內控總監工作筆記：企業內部控制工作法及案例解析

建議老闆們來看看這本書，當然內控部門更應該要來學習哈，內控不合格可以一次性幹掉一個上市公司！內控管理確實是一個導致企業成本上升的因素，至少它會增加人工成本，還可能會降低管理效率。但內控做得好，有助於企業的路走得更穩、更寬、更長遠。任何一家百年老店，其內控都不會差。 1992年9月，COSO（Committee of Sponsoring Organization）發佈了指導內部控制實踐的綱領性文件《內部控制——整合框架》（COSO報告）。COSO報告指出：“內部控制是由企業董事會、管理層和其他員工實施的，旨在爲財務報告的可靠性、經營活動的效率和效果、相關法律法規的遵循性等目標的實現提供合理保證的過程。”COSO報告提出了內部控制由控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控等五個相互獨立又相互聯繫的要素構成。 COSO報告是內部控制發展史上的又一座重要里程碑，其提出的觀點備受業內推崇，成爲世界通行的內部控制權威標準，被國際組織和衆多國家審計準則制定機構、銀行監管機構及企業界所採納。美國註冊會計師協會宣佈全面接受COSO報告的內部控制框架，並從1997年1月起取代1988年發佈的《審計準則公告第55號》。 我到現在都是以爲，內控就是SOP，因爲我們公司也醬紫。我國戰國時期的孟子說過“不以規矩，不能成方圓”。可見，內控制度由來已久，只是內部控制這一概念的提出發生在最近一百年。在製造業外企，從業人員說得最多的是SOP，即所謂的標準作業程序。從生產部門到倉儲部門，從研發部門到工程部門，從生產計劃部門到銷售部門，甚至是後勤支持部門，如人事、行政、財務、法務等，標準作業程序隨處可見，比比皆是。表現形式各不相同，在製造部門可能表現爲取物料的具體手法，質量部門可能表現爲傾斜45度角，倉儲部門可能表現爲貨架的擺放順序和棧板的堆疊層數，研發部門可能表現爲堆疊試驗、抗震試驗…… 內控是企業組織中的騎士團。其存在的意義在於幫助組織或董事會和管理層達成目標。但內控人員會堅守自己的道德準則，對待所有人都謙和有禮，敢於挑戰，維持公平正義，內控人員基於使命，運用自己的力量守護組織。內控人員會基於組織目標，設定適當的內控目標，幫助職能部門和分支機構優化作業流程，進行適度控制，完善管理機制，使其免受外界“惡魔”的侵擾。只是內控從業人員要警惕被“魔化”。首先，內控從業人員要把心中的那桿秤擺好，秤砣就是公平、正義和道德。一些出了亂子的企業，在沒曝光之前，會出現一些有意思的現象，那就是財務、內審、監察、內控或其他有類似職能的部門與機構的負責人頻繁更迭。所謂“春江水暖鴨先知”，這些人員對企業組織是否規範運營有着天然的識別能力，出於對職業風險的把控，他們會在危機爆發前離開“是非之地”。另外，內控從業人員要辨明是非，不僅要聰明、精明，還要高明、英明；要能透過事物的表象看清事物的本質，懂得權衡取捨。若能運籌帷幄，善於取勢，則可力挽狂瀾，成就事業。 如果說內控的目的是讓企業活着，活得好、活得長，那麼，到底需要控什麼才能達到這個目的呢？“授人以魚，不如授之以漁。授人以魚只救一時之急，授人以漁則可解一生之需。”是的，內控其實就是控風險，企業在經營過程中遇到一些風險是很正常的，尤其是企業做大了以後，總是會遇到這樣那樣的問題，有風險並不可怕，可怕的是沒有面對風險的準備和規避風險的能力。如果風險是內控的“魚”，那麼，風險管理能力就是內控的“漁”。風險與收益並存，風險越高，收益越大。因爲各主體對風險的承受意願和承受能力不同，對應的控制程度也不同。承受意願不高、承受能力低下的組織通常會走穩健的經營路線，相反，就會選擇風險和收益雙高的行業或經營策略。這些都只是企業組織的不同選擇，本無可厚非，最糟的就是出現風險承受意願高但實際的風險承受能力卻不能與之匹配的情形。 本書的管理層是大概念的“經理”，包括總經理及下屬部門負責人。概括來說，管理層應對董事會負責，主持企業的生產經營管理工作，擬訂公司的基本管理制度，制定公司的具體規章。管理層應制定員工行爲守則或類似的規範，對員工在遭遇利益衝突、不法或不當支出、內線交易等情況時應如何處置做出規範。讓員工知道哪些行爲是可以接受的，哪些行爲是被禁止或不受鼓勵的，當知道他人有不當行爲時自己該如何處理等，並通過入職培訓或其他方式定期讓員工學習行爲守則。 內控的手段多種多樣： 主要有環境控制、風險評估、活動控制、信息與溝通、監控等；內部審計的主要手段是查證、函證、抽樣、座談、調查等。 第一，內控部門是入幕之賓，最瞭解企業的未來發展與管理層的訴求，也就最清楚未來的發展重點與管理層關注的方向。這樣的“資源稟賦”往往是職能部門所欠缺的。只要不違反原則，內控人員可以對職能部門提供相應的幫助與指導。 第二，因爲資源有限，部門的工作重心各有不同，若不幸A部門需要B部門支持的恰恰不是B部門重點關注的，通常A部門就會很着急，部門間的摩擦由此產生。再有就是流程與流程、部門與部門的銜接處，常有不清晰或交叉的區域，因爲通常是好處大家爭着要，而麻煩大家都避而遠之，若內控部門可以調節解決這樣的問題，肯定是一件皆大歡喜的事。 第三，內控部門可以針對問題找出方法，成爲解決方案的推動者。職能部門往往侷限於部門的立場，無法跳出來站到更高一層去看問題。而內控部門似乎不太會有這樣的憂慮，因爲其本身的工作性質通常需要其以老闆的視角去思考問題。因此，內控部門通常會從全盤角度考慮整體佈局，有條不紊地調整每個棋子的位置，把棋下活，並且把解決方案貫徹到底。 我們得承認，既然是做控制，其通常會加大受控制部門的工作量。尤其是做風險評估、內控測評、風險事件庫之類的控制，填表的工作起碼是免不了的。對於職能部門來說，確實要付出人力和時間來與內控部門打交道。不僅如此，有時職能部門還需要花時間花精力去學習新知識、適應新環境。 中小型企業請參考： 1.夯實管理基礎。 現在都在說大數據、互聯網+，很多管理信息系統尚且沒有建立健全的企業組織也開始按捺不住要跟上這撥技術潮流。很不客氣地說，這種不務實的行爲會讓企業組織“賠了夫人又折兵”。第一，相應的成本支出必不可少；第二，大大地賠上了時間成本，還會造成對大數據、“互聯網+”的誤解，說什麼“不上管理信息系統是等死，上管理信息系統是找死”。相信對絕大多數有困惑的企業組織而言，管理信息系統都不是空白。有些是信息孤島，重複建設，不能相互聯結；有些是購買而來的軟件，說白了就是個系統的硬件，是個殼，導入不成功而企業本身又缺乏應用與改善的能力。有時候上管理信息系統似乎是企業的救命稻草，誤以爲有了系統便能起死回生，其實管理信息系統僅是錦上添花而決不能妙手回春。 實際上，企業的命運與管理信息系統沒有關係。沒有紮實的信息系統的支持，說什麼大數據、互聯網+都只是空中樓閣；沒有良好的內部控制制度、流程等管理基礎的支撐，說什麼管理信息系統也是空中樓閣。萬丈高樓平地起，夯實基礎是第一步。 2.規劃先行，不斷調整改善。 管理信息系統的建設，無外乎兩種方式，一種是從別人那裏買，一種是自己來做。若不是穩定的、標準的作業流程（穩定的、標準的行業如今是少之又少了），筆者的建議是自己開發，或是與外部合作開發，重點在於自己有能力做二次開發。因爲管理信息系統就像是企業的衣服，企業在變，變大變胖變高，或部分變大部分變小，這衣服不變，難看是次要，關鍵是沒法穿。企業得有自己的裁縫，根據需要改衣服，保證衣服始終合身。 “凡事預則立，不預則廢。”管理信息系統的建設也是一樣，需要規劃先行。在梳理現有業務流程和管理制度的基礎上，規劃未來管理信息系統的運行，與各相關方進行溝通和協調，在開發的過程中要考慮風險點及其控制措施、權限設置、數據和文檔留存等，尤其要充分考慮未來的業務和技術趨勢，關注系統未來的可拓展性。 任何人都不可能在腦子裏把所有的事情都規劃得天衣無縫，未來也不可能完全按照我們的規劃運行。我們必須要做好不斷調整改善的心理準備，做好相應的計劃和應對措施。好的管理信息系統都是用出來的，是改出來的。管理信息系統的改善是永無止境的，沒有最好，只有更好。 3.先試點再推廣。 若沒有絕對的權力作爲後盾，沒有嚴密的規劃作爲基礎，沒有強大的項目推動能力作爲保障，管理信息系統的建立就不宜選擇全面鋪開、一步到位的實施方法。筆者建議採用漸近的方式實施，可以先做試點再推而廣之。一來推行的阻力會小，二來也可在實施的過程中逐漸發現問題並逐步改進，無論是項目的主導者還是項目的參與者，其壓力都會大幅減小。人從來都不會拒絕改變，但人都會拒絕被改變。管理信息系統的建立，意味着相關部門作業方式的改變，甚至是思維方式的改變，這會給不適應現代信息技術的人帶來很大的困擾。 另外在人員管理上： 1.培養員工的法律意識 定期的或專項的法務培訓必不可少，其可理論聯繫實際，強化法律意識。企業可利用個別案例，進行總結教育，也可對重大的專門事項安排集中檢查。方法可以多種多樣，唯一的目的就是讓全員學習法律知識，瞭解法務風險及其應該承擔的責任和義務，始終繃緊防控法律風險這根弦。 2.完善合同管理流程 企業應有專門的制度和流程對合同管理做出相關的規定，明確訂立合同的範圍、方式、權限、程序、糾紛解決、檔案管理等。實踐中，相關人員要嚴格按照這些規定來執行，不搞例外，沒有特殊，有獎有懲。 企業在對外發生經濟行爲時，除使用即時結算方式外，應當訂立書面合同。在合同訂立前，應當充分了解合同對方的主體資格、信用狀況等有關內容，確保對方當事人具備履約能力。合同應由合同簽訂部門（如業務部門、採購部門等）負責起草擬訂，對於影響重大、涉及較高專業技術或法律關係複雜的合同，應當組織法律、技術、財會等專業人員參與談判，必要時可聘請外部專業人員參與相關工作，談判過程中的重要事項和參與談判人員的主要意見，應當予以記錄並妥善保存。經合同簽訂部門的適當層級審覈，並提交財務部門、法務部門等分別從財務、法務等不同角度進行審覈，最後由確定層級的管理者負責審批。正式對外訂立合同時，應按照規定的權限和程序與對方當事人簽署合同，由企業法定代表人或其授權代理人簽名或加蓋有關印章。屬於上級管理權限的合同，下級單位不得簽署。授權簽署合同的，應當簽署授權委託書。 在合同履行過程中，應由相關部門負責跟蹤，建立定期彙報機制及異常反饋機制，以期保證正常履約，把可能出現的糾紛消除在萌芽階段。若發生了合同糾紛，也應存在相應的糾紛解決機制，不致讓事態無限擴大，損害企業利益和形象。 企業應至少於每年年末對合同履行的總體情況和重大合同履行的具體情況進行分析評估，對分析評估中發現的不足或問題及時加以改進。 3.加強合同信息安全管理 企業應當加強合同信息安全保密工作，未經批准，任何人員不得以任何形式泄露合同訂立與履行過程中涉及的商業祕密或國家機密，否則會給公司造成經濟損失。若不幸涉及關係企業生死存亡的合同，那安全性控制可能就是決定性的控制要素。 無論你們公司的內控目前處於何種狀態，先開始吧！先開始吧！羅馬不是一天建成的，內控也不是一下子就能做成的。聚沙成塔，聚水成涓，要從小處做起，慢慢積累。內控過程是不斷修正、不斷循環的。由風險評估開始，發現重大風險點，找出日常控制點，建立管理制度和業務操作流程，運用系統的方法管理風險，提高效益和效率。組織各內控主體對內控進行自我評估，由獨立的第三方開展內控審計，找出需要控制的環節或領域進行修訂或增減制度流程，以期讓內控越發完善，也讓內控體系逐漸擁有自我修正的能力。 內控審計的步驟一般有5步： 第一步，瞭解企業的內部控制情況，並做出相應的記錄。這是內控審計的第一步，其主要目的是通過一定手段，瞭解被審計單位已經建立的內部控制制度及執行情況，並做出記錄、描述。 第二步，初步評價內部控制的健全性。確認內部控制風險，確定內部控制是否可依賴。在對控制環境、控制程序和會計系統進行調查瞭解，對被審計單位內部控制有初步認識的基礎上，應對內部控制風險和內部控制的可依賴程度做出初步評價。 內控過程常見的問題： 1.在戰略及重要決策上，管理層是否及時徵詢了董事會的意見？ 2.企業是否在制定戰略和規劃業務前就充分考慮了風險因素？ 3.企業是否認識到“風險管理”的重要性，並掌握了現有的風險概況，瞭解了新的風險？ 4.是否明確界定風險管理的職責，但卻不鼓勵冒進的風險承擔行爲？ 5.是否存在惡性競爭或不切實際的業績壓力，可能引發不當的風險承擔行爲？ 6.是否存在短期逐利心態，只顧數字目標，而忽略了商業環境的變化，未能考慮關鍵的戰略假設？ 7.是否出現“明星員工”，具有超出標準很多的業務能力或投資回報水平，但原因不詳？ 8.高管人員是否傾向於向員工“報喜不報憂”，或者不願接受其他反對意見？ 9.是否明知重大風險的管理存在漏洞及重疊，卻未能設法解決？ 10.是否容許存在重大業務執行上的利益衝突？ 管理者應該知道什麼？ 第一，站在管理者的角度，理解其想法做法。一定程度上說，風險評估、制度和流程設計、內控自評、內控審計等都是術，內控的道在於公司治理，在於管理哲學。正常情況下，組織中的管理哲學是由管理者負責推行的，內控是董事會和高級管理層要操心的事。但是，覺得管理者支持不夠的內控從業人員們，面臨的一般都不是正常情況。當然，非常情況要用非常手段，內控同行們在無法做聽命行事的內控時，要試試在心理上和管理者站到一起，理解其想法和做法，找到與管理者對話的突破口。 第二，讓內控成爲管理者的內控，而不只是內控部門的內控。內控人員要用管理者能理解的語言去解讀內控，用管理者慣用的方式來踐行內控。內控理論可以在大學的課堂中討論與研究，或者也可以在培訓課堂上供大家探討，甚至可以用於專門技術人員的實踐指導，但絕對不適合原封不動地搬到組織的內控中來，更不適合原包裝地丟到管理者面前，那樣的話管理者連“拆開包裹”的興趣都不會有。若是內控人員能把內控理論結合組織的實際推送給管理者，並提供有操作性的實施建議，就會是一個不錯的開始。另外，很多時候很多事情的推出時機很關鍵。內控作爲組織內部的機構，應及時把握公司的動態，把內部控制計劃與管理者的管理意圖相結合，做到隨管理者的意志而動，更好地幫助其實現公司的治理。這樣纔有機會讓內控真正走出內控部門，變成包括管理者在內的全員的、全流程的內控。 第三，內控部門的負責人要努力讓管理者欣賞你、認可你。人，都是感性動物。人們對自己喜歡的人說的話，會更願意接受。內控部門的負責人應該關注管理者的處事風格，以他們喜歡的、欣賞的方式進行溝通。 內控的作用隨管理層級的增高而增大。也就是說，相對而言，越高的管理層級越需要內部控制，內控對基層員工的作用較小，對中間層級的管理者而言是既愛又恨，通常恨多於愛。所以，這就導致了內控的第二個常見問題，那就是職能部門的內控意識淡薄。 這個問題的成因有兩個，對應兩類人。一類人是真糊塗。可能是因爲“傻傻分不清”，也可能是因爲膽子大，認爲風險這種事一律不會發生在他的身上，換句話說，風險接受程度高。還有一類人是裝糊塗。心裏很明白，內控要做什麼，能做什麼，但就是不願意做。因爲他有自己的部門或個人訴求，部門的事自己明白就好，不想讓別人知道太多。第一類人通常不會走上管理崗位，而第二類人都是聰明人，也是有想法、有能力繞過內控的人。實際上，能把管理做好的人都不簡單。“勞心者治人，勞力者治於人。”內控是治“勞心者”的人。那麼，怎麼辦？ 首先，管理層與董事會要就公司的風險偏好達成一致認識，並把這種認識傳達到公司上下。這一點非常重要。如果內部環境不能確保企業價值得到充分的保護，就有可能導致企業像安然公司那樣爲所欲爲。內控就是爲實現組織目標而生的，董監高是組織目標的當然責任人。從這一點上講，內控本來就應該是自上而下的。內控部門的權力也來自於董監高的授權。只有得到了相應的授權，內控工作纔好推進，職能部門和分支機構才願意配合。 其次，對不同部門不同人的控制風險分別進行評估，限定控制的範圍與要求，制定相應的控制策略。這麼說並不是要在組織內部搞差別對待，其內控的原則和要求還是一致的，但不同的業務、不同的部門、不同的管理者會帶來不同的風險，從而需要不同的內控要求。謹慎的人，其操作標準、業務熟練、內部管理相對紮實，風險自然會低，關注程度也就較低；而對於操作新業務的人，內部管理基礎相對較弱，再加上新業務可借鑑的經驗又少，其帶來的風險必然就高，內控人員投入的精力必然要高。因此，要具體問題具體分析，不要“大水漫灌”，而是要“定向灌溉”，達到內控資源利用的集約化和精準化。 最後，從不同的角度，把部門或個人的訴求統一到組織目標之下。我們無法否認，部門或個人的目標與組織目標不可能完全一致，只能保持某種程度上的契合。其需要協調。首先內控人員得了解他們的訴求，知道他們最想要什麼。有的人想要的是權力，有的人想要的是金錢，有的人想要的是自由，像時間上的自由或任務選擇的自由等。其次要了解溝通對象，知道什麼能打動他們。有的人“喫硬的”，有的人“喫軟的”，有的人得軟硬兼施。最後要在組織目標和他們的訴求之間找到一個契合點，以最能打動他們的方式進行協調。最好的內控在於製造均勢。長久來說，一個部門或一類部門太強，對組織是災難。內控做不好的組織有兩類，一類是內控部門太弱勢，一類是內控部門太強勢。這兩類組織中內控的共同特徵是內控部門唱獨角戲，職能部門的參與度弱。 內控人員應該具備的能力： 能力關鍵詞1-洞見 洞見，就是能透徹地瞭解世事，能透視不易察覺的事物，故而見解高明。也就是說，能透過現象看到本質。透過現象看本質，落在實踐中就是刨根問底——多追問幾個爲什麼。我們應該養成多問幾個爲什麼的思維習慣，熱衷於發現現象背後的問題，並努力去找到每一個答案。 不錯的角度噢！ 現在是信息爆炸的時代，每天都產生大量信息，但並不是每條信息都是有價值的，對這些充斥的信息我們首先要做的就是甄別其有無價值，無價值可以不看，重點看有價值的。李笑來把知識分爲兩種，一種是不可繁殖的，一種是可繁殖的，比如秦始皇是哪年統一六國的，這種知識是不可繁殖的，而能引起人的深度思考的知識就是可繁殖的，它可以讓你提高、進步，讓你的思想變得更深刻。不能深刻思考的根本原因是見識少，知識積累量不夠。真正聰明的人都是在學習上下苦功夫的，曾國藩讀書的原則是“一本書不讀完決不讀下一本書”，讀真正的好書不能求快，快即是慢，快即是無，理解最重要。有時候我們對問題認識不深，一定程度上源於對細節的不在意，僅僅滿足於瞭解籠統的概念。事物的本質都是被一層一層表象包裹着的，不追到底會讓你把表象誤以爲是事物的本質，這會誤導自己。深刻是一種態度，如果事事不求細節，那麼很難想象一個人能優秀到哪裏去。除了勤奮和深度思考，還有一點也很重要，那就是對未來趨勢的關注。對內控從業人員而言，思考向未來延展的程度決定了內控的生命力。 關鍵詞2-跨界 必須跨界學習，一定要學習與解決某一類問題相關的所有核心能力，要做到這一點，就必須突破專業侷限。我們所謂的專業，比如市場營銷、法律、文學、政治、歷史，其實只是人爲製造的分類標籤罷了，但是，這個世界並不是按照我們劃分的標籤單獨運行的。一個市場營銷的問題，背後往往涉及法律、政治、歷史和文化等多種要素。可是我們的專業設置，並不管這些：你學好4P（產品、價格、渠道、營銷）、市場細分等概念，就可以畢業了。這種認識，會極大地阻礙我們學習真正應該學的知識。 如今，雖然還在講專業分工，但“跨界”也被越來越多地提及。跨界的本質就是跳出專業的、行業的侷限，就是整合，就是融合。其需要跨過人爲設置的專業界限，通過更爲本質的思維方式、事物內在的聯繫去認知世界、改造世界。 關鍵詞3-內化 內化-有自己的思考！ 很多人的學習方法是：花很多時間去閱讀一本新書，去記錄重點難點，卻從不花時間去加工這些信息，將其與已有的知識進行聯繫。這樣看似節約了很多加工整合的時間和精力，能夠讀更多的新書，但卻是買櫝還珠，撿了芝麻丟了西瓜。閱讀加畫線或摘抄的讀書方法把一本書拆分成了一個個孤立的知識點，於是，我們的學習變成了僅僅是理解和記住這些孤立的知識點。 關鍵詞4-嘗新-打破習慣性防衛 當我們感到自己的觀點甚至尊嚴可能會受到挑戰時，我們的第一反應不是思考對方的挑戰和質疑是否合理，而是想着如何跟他對戰！這時候，我們的習慣性防衛就產生了。其實我們每時每刻都可能面臨這樣的挑戰。如果我們一直陷入這種習慣性防衛而不自知，恐怕學習再多的新觀點新方法都是無用的。所以，要提高學習效能，第一步就是要打破習慣性防衛。 習慣性防衛是人類進化過程中發展出的一種自我保護機制。但是，在知識而非體力佔主導的社會中，這種根深蒂固的習慣會在不知不覺中阻礙我們成長。 要打破這種防衛，就得建立綠燈思維。也就是說，當我們遇到新觀點或者不同意見時，第一反應是：哇，這個觀點肯定有用，我應該怎麼用它來幫助自己？比如，我們的內控從業人員聽完職能部門的意見後，可以這麼想：“嗯，這個觀點雖然與我們制度要求的做法不一樣，但是仔細想想，還有不錯的地方。”比如，“如果我能夠先傾聽再溝通，就能讓對方充分表達意見，可能產生新的創意；而且，充分溝通，也能避免我們討論了半天才發現大家說的不是一回事兒；還有，理解和傾聽，也是和對方建立信任的過程，能夠增加團隊的凝聚力。”我們要願意試驗，爲了找到解決辦法而去做各種嘗試。 關鍵詞5-反思 反思-挑出自身的角度 反思是一種重要的技能。然而，由於教育經歷中缺少反思這一重要能力的訓練，我們大多數人常常把反思當作總結。 反思不是總結，至少兩者的側重點不同。總結是對結果的好壞進行分析；而反思是對產生結果的原因進行分析。正常的做事順序是：做出假設——採取行動——產生結果；而反思的順序是：觀察結果——研究原先的假設——反思校正假設。 反思在學習過程中可以起到這樣的作用——發現知識誤區，促進我們學習新知識，檢驗所學新知識的應用情況。 在日常生活和工作中，我們都可以訓練反思能力。從小事入手，深入突破；把生活案例化處理，感悟生活；養成記錄的習慣，督促自己主動思考看似平淡的生活，挖掘過去沒有注意到的細節。 關鍵詞6-堅持 毅力-堅持是成功的祕訣 毅力也叫意志力，是人們爲達到預定的目標而自覺克服困難、努力實踐的一種意志品質。毅力，是人的一種“心理忍耐力”，是一個人完成學習、工作、事業的“持久力”。當它與人的期望、目標結合起來後，會發揮巨大的作用；毅力是自信、專注、果斷、自制和忍受挫折的結晶。毅力就是努力，毅力就是堅持。 從小到大，我們聽的最多的大概就是堅持這個詞了。蹣跚學步的時候，走兩步就不想走了，父母會對你說要堅持。上學了，關於堅持的名言警句俯拾皆是，關於堅持的作文更是翻來覆去地寫。畢業了，沒有人催着盯着了，便要自己學着堅持了。 內控工作在講求效率和創造性的同時，也要求從業人員要有堅持和執着的毅力。 瞭解一個行業的最快的方式是寫一本關於該行業的書！ 2024.11.23

作者以一線親歷者的角度，對企業內部控制做了感性的認識與分享，句句在理。但是如果作爲一本專業書籍來讀，深度和廣度似乎沒有達到預期。讀完我一直在思考幾個問題：第一，內部控制工作是一門專業嗎？如果是，從專業角度講應具備哪些技能？或哪些資質？通過作者的筆記，似乎只要情商足夠高，誰都可以做內控。第二，內部控制究竟是企業需要遵循的法規，還是根據管理層偏好可有可無的管理流程？如果是法規，在執行層面可左可右可松可緊可上可下，可以嗎？第三，究竟如何推行或完善或實施企業內部控制？衡量企業內部控制實施效果的標準又是什麼？國內國外有沒有最佳實務可以借鑑？第四，內部控制和內部審計之間存在獨立性嗎？ 諸如此類，讀完總監筆記也沒有解惑。倒像是喝了一大碗雞湯

僅僅閱讀半個小時，我看完了… 核心原因就是：偏公式化和名詞解釋的內容 看標題後只要是做過管理崗位的不需要看內容，看了內容等於沒看，你會發現你理解的標題比內容還透徹； 此書僅能推薦給那些要步入管理崗位或不理解管理崗位，甚至完全沒做過相關風險管理的新人…

非內控人員可以嘗試讀讀，算是一個掃盲書，適合工作幾年的朋友。

案例幾乎沒有，描述陳雜冗餘，沒有重點，一本書看下來，不知道看了啥

大多數內容屬於內控方面的嘗試介紹。個人感覺實操性的東西有些缺失，如果有一部分實操案例補充進來會更完整。不過，對於想了解內控工作或者說內控入門的讀物還是不錯的。 內控管理作爲貫穿企業管理的每一個環節之中，所有的控制點設置都希望將風險降低，通過權限和崗位進行控制，而擺脫人制的模式。不知道大家有沒有注意到，比如一般小公司的出納或者採購可能都是老闆的家人或者親戚，其實這也屬於內控的雛形。他想通過對人的信任或者說感覺是自己人的這種方式，降低風險。但是，公司發展壯大了靠的就必須是流程和權限，以及必要的審計來管控。其實，公司的每一個人都應該內部控制的一員，只有每一個人的工作都做到位，把不利的因素進行考慮和規避才能保證風險的降低。 內部控制永遠不是一個部門的事兒，也不是一個人的事兒，而是需要全員參與，高度重視的工作。

本書非常通俗易懂的闡述了，什麼是內控？爲什麼需要內控？內控是控什麼？如何做內控？以及理清了風控、內控、內審、流程、制度、體系之間的關係，是一本非常好的內控入門書籍。

本人也做內控工作三年多了，作者寫的東西深有感受，可能由於自己負責領域內控場的建設相對較好了吧，內控領域可做的越來越少，但願是自己認識還不夠，希望換個環境繼續深造，成爲內控領域專家，加油

一般般。 適合內控基本概念的學習。

都是實踐過後的真理，又有理論又有實踐，超級棒，每一句都是實實在在地用小白的語言講明白一個道理。五星好評