者選擇正確的事情以使企業有前途，中層管理者要提高系統運行效率以強化價值創造流程，基層管理者要使工作者有成就以提高工作效能和效果。且包老師提出理想的管理體系各層次之間不應當有自然晉升渠道，這樣就可以很好的規避官僚文化和投機攀附現象的發生，從而使得管理人員走職業化和專業化的道路，更好的在自己崗位上發光發熱。隨着互聯網時代到來和科學技術的飛速發展，“做事情”的勞動者（知識勞動者和服務勞動者等）逐漸佔據企業主體，生產環節創造的價值越來越小，技術和商務環節對價值創造流程的影響越來越大，消費者團體逐漸成爲市場主導，企業由資本主義向人本主義過渡只是時間問題，戰略導向也會逐步取代業績導向成爲指導企業向未來進軍的風向標。這些趨勢，是未來企業的發展方向，如果不能適應，必然招致死亡。關於顧客導向，這是企業存在的出發點和落腳點，也是企業的本質。包老師有句話我印象深刻，也把它寫在這裏，“顧客導向不應該是一句空話，也不應該是一種道德的選擇，而是關乎企業生死存亡的事情，以及必須遵循的經濟原則”。一個好的合格的管理者需要理論的學習，也更離不開長時間的管理實踐檢驗和磨練。企業是覺悟者的事業，企業家不是商人，只有最高領袖有覺悟，企業纔會有未來，纔有可能構建起不以老闆意志爲轉移的管理體系，才能使管理這項職能真正發揮它的作用。

寫得相當混亂的一本書，很多概念都沒有解釋清楚，一會兒說行政權力和管理不是一回事兒，一會兒又說管理是行使行政權力。全書唯一一個亮點是在前面幾章，提出組織的協同是依靠意義的溝通。不過這一點也完全不是新的觀點。其他部分都是東拼西湊不知所云。

所有想要探尋本質的書立意都會比較大，從這個角度來說，作者是很有野心的。想要在管理發展以來的道路上總結出前人沒有發現的弊端，找尋未來真正的出路。從結論來看，作者的觀點是有意義的，至少在知識工作者爲主角的產業時代是具有參考意義的，至於未來產業主角從知識工作者轉變爲其他東西，比如轉變爲智能機器人，這種理論的時代侷限性就出來了，但是所有的理論發展不都是這麼一步一步走過來的嗎，所以每次讀到敢於大膽探索的書的時候，都該爲作者的創新精神點贊。 管理未來的境界就是管理當局的覺醒，真正明白企業的本質，才能實現最終的長久發展，這種覺悟有點像共產主義事業，我們都明白這種理想狀態是理論存在的，但是大家卻一直在追尋的過程中，好在梅奧診所給出了重要的參考。簡言之，就是管理當局要從商人轉變爲企業家（從這個維度纔會發現任正非，稻盛和夫等人的偉大之處，與馬雲，卡耐基等商人之流的差異），企業的導向要從追求利潤向追求創造價值進行轉變（創造價值的過程中自然會產生利潤），從業績導向向戰略導向轉變（戰略不是關注未來的事，而是關注當下的事，要讓當下的事做得更有戰略性或者未來性）。如此，通過在組織裏面打造統一的價值觀，推動知識勞動者的覺醒，提高能力和協同意願，主動貢獻力量。（知識勞動者或“做事情”勞動者本質上是自我引導的，管理者的職責是，選擇正確的事情去做，並把事情做正確）。 未來的趨勢是“以知識代替人力”。以往的時代，在資本主義生產方式下，強調的是以機器代替人力，或者以自然力代替人力，依靠機器系統，提高創造財富與價值的效能。在今天的互聯網時代，從邏輯上說，應該是以知識代替人力。依靠知識系統及經驗數據庫，提高創造財富和價值的效能。比如說，可以利用互聯網實現共享經濟，拓展共享經濟的範圍，比如共享單車。沒有互聯網，想都不敢想。不過，互聯網的潛能是共享大腦，共享人的知識、經驗和智慧。通過互聯網可以跨越時空、地域、組織機構的邊界，以及歷史長河的阻隔，降低成本費用上的負擔，共享人的大腦。在資本主義生產方式下，企業是通過構建“機器系統”，來提高創造財富和價值的效能，即以機器代替人力；現在，自然的選擇是，企業應該通過構建“知識系統”及數據庫，來提高創造財富和價值的效能，而支持知識系統運作的就是知識管理體系。 不習權謀，大道至簡，偉大的事情往往原理很簡單卻又最難，拋開管理，人生呢？難道不是如此嗎。

管理者經常要做的事情是，幫助流程中的勞動者識別什麼是例常事件，什麼是例外事件，什麼是首次發生的例常事件，什麼是偶然發生的異常事件，等等。然後，制定相應的規則和程序，幫助他們提高對人和事判斷能力，理解各項原則、規則和制度背後的邏輯，鼓勵他們依靠自己的力量去解決問題。這叫自治和自主。