HRBP是這樣煉成的之中級修煉

HRBP是怎樣練成的——中級修煉 1.金一南教授的相關書籍。 《心勝》“戰勝對手有兩次，一次在心中。” 2.人才市場洞察報告 這份報告主要回答了“五看”的問題： ·看宏觀：國家人才戰略、人才政策，以及對人才市場的影響。國家不同區域、城市的人才競爭力狀況，人才流動趨勢。國家近年經濟環境對人才市場的影響。國家勞工政策對企業人才管理的影響。本行業的發展趨勢對人才吸引力的變化。全國高校畢業生總人數及分佈，高校相關專業畢業生人數。人才的擇業觀的變化與職場變化。 ·看行業：國家層面對本行業有沒有特殊的人才政策。本行業人才市場的供給量，特別是關鍵人才數量與分佈（區域、層級分佈）​。本行業關鍵職位人才在目標企業的分佈與數量，特別是“領軍人物”或“牛人”​。相關行業人才流動趨勢（行業間流動、企業間流動、區域間流動）​。 ·看客戶：客戶的組織變動的近況、趨勢。客戶的人才政策。客戶關鍵崗位近期的人才變動。 ·看競爭：競爭對手的組織，以及組織變動近況。競爭對手的人才主要來源。競爭對手的人才結構。本企業與競爭對手的薪酬福利競爭力對比。 ·看自身：本企業的人才結構。本企業幹部的分佈。本企業離職率、離職去向與離職原因分析。本企業內部人才晉升狀況分析。本企業人才招聘數量與結構分析。招聘時，候選人拒絕本企業Offer比例及原因分析。本企業人才調動情況分析。 3.結合勞動力市場、最新技術、公司特色，建立完善僱主品牌建設工作。 對於中小型公司而言，加強僱主品牌建設，是在有限預算下與大公司爭奪人才的關鍵。其核心在於將“小”的挑戰（知名度低、資源少）轉化爲“精”和“親”的優勢，打造獨特、真實、有溫度的人才吸引力。 以下是一套分步走、可落地的行動策略： 第一步：精準定位，明確你的“獨特價值主張” 這是僱主品牌的基石。你需要清晰回答：除了薪水，我們還能爲人才提供什麼不可替代的價值？ 1.放大成長優勢：突出“快速成長”、“一人多崗”、“早期核心成員”、“扁平化管理”、“想法能被快速聽見並實踐”等關鍵詞。這對於追求高速發展和個人影響力的年輕人才極具吸引力。 2.提煉文化內核：真誠地定義你的公司文化。是“像家一樣互信互助”，還是“極致挑戰的創業氛圍”？並將其貫穿於所有員工體驗中。真實的文化比華麗的宣傳更重要。 3.展現業務前景：清晰傳達公司的使命、願景及所在細分市場的增長潛力。讓候選人相信，加入你們是在參與一個“從1到10”甚至“從0到1”的激動人心的旅程。 第二步：打造卓越的“候選人體驗”與“員工體驗” 這是僱主品牌口碑的源泉，成本低，效果好。 1.優化招聘流程： 尊重候選人：及時回覆、清晰的流程反饋、專業的面試官。一次糟糕的面試體驗足以毀掉所有品牌宣傳。 展現專業與溫度：面試不僅是考覈，更是雙向的“價值展示”。向候選人介紹團隊、業務，並安排與未來同事交流。 2.投資現有員工： 清晰的成長路徑：即使沒有複雜的職級體系，也要爲員工規劃技能提升和職責擴大的路徑，並給予內部調動的機會。 認可與反饋：建立即時、公開的認可機制。中小公司的表揚更能被看見，激勵效果顯著。 賦予話語權：讓員工參與決策（如團建活動、福利選擇），讓他們感受到自己是“共建者”而非“螺絲釘”。 第三步：多渠道、低成本進行內容營銷與傳播 用內容吸引，而不是僅靠招聘廣告。 1.創始人/高管個人品牌：鼓勵創始人或團隊領導在行業社區、社交媒體（如領英、垂直領域社羣）分享創業思考、行業見解、團隊故事。有思想的領導者是吸引人才的最佳名片。 2.員工成爲品牌大使： 鼓勵員工在社交網絡分享工作日常、項目成就、團隊活動（需提供簡單指引，尊重隱私）。 製作“員工故事”：通過內部訪談、短視頻等形式，讓不同崗位的員工講述“我爲什麼在這裏工作”、“我的成長故事”。真實的故事最具說服力。 3.精準渠道投放： 聚焦行業垂直社區、論壇及本地高校的相關專業，進行內容分享和互動，而非盲目追求大衆平臺。 精心維護公司官方招聘主頁/領英主頁，確保其內容鮮活，而非僅列職位信息。 第四步：將僱主品牌建設納入系統性管理 1.設立負責人：可由HR負責人或核心管理者牽頭，確保品牌建設有規劃、有執行。 2.定期傾聽與迭代：通過匿名問卷、離職訪談等，持續收集員工和候選人的反饋，並據此優化你的政策和體驗。 3.數據衡量效果：關注關鍵指標，如關鍵崗位的招聘週期、優質候選人的接受率、員工推薦率、試用期通過率及主動離職率。這些數據能直接反映僱主品牌的健康度。 總結而言，中小型公司的僱主品牌建設，本質是一場“真誠的價值溝通”。它不在於預算多寡，而在於是否能夠系統性地、真誠地經營好對內的“員工體驗”和對外的“品牌敘事”，將靈活、成長、歸屬感等獨特優勢，轉化爲吸引志同道合者的強大磁場。 4.組織能力是組織應對外界反應與自身調整的能力，就像是人的能力一樣，是組織所表現出來的“行爲”的能力，以及這種組織“行爲”帶來的結果，比如創造業績、影響社會、戰勝競爭對手等。 5.組織提升績效 （1）各部門的經營指標中應設置人力指標（關鍵人員到位率、員工離職率、勞動糾紛率、工傷、用工成本等） 一是人力資源的指標，主要有人數、工資總額、人工成本總額（工資總額+社保公積金+公司福利）​。二是經營性的指標，主要有銷售收入、利潤、淨利潤、毛利、生產產品數。兩者相比，產生多個指標：全員勞動生產率（人均產值）​、人均銷售收入、人均利潤、萬元工資銷售收入、萬元工資淨利潤、萬元人工成本淨利潤、工資總額/淨利潤、人事費用率（人工成本總額/銷售收入）​、人工成本利潤率（利潤總額/人工成本總額）​、人力資源投資回報率【​（人工成本總額+利潤總額）/人工成本總額】……基本邏輯是，要用“人加入之後產生多大的回報”來計量。 6.鼓勵業務部門“用三個人幹五個人的活，拿四個人的錢”​。 7.輔導新員工上崗 一是製作《新員工指導手冊》是對新員工而言的，目的是讓新員工在短時間內瞭解公司的概況、各項制度流程、溝通與求助渠道等。具體內容包括：·公司的基本信息（如公司發展歷程、主要行業及產品、組織結構、主要部門介紹、主要管理層人員、企業文化、CEO寄語等）​。·人力資源政策與制度、財務管理制度、IT管理制度。·員工通訊錄。·入職手續的辦理。·內部溝通與求助渠道。·新員工常見問題解答。 二是製作《新員工主管指導手冊》 是對新員工主管而言的，目的是讓主管知道自己在新員工入職報到及組織融入、勝任工作方面應該做哪些事情。內容包括：·新員工入職前後的主要困惑及案例。·新員工入職前的準備（如溫馨提醒、邀請參與部門工作之餘的活動等，提前進行組織融入）​。·如何做好新員工入職報到工作（如座位安排、文具領取、辦公室參觀、同事介紹、名片印製等）​。·如何與新員工進行第一次溝通。·如何爲新員工確定試用期績效目標。·如何給新員工開展業務知識、業務流程的培訓。·如何給新員工配置導師及導師的職責。·如何爲新員工建立工作溝通網絡。·如何組織新員工答辯。·如何幫助新員工解決工作、生活中遇到的困難。 三是開展新員工培訓，新員工主管及導師培訓。 新員工培訓之前已例行開展，但可在培訓流程和內容上做一些改進。比如邀請幾位前期入職的新員工（分別爲入職一個月、三個月、六個月的新員工）與新員工座談，把他們如何熟悉與融入環境、上手工作的經驗分享給剛入職的新員工。新員工主管及導師培訓是新增的，主要是通過案例演練的方式，讓主管及導師理解新員工的主要困惑，圍繞讓員工融入環境與勝任工作的目標，掌握需要開展的關鍵動作，比如業務知識培訓、試用期績效目標溝通、轉正答辯等。 四是做好具體運作支撐工作。包括例行跟蹤新員工主管、導師與新員工月度溝通的完成情況（以抽查方式）​，半年度優秀新員工、優秀導師評選，組織新員工轉正答辯等。 五是建立新員工“必學必過課程”。 六是新員工QuickWin計劃。當部門有新員工進來時，需要專門與他們溝通崗位職責、希望他們發揮什麼價值，進而制定出試用期的QuickWin目標（快贏目標）​。做了一個表格模板，需要業務部門和新員工溝通後填寫，雙方簽字確認，裏面有“試用期QuickWin目標（建議三項以內）​”​“衡量標準”​“月度進展”​“主管月度溝通紀要”等內容。 8.著名的未來學家、趨勢專家丹尼爾·平克的《全新思維》​，裏面提到：我們已經從左腦時代轉向了右腦時代，因爲現在人工智能逐步代替我們的左腦。我們更依賴那個善於想象、善於創造、善於圖像化思維的右腦，右腦的開發程度就變成了未來一個人真正競爭力的重要“抓手”​。爲了更好地迎接這種趨勢，未來人才最需要的六大能力叫作“三感三力”​（三種感覺和三種力量）​。​“三感”是指設計感、娛樂感和意義感，​“三力是指故事力、交響力和共情力。 9.“共享是互聯網精神最本源的東西，資源的價值不在於擁有，而在於使用，只有使用才能體現資源的價值。​” 10.明確標準建立《幹部考察表》​。每次選拔幹部前，都需要參照該標準對幹部進行360度評分，並且有訪談記錄，以便幹部選拔有據可依、公正客觀，形成了規範的幹部選拔機制。 11.“覆盤首先要求管理者以身作則，這樣才能影響每一個員工；其次，覆盤是對事不對人，是爲了後續提升組織和個人的能力而做的，而不是秋後算賬的手段。我們要把覆盤落實爲一種組織賦能的管理機制與文化沉澱。​” 12.通過講故事去傳播核心價值觀。不能只講負面的案例，還要宣傳正面的案例，而且正面的案例應該更多，這樣才能激發正能量，讓更多的人做積極、正面的事情。​” 13.HRBP應隨身攜帶的“三板斧” （1）Connection（連接）​：要主動與業務主管產生連接，要與他們有共同語言，並琢磨他們經常在想什麼，他們感覺最“痛”的是什麼，能夠把他們關心的事情搞定。這就需要HRBP不斷溝通，把準業務主管的脈，從而形成自己的工作思路。 （2）Keytasks（抓重點工作）​：抓住對業務真正有價值的工作，不要面面俱到，少就是多，要在少而重要的事情上取得顯著突破，才能體現出自己的核心價值。“打造爆款”的道理。 （3）Solution（解決方案）​：要給業務主管提供HR解決方案，而不是聽主管說什麼就做什麼，要有自己的觀點與思路，要從分析痛點和根本原因入手，提出綜合性的解決方案，幫助業務主管解決最關心的問題。 14.做時間的朋友，對時間要有耐心，相信積累的力量。

HRBP在給企業戰略，業務戰略，人力部門等帶來價值的同時，也正凸顯自身的價值，講了一些工作方法論的內容，值得一讀。

這本書案例豐富，對hr向hrbp方向發展很有裨益！

給HRBP在規劃和戰略上很多指引的方向，但本書的很多解決問題的場景都太順利了，實踐工作中要做的還太多太多，困難重重，而且就算做了也不一定能夠達到預期的效果。HRBP之路任重而道遠。

該有的都提到了，是個1-2年的BP~

（一拍大腿，蹲在炕沿上卷旱菸） 哎喲喂！老張頭家大學生崽子這回捎的書可邪乎咧！封皮上印着洋碼子叫啥“HRBP”，我尋思是化肥牌子，拆開一瞅——好傢伙，全是大字不識的蝌蚪文！可咱老農民有老農民的悟性，蹲茅坑當《故事會》翻三天，愣是咂摸出點門道！（煙鍋子敲炕桌） 話說咱村老李家，五個兒子仨閨女，大媳婦王翠花就是“老李家HRBP”！這婆娘可比村長能耐： 1. 選苗子比挑苞米種還嚴：大兒子二柱天生會算賬，翠花愣是把他塞城裏學會計，說這叫“逮着領頭羊，羊羣自歸圈”。三閨女春妮手腳麻利，翠花讓她管雞窩下蛋，逢人便吹“十個壯漢喫垮倉，三個巧匠頂作坊”，可不就是書上說的“人員規模管控”嘛！ 2. 分口糧講究績效考覈：老五偷懶少鋤半畝地，翠花立馬扣他兩碗臊子面，轉頭給四丫頭多塞個白饃，美其名曰“拉大差距差異化激勵”！老李頭嘀咕“親兒子還分三六九等”，翠花一瞪眼：“不學書裏‘末位降職’，明年秋收喝西北風？” 3. 調解糾紛賽過婦聯主任：二媳婦跟三媳婦爲爭頭繩掐架，翠花搬板凳坐院當中：“咱按書裏‘利益相關方訴求’掰扯——頭繩歸老三，老二得補償半筐紅薯，再鬧騰全滾去餵豬！”院裏頓時鴉雀無聲，比村長念文件還管用！ （吐菸圈嗤笑）書裏那些“組織效能”“戰略支撐”的彎彎繞，擱咱莊稼漢眼裏就是“糞要漚透，地要深耕”！最可樂是啥？翠花偷摸跟我說：“城裏人折騰啥‘人才市場洞察’，咱村情報站蹲牆根聽一晌午，連隔壁村母豬下崽數都能摸清！” （猛嘬一口煙嗆出淚花）要說這HRBP修煉祕籍，照我說就十二字：“會相牛馬，能斷官司，捨得給甜棗！” 啥？你說老李家咋沒垮？翠花拎着擀麪杖攆雞呢：“再叭叭扣你工分！”（溜下炕頭竄出門）

本書雖然理論頗多，案例也有點理想化，但也給了我很多啓發。 1.人力資源管理的重心就是打造競爭所必需的組織能力，通過流程、培訓等建立敏捷的客戶響應能力、產品創新能力，實現人均效率與人均效益的提升，增加營業收入、降低成本，從而提升組織盈利能力。 2.如何有效地激活組織才能確保組織與業務的穩定性，不至於“大治大亂”？ （1）嚴格控制人員規模增長，採用人均效率提升的方式來約束各下屬經營單位的人員增長；（2）把人均效率提升指標作爲事業部整體及事業部總經理的KPI，影響事業部整體及事業部總經理的獎金；（3）識別不同績效層次的員工，拉大薪酬調整、獎金分配的差距，差異化地激勵員工；（4）提高新員工招聘的標準，嚴格約束在社會招聘中錄用低端人才，鼓勵招聘中高端人才，而低端人才主要從高校中招聘優秀的畢業生進行補充；（5）管理者每年按不同層級進行排序，排在末位的管理者降職或撤銷管理職位；（6）鼓勵老員工提前退休，企業給予一定的補償；（7）建立IT審批系統，把例行事務儘量通過IT來審批，提高決策效率；（8）強化新員工導師制，加強新員工試用期的目標管理，員工轉正需要答辯；（9）建立“內部人才市場”，促進人員優化配置與合理流動；（10）推進互聯網化的線上學習方式，以便更好地傳達公司政策與信息，讓員工更加靈活便捷地學習與提升。 3.組織變革方案一定要考慮實施落地的問題，否則就不是一個完整的方案。（1）實施落地部分要包括組織變革的步驟與階段性目標（要有具體的時間計劃）、資源的安排、風險的評估等。（2）要注意組織調整的節奏，不要所有的組織同時調整，要分步走，否則給組織帶來的震動過大，可能會出現失控的局面。（3）要做好相關利益者的溝通，提前收集他們的意見並對方案做出必要的調整，獲得他們對方案的支持。（4）還應該徵求IT、法務等專業部門的意見，因爲在後續實施環節會需要這些專業部門的參與，應該提前請他們識別一下風險，對方案進行完善。 4.能否讓團隊成功，就是領導力提升的衡量標準。因爲讓團隊成功包含兩個因素：一是團隊取得好的績效或業績；二是團隊成員得到發展。 5.搭建可靠的領導班子要由上而下，先選定可靠的高層領導，再逐步往下選拔中層領導。而幹部選拔的標準爲：一方面，幹部要了解基層情況；另一方面，要有知識和管理能力。 6.關鍵人才的識別既要看企業內部，又要看企業外部。 （1）從企業內部看什麼呢？主要有三個方面： 一是看人才對公司的價值，給公司或客戶創造的價值越大，其關鍵程度越高。二是看其崗位是不是屬於關鍵業務流程，以及關鍵業務流程上的關鍵崗位，關鍵崗位上的關鍵人才的係數更高。三是人才的可替代性。如果人才從事的工作複雜程度很高，該人員離開對業務的影響很大，很難找到替代的人選，那麼就可以考慮爲關鍵人才。 （2）從企業外部看什麼呢？主要有兩個方面： 一是人才的競爭性如何，就是行業內這類人才的競爭程度激不激烈，競爭對手現在想不想從我們公司挖這個人，或者這個人離開了公司，競爭對手想不想要。如果是競爭對手拼命想要的人才，我們就應該盡力保留。二是人才的可獲得性，也就是稀缺性。如果人才流失了，我們再次獲得這樣的人才的難易程度如何。如果我們獲取這類人才的成本非常高，那麼留住這類人才是最佳選擇。 （3）關鍵人才是有比例限制的，關鍵人才不超過總體員工人數的20%，而且關鍵人才內部也是有排序的，排在關鍵人才列表最前面的屬於高潛力人才，佔總體員工人數的5%左右。 7.不要讓員工職業生涯規劃流於形式，否則會失去員工的信任、失去員工的心，嚴重的還會流失掉優秀的員工。可以在做人員與崗位匹配工作的時候，看一看員工職業發展的需求，並且把這個固化到我們的流程中。在開展人員輪崗、調動、任命、績效溝通等工作時，詢問員工對自己目前崗位的狀態是否滿意，後續有什麼職業發展的想法，還可以談談未來公司、部門的發展規劃，可能會給員工提供什麼樣的職業發展機會，感知他應該積累哪些經驗、培養與發展哪些能力，才能達到未來新崗位的要求。 8.激勵要向關鍵人才傾斜 （1）在分配對象上的創新，即向關鍵人才、高績效員工傾斜； （2）在激勵的時間節奏上進行創新，把獎金的分配節奏分成四類：第一類，季度獎金。針對在項目上的員工，以項目獎金的方式發放。第二類，半年獎金。針對不在項目上的員工，主要是職能平臺上的員工。第三類，隨時激勵。從年度獎金裏劃分出一小部分，分給每個業務部門一定的額度，以獎勵券的方式（分成不同面值的金額），業務主管可以隨時發放給員工，員工按獎勵券的面值申領獎金，會在下一個月的工資中發放。第四類，年度獎金。到年底看整體公司、各部門的業績情況，以及根據員工年度的貢獻，會有一部分的獎金仍然在年度發放，並根據前期發放情況對不同部門、人員獎金進行一定的調整。 9.組織環境氛圍建設需要業務主管身體力行，業務主管只需要做一些細節上的關心，並且持續做，就能夠在員工中蕩起層層溫柔的漣漪，不斷傳播出去。 （1）邀請員工乘坐自己的專車，通過在路上的幾十分鐘，儘量多傾聽，瞭解員工的工作情況，有什麼需要幫助的地方、對事業部的管理有什麼改進的建議等。 （2）下班時會在辦公室裏轉一圈，看到有員工還在加班就給他們送一些點心，還會和員工用手機自拍合照併發給員工留念。 （3）週末邀請員工一起釣魚、爬山、踢球或者唱K、喫飯等活動。 10.外在的監督和提醒可以促使人們改變行爲。如春運的火車上，你提倡大家都買票上車，但沒有設置入口的檢票人員，這樣大家都不會去買票。所以，檢票閘口是一道進入的屏障，再加上工作人員在車上抽檢，就能使人們養成買票乘車的習慣。 （1）在HRBP的職責要求中要加入一條“防範勞工風險，確保組織安全運營”，以便HRBP能夠推進勞工風險防範的日常工作。（2）邀請公司法務的同事給業務主管及HRBP做法務培訓，另外給每人發放一本勞工法，讓他們可以時時查閱，潛移默化地增強他們的法律意識與能力。 11.HRBP如何呈現自身價值？打造屬於自己的“爆款” HRBP應該從組織、人才、氛圍三個方面來支撐業務的運作，發揮HRBP的價值。對我們HRBP來說，工作亮點就是某項有明確目標與計劃，過程做得很深、很透，結果很有成效的工作，這就是你的‘爆款’。只有擺脫常規做事情，才能體現特別的價值。所以，不要只是埋頭做那些領導交代或其他部門要求的事情，而是要另闢蹊徑，做有價值的事情。 12.HRBP工作的抓手是抓好管理者的人員管理工作，使他們的人員管理動作更規範、更高效、更有效。HRBP應成爲一線管理者的HR教練，讓管理者承擔起人員管理的責任，幫助管理者提升人員管理的意識與能力。 13.HRBP的思維與工作方法 （1）Connection（連接）：要主動與業務主管產生連接，要與他們有共同語言，並琢磨他們經常在想什麼，他們感覺最“痛”的是什麼，能夠把他們關心的事情搞定。 （2）Keytasks（抓重點工作）：抓住對業務真正有價值的工作，不要面面俱到，少就是多，要在少而重要的事情上取得顯著突破，才能體現出自己的核心價值。 （3）Solution（解決方案）：要給業務主管提供HR解決方案，而不是聽主管說什麼就做什麼，要有自己的觀點與思路，要從分析痛點和根本原因入手，提出綜合性的解決方案，幫助業務主管解決最關心的問題。 14.對HRBP來說，業務主管就是你的內部客戶。 （1）要把握業務主管的關注點，多關注他們的業務戰略、業務訴求、業務背景。這就要求HRBP懂業務，把業務的語言逐漸變成自己的語言。從而更好地把握他們的需求，採取有效的HR舉措匹配他們的需求。 （2）我們和業務主管溝通，總的原則是尊重、平等地對話，但要注意時機與技巧。同時還要學會呈現自身的價值。我們要管理好業務主管的情緒，在合適的時候說合適的話、做合適的事，這樣比較容易成功。在溝通前要做好充分準備，除了溝通的材料本身，還包括提前預設問題，提前做好如何回答的準備。在溝通的時候，要沉穩、靈活、清晰有效地表達，同時要注意傾聽。 （3）需要業務主管決策的時候，除了提供必要的信息給他參考，還要有幾個備選方案，說明各個方案的優缺點並做好優先排序。這樣業務主管比較容易做出決策，也會認爲你的工作做得比較到位。 15.每天問自己五個問題： 一是有沒有聚焦客戶； 二是有沒有傾聽客戶； 三是有沒有與客戶有效溝通； 四是有沒有與客戶間建起橋樑； 五是有沒有給客戶創造價值。 16.給領導做方案彙報要用數據來引出結論。要學會用數據說話，不僅包括人力資源的數據，還要逐步在業務數據與人力資源數據之間架起橋樑，有數據才能在與業務部門溝通中有對話權，才能執行落地，才能呈現出價值。 17.做一件事情，你要把自己的高度不斷往上延伸，高聳入雲，直通到天，具體就是指‘上到戰略’；而往下延伸就是要把根扎得儘量深，深到地極，具體就是指了解基層的崗位職責是什麼、業務流程的每一步是什麼樣的。往上是‘接天氣’，往下就是‘接地氣’，這樣就是從上到下打通了。把一件事情鑽研透了，其他事情也觸類旁通，因爲其中內在邏輯、知識與方法的應用都是共通的。 18.要對業務着迷 （1）要把自己當成業務上的專業人士，努力學習業務知識。把業務的語言當作自己的語言，這樣才能把業務語言內化到自己的知識體系與思維習慣中，才能用心看到裏面的門道。（2）要把業務人員當作自己人，用心對待他們，他們纔會把你當作自己人，願意與你溝通，和你一起攜手克服困難、創造未來。（3）在HR工作中遇到問題時，到業務的最前端去，瞭解員工最真實的情況，傾聽他們最真實的聲音，尋找解決問題的方向和答案。 19.聚焦、聚焦、聚焦 以前我覺得事情很多的時候，我的領導和我說過一句話——你每年只要做好一件事就可以了。他的意思是做事要聚焦，抓住最有價值的事情認真做好、做出成績。在工作計劃中挑選幾項重點中的重點，集中力氣去做好，做出成績和效果。思考一下“如果現在是做年度考覈，我留給主管印象最深刻的是什麼事情，我在哪幾件事情上做得最有價值、最有亮點？”

聽了一遍，後又看了一遍，實爲一本好書。稱爲好，一是本書以案例方式娓娓道來，操作性極強且免了強理論的枯燥;二是對比自己多年HR工作，覺得此書既可驗證過往工作的可取處亦可明瞭不足以補之，不解以習之，可謂教學相長。 相信以後還會翻這本書的，因爲確實是一本好書！

讀完這本書，整體可以打8.5分，推薦初中級HRBP 閱讀。 1、內容涉及面廣，基本涵蓋了HRBP日常基本工作，但是都是點到爲止，深度和顆粒度不夠； 2、文字通俗易懂，以HRBP 第一人稱視角展開“講故事”，接地氣，易理解和消化； 3、案例中把各項工作開展所受阻力弱化，現實中HRBP 開展工作的場景會更加複雜，所受阻力也會更大。如果有高級版本，可以把一些重點案例豐富發生場景和背景再拎出來講一下。

對比第一部的菜鳥起飛更有指導性，設計了更多的實戰場景和實戰演練，對HRBP工作思路及體系有方法。 遺憾的是很多地方淺嘗輒止，如能在實操上更詳細，展開更深入，互動更豐富，則可成爲HRBP案頭必備工具書，但暇不掩瑜，本書對HRBP全盤思考的戰略高度仍然爲HRBP做了一個標杆性的示範。