信息背後的信息

這本書講的關於運用信息的知識很淺顯，關鍵一點記住：要主動搜尋我們用以解決問題的多重信息，多問：“我需要獲取哪些信息，我需要知道什麼？”而非被動通過表面所呈現的信息來判斷事情的走向及解決方案。

在科學決策的過程中，我們往往很容易錯過重要的因素，這些因素有些甚至是顯而易見的決定性因素，爲什麼我們會視而不見？這本書就對這個問題進行剖析……這讓我想到了正確的投機，正確的投機取決於一系列正確的決策，而正確的決策建立在一些信號之上，我在平時的判斷中，是否錯過了一些顯而易見的因素，如果有，這些因素又是什麼……

人或領導者，領導力來自於對隱藏或正在發生問題的預知和洞察。這樣的預知在已知信息中，或信息隱藏中，需要多角度，多方面深度分析和挖掘。

這本書不值一看。 書名很好，書中提的問題也不錯，關鍵是沒有答案，感覺還是誇誇而談，比較膚淺。 對這個主題很感興趣，對這本書很失望。

基本上運用後見之明來分析各大事件。信息首先要多渠道，其次，分析信息之後的真實性。 做起來很難，否則都可以算卦了[偷笑]

對於一個決策者來講，比大多數人更能覺察到更多的更重要的信息，才能對影響發展於生存的信息做出有效回應。要作爲一名一流的覺察者，本書比較系統的講了一些方法來發現信息背後的信息。 我本身是一個不善挖掘信息的人，看完第一部就覺得羞愧難當，裏面提到了我多個犯過的錯誤。本書的第一部講那些東西在阻擋我們獲取重要的信息。 無意盲視和有限認知。無意盲視是指當我們太專注一件事情時，會無意的忽略其他事情。我是一個非常喜歡用寫程序來實現產品的人，在創業早期，以至於太專注於這些事情而忽略其他的重要事情，團隊管理，戰略等。有限認知比較好理解，有些信息我們不知道自己不知道它很重要，所以就忽略了。 動機性盲視。博弈論告訴我們，每個人行爲都是利己的，確實當我們看到不利己的信息時總是傾向給出有利於自己的結論。想起一件事，記得有一次我們拿到競爭對手的數據後一個相關負責同事得出的結論是“這數據是刷的”，然後沒有任何有意義的行動。要克服動機性盲視我認爲解決的方案是，對於一個信息做出的有效回應，不要做無效回應。 領導者失誤，疏於監管開始。監管不是多與少的區別，而是注意力。作爲一個領導者，既有必要信息缺失識別的責任，也要有質疑反常信息的能力。 集體盲視。很多慣例不一定是正確的，獨立思考能力是以後生活在智能時代的人最重要的能力之一，不在贅述。當然集體盲視裏面的每個元素也許是動機性盲視。 刻意誤導，關注焦點被轉移。魔術我們都知道是不符合物理規則的，魔術手法都是一套猛如虎操作，讓你的注意力轉移，然後悄悄偷樑換柱。 “在談判中的另一方當事人提出一個對你來講沒有意義的要求時，你需要停下來問問自己，他們是否可能試圖在誤導你。” 滑坡效應：有關變化盲視。把一個青蛙扔在一個開水裏會立馬跳出來，如果換成溫水就不一樣了，青蛙不會注意到溫度的變化，直至被煮熟。有哪些東西是在慢慢侵蝕？把它扼殺在搖籃裏。 以上講有哪些東西經常是我們發現重要信息時的阻礙。第二部分，如何捕捉重要信息，就是一個主動的策略。 第二視角，留意本來發生但未發生的事。“每當某些事情好到了近乎不真實的地步，通常就需要去考慮那些沒有發生的事情。” “應該發生的事沒有發生，是爲什麼？” 。 保持理性。對於陷阱，不行動就對了。在什麼情況下不採取行動纔是對的？你的競爭對手時候故意暴露出來的信息是否是陷阱？比如20%年化收益的理財你敢投嗎？與第二視角講的相似，如果好到不真實那就的理性的判斷了 預測一下決策可能產生的後果，提前確認一些信息。我們常常需要在信任或者懷疑對方的動機之間做出選擇。如果過於信任對方，那你就是個笨蛋；而太不信任對方，你可能會錯失良機，無法建立起重要的職業關係。在一個研究中，對買賣雙方進行實驗，賣方是真人時買方會更加不相信，會認爲對方是騙子。 覺察間接影響。一個大型藥企把一個罕用藥專利便宜賣給一個小企業，然後從簽訂分成協議，從此藥就變成了特效藥，單價從50美元飆升到2.8萬美元，然後大型藥企的道德責任就此轉移。沃爾瑪爲了保證每日低價，油桶公司迫於壓力沒有增加安全裝置（成本不足一美元），導致數十起爆炸，被訴訟破產。 預防可預見的危機。3大原因：1.認知。2，組織，不恰當的組織結構，個部門各自爲政。3，政治原因：如果解決危機會得罪很多人，多數選擇視而不見。 3個關鍵：1，識別威脅：我們無法預料到艾滋病病毒能跨物種屏障感染人類，然而很多重大危機是可以預料到的。 2.優先處理威脅。 3.動員行動。 王東旭 2019.10.25

這本書是芒格口中適合作爲“檢查清單”的書，適合每個人在作出重大決策之前對照一遍。如果有一點點博弈論知識，完全不需要任何數學抽象，看懂書中的觀點和發現不是什麼難事。但是，能做到戴維柏金斯所說的“全局性理解”嗎？應該很難吧。 全書而言，觀點很多，按照研究情景不同側重點也不同；但是，按照大類來分，我們可以把阻擋我們看見“信息背後的信息”的因素，至少其中的80%的成分，用偏見和慣習來概括。 偏見——估計與真值之間的差異 偏見，可以分爲認知謬誤和無視。認知謬誤又可以分爲： 對個人能力認知的過度自信 對客觀信息的選擇性無視 對羣體觀點的盲從 因個人利益衝突而生的認知扭曲 局內人困境（不識廬山真面目） 無視主要包括： 銀額馬無視（沒有什麼事情發生本身就是異常） 數據選擇無視（利用手上的數據不是目的，目的是解決問題，爲了解決問題，我們應該主動去找有用的數據） 慣習——習以爲常的很可能不合理 本書的研究對象和目標讀者，很大一部分是企業中的高管。因此，作者強調了一般“研究個人思維模式”的書籍所不涉及的——公司等集體環境如何影響人們的決策。 人（集體）習慣了對變化敏感，而忽視不變的東西蘊含的信息 不合理的激勵機制會扭曲人的行爲。例子是沒有一個KPI指標是好的，因爲所有的衡量指標在變成KPI之後，都會扭曲人的行爲 人們（高管，金融從業者）習慣於和自己背景相同的人建立共識，但是一羣木匠很難交流出汽車的做法 如果一個人事事都走一遍邏輯推理，那這個人一定能規避很多風險。因爲慣習本質是“邏輯不通防火牆”上的一個小門，所以你需要兩道防火牆，單獨給小門再來一道 以上只是讀書之後，一個簡單的回憶，書中內容更多，更加精彩。重要的是抽象思維模式，遷移到真實的世界中，真正翻過偏見、慣習和其他連綿的山丘，去發現隱藏在山丘之後的，信息背後的信息。

馬克斯-巴澤曼認爲，不要將自己過度侷限於眼前的信息範圍，要主動索要有助於決策的額外信息；通過換位思考來理解對方的動機，從而規避其他人藉助各種方法對我們進行的各種誤導；克服無意盲視和有限認知的障礙，移除障目之物；領導者需要在組織內部爲成員提供暢所欲言的激勵措施，從而避免那些動機性盲視的行爲；在全組織範圍內建立更多、更明智的監督系統，及時發現各種滑坡行爲；關注那些並沒有發生的事情，並從中覺察到異樣；對那些“好到了近乎不真實”的事情抱有懷疑態度，並進一步做出準確的判斷；通過超前思維來覺察問題，從而避免可預見的危機的發生；等等。這就是《信息背後的信息》所要傳達的內容。

我們經常聽到這個說法：“打破常規看待問題。”但是在面對問題、做出決策的時候，我們很少對自己發問：眼前的數據是不是回答問題所需的正確數據。 要求獲得正確的數據將有助於你成爲一名更好的決策者。

書中主要說了以下兩個部分： 是什麼阻擋你獲得重要信息：有限認知，傲慢與偏見，集體盲視，被刻意誤導，忘記初衷。 如何獲得重要信息：不同視角，保持理性，超前思維，間接效應，採取行動，以及重視局外人視角。 平時我們看新聞或者資訊，大部分是知其然不知其所以然；如果想要知其所以然，就要保持謙虛的心態，用理性的思維，從不同角度看待問題，深挖信息背後的信息，讓信息變得立體和全面。 本書結構非常簡單。內容也很簡單，知識點並不多，都是司空見慣的問題，很多長段落可以用我們中文的一個成語代替。不過，作者列舉的一些事例挺不錯。 提出觀點——背後信息的重要性 找到問題——阻擋我們獲得信息的因素 提出解決方案 事實上，大數據也許是看到背後信息最有效的方式，它讓我們有機會從更高緯度看信息。比如，在硅谷附近的金州勇士隊用大數據提升球隊的勝率和球員的素質。在很多球隊想方設法買球員時，勇士隊專注於贏球。把以前不常用的三分球當做進攻的主要手段，開拓了小球時代。