績效使能：超越OKR

KPI加價值和意義，就是OKR OKR的最高境界：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 1. 索尼實施績效主義失敗的原因： 一旦實行績效主義，就將員工的動機狀態拉低至了外在動機狀態，而更高水平的動機，意味着更高程度的自我努力、活力和創新，所以索尼的績效主義在拉低員工動機水平的時候，同樣也拉低了員工的努力程度和創新意願，結果也是在意料之中的事。 2. 什麼是內在動機： 內在動機是一種基於興趣和愛好，自主地做事的狀態，事情本身一定是有趣且好玩的，而且員工的自主、勝任和關係三個基本心理需求得到了最大程度的滿足。 內在動機的一個前提條件是工作本身要有趣或有意義。除了本身工作的趣味性可以增強人做事的動機以外，人與人之間的聯結也能增強工作的趣味性。 很好的嗎， 類似谷歌的20%自由時間、3M的15%時間，允許員工在一段時間裏做他想做的任何事情，這就可以達到一種內在動機狀態。 3. 必要經歷的由固定型思維向成長型思維轉變： （1）固定型思維：這部分人在工作中傾向於向他人展示自我，證明自己很能幹，能勝任安排的工作。這種人非常在意他人的看法和評價，一直試圖證明自己的價值。在面對困難和挫折時，他們會非常沮喪甚至抑鬱。 （2）成長型思維：這部分人在工作中傾向於關注自己能否不斷學習和提升自我，他們不太在意他人的看法。在面對困難和挫折時，他們更多看到的是機會。 個人經歷成長： 之前自己就是固定型思維，更多關注領導的評價，一直很努力證明自己，但一旦遇到大的坎坷或困境，比如缺少協作方工作難以開展，會產生放棄的念頭。現在已經在刻意練習自己的成長型思維了，努力工作創造價值的同時，保持不斷學習和自我提升，包括心態平和的提升，遇到困難了緩一緩可以走慢點但不能逃離，不能再倒在黎明升起前的黑暗裏。 經歷過滄桑後很認可的一句話：“一旦你越過了似乎不可逾越的難關，接下來的小坎兒就比較容易跨過去了。” 只要堅持下去，大多數人都可以實現並超越夢想。我總是鼓勵別人把夢想做得大一些，把基礎打得好一些，像海綿吸水一樣吸收各種信息，不要害怕與世俗觀點牴觸。 4. 實際工作中很常見的管理學中的三個效應： ① 社會惰化：與單獨工作時相比，個體在羣體中工作時減少努力的現象；不是可識別性本身引起了社會惰化，而是當個體貢獻不能被評價時纔會發生社會惰化。 ② 搭便車現象：當羣體成員試圖佔他人便宜，想不勞而獲的現象。 ③ 傻瓜現象：在一個羣體中，如果有人搭便車，那麼對那些被搭便車的成員而言，就會覺得不公平，自己的努力被不勞而獲的人據爲己有了。於是，他們就會有一種自己被當成了努力爲他人作嫁衣的“傻瓜”，久而久之，這些成員傾向於減少努力，或者逃離這一羣體的現象； 5. 阿里的精髓： ① 每個人都是公司未來的創造者，而不只是來做一個崗位、做一件事情，把這個事情做到一個數字、一個結果。 ② 如果每個人都有更多的好奇心，每個人都用學習的態度，多瞭解一點自己不熟悉的世界，公司的邊界和寬度會非常紮實，而不只靠一羣每個有特定技能的人簡單串聯起來。 ③ 公司不需要一個manager，而需要更多的leader。 6. 在管理公司時要“Context, not Control”： Context模式，就是要激發員工自主，讓員工充分參與，同時也讓員工知道做事的價值和意義，“知其然，也知其所以然”。 Context是指決策所需要的信息集合，包括原理是什麼，市場環境如何，整個行業格局如何，優先級是什麼，需要做到什麼程度，以及業務數據和財務數據，等等。 Control則包括了委員會、指令、分解和匯總、流程、審批，等等。 Context的模式就是自下而上的模式，Control就是自上而下的模式。 7. KPI與OKR的區別： KPI是胡蘿蔔加大棒式的管理，是外在激勵； 而OKR等績效使能方法則是基於內在動機理念的，是以滿足人的內在心理需求爲導向的方法 OKR讓員工因主動參與了目標制定過程，目標是自己定出來的，而不是被強制分派的，因而對目標的價值與意義有較深刻的理解，對目標的認同感大爲加強，動機水平也就提升至了認同調節動機狀態。 哪一天當大家的關注點都聚焦在價值創造上，而不是價值評價和價值分配上時，就是績效使能了！ 領導者給予員工教練式輔導，是一種站在員工視角的輔導，旨在幫助員工更好地達成績效，所以它提升了員工的自主性和勝任感知，同時也能增強員工與主管之間的關係，從而，在一定程度上滿足了員工的三個基本心理需求，也就提升了員工的動機水平。 8. OKR基本原則： 1. 自下而上定目標，教練式輔導 2. 主動認領，內外動機 9. 爲什麼需要實施OKR? 進入VUCA（Volatility易變性、Uncertainty不確定性、Com-plexity複雜性、Ambiguity模糊性）時代之後，外部環境瞬息萬變，試圖在年初制定好目標，年底再考覈的方式已經行不通了，尤其是對高創造性工作更是如此，這是環境使然。 績效管理0.0是單純的考勤，績效管理1.0是單純的績效評價，績效管理2.0是目標管理+績效評價，三者都是基於外在動機的管理模式，只有績效管理3.0纔開始注重人的內在訴求，轉變到基於內在動機的管理模式上。 外在動機激發人的好勝心，內在動機促進人的好奇心 把外在激勵當成是對員工用心投入後的一種感謝，意在給員工以公平的回報，同時又不侵蝕員工的內在動機。 10. 管理與樣本 管理的最高境界：有專業能力的人可能不是一個好管理者manager，但很可能是一個好的領導者leader 激勵的最高境界是做到“潤物細無聲” 一個樣本的績效要符合正態分佈，必須滿足兩個條件：隨機抽樣且樣本量足夠大 冪次分佈的一個核心：少數人創造了大部分績效 11. 員工的三個基本需求： 自主，勝任，關係 總結： 基於內在動機理念的績效使能方法是可持續的、健康的，它能極大地促進企業的創新能力提升，幫助企業從同質化、靠拼體力的低層次競爭模式蛻變到差異化、依靠腦力和創新的高層次競爭模式。 相關書友總結： 作者從時代的劃分說起（蒸汽時代、電氣時代、信息時代以及人工智能時代），講到了績效管理的四個階段（0.0考勤，1.0考覈，2.0管理，3.0使能），講述了鐵鍬實驗/生鐵搬運實驗（使績效管理進入1.0時代，即樹立標準），霍桑試驗（使績效管理進行2.0時代，即目標管理） 進入到績效管理3.0即績效使能後，作者講述了動機圖譜（無動機、外部動機、內投動機、認同動機、整合動機以及內在動機）；傳遞了一種理念，即內在動機理念；傳遞了人的三種需求（自主、勝任和關係）。並圍繞以上三大內容講述了OKR的價值以及如何操作。 OKR的價值在於其特性，即公開透明、敏捷開放、自下而上和目標與評價解耦； OKR的操作步驟有幾步：團隊OKR（OKR衆籌）、個人OKR、OKR的圍觀與刷新、社交化的輔導與反饋。 績效使能與績效管理最大的區別在於將目標與評價分開，人力資源管理無非是三大塊內容，一是價值創造，二是價值評價，三是價值分配，以往的績效管理都是將目標與績效評價結合起來，那麼不可避免的會使員工在目標設置上進行博弈，而績效使能將目標與績效評價分開，績效評價依靠的是員工產出的貢獻。 從工業革命的發展歷程，到績效管理的演進趨勢，從泰勒到格魯克管理理念的變化，作者還是做了一次非常詳細的說明，基本上等於複習了一下爲啥有X理論，有Y理論，爲啥有績效管理，一直到爲啥要用OKR，把管理概念複習了一遍，挺好的。從事管理的人，我覺得可以趁機再捋一遍管理歷史，看看我們是怎麼走到現在的管理模式的。 重要的會議紀律要求，全脫產開攝像頭，內部遠程會議是一種趨勢 環節1：觀看B站視頻 環節2：各自分享對OKR的理解，或者說和KPI有什麼區別 環節3：Q介紹PPT 結尾：爲什麼要開展OKR？ 1、 足夠有說服力和吸引自己的目標，幫助我們每個人清晰定義和明確：我爲什麼要做這份工作，這份工作可以帶給我什麼價值意義，或者說快樂，（這裏堅信：再愛玩的人也一定能在工作中找到相對應的勝任感） 2、 OKR關注團隊及自身成長和發展，關注每個人勝任感的獲得； 比KPI關注結果評價重要的多 舉例：我的工作不是爲了錢，至少小於50%，另外50%多可能是想實現，比如協助支持大家獲得成功帶來的滿足感，過程中我掌握更好的管理技能帶來的滿足感，做成一件有挑戰事情帶來的滿足感，這些滿足感相比使命和願景要微小的很多，但是比完成工作拿到報酬本身要快樂不少，所以說工作最好的報酬是工作本身，比如喬布斯蘋果，王傳福比亞迪，非常成功的企業家創業者基本都是這個內驅動 3、 OKR 對於團隊和個人的好處： 透明公開（任何行動對齊最初的價值意義，知道組織裏包括領導的OKR，而不是螺絲釘） 敏捷開放（靈活調整，不規定具體action甚至KR，甚至O，根據事項發展，自主設定） 自下而上（自我發起，自我驅動） 目標評價解耦（不和KPI掛鉤，大膽挑戰） 環節4：各自呈現3-5條OKR 環節5：社交化輔導與反饋（逐個承接環節4） 永遠相信團隊成員可以自我激發潛能，做到更好 在推行 OKR 前，要向員工解釋企業爲什麼需要 OKR，包括 OKR 可能解決哪些問題以及 OKR 可能爲企業和個人帶來什麼收益；同時，企業也需要說明推行 OKR 可能面臨的困難。 堅持「少即是多」的原則對合理地制定 OKR 尤爲重要。 Zoom 打開攝像頭 關注員工的體驗 Ceo帶頭公開OKR，逐項打分，沒做好的不遮遮掩掩 還有一些團隊會每天花 15 分鐘開一個快速會議，溝通當天的工作進展並對齊 OKR 進度。 先回答“why”，野心和鼓舞人心的目標結合起來，爲什麼要去做的理由很有說服力 使命（我們爲什麼存在）-願景（看到怎樣的未來）-戰略（最重要的增長）-目標-關鍵成果 最最最重要的是O ； KR（定量描述結果），Action任務支撐KR （不必是一個定量的指標，是定性的描述，是非常多元和具體），願景，價值，意義 （1、 站在現有能力邊緣 （2、 用澄清式提問找根因 （3、 階段性問：什麼拖後腿？ OKR實操： 1、 團隊OKR制定（0.7原則）： 衆籌法：主管承接戰略明確指出重點突破方向，要充分解釋，確保團隊都理解，作爲輸入；員工1：結合團隊及個人崗位，興趣，貢獻2條OKR .. / 全員討論，講解各條的價值意義，投票排序3-5條 最高優先級 2、 個人OKR制定：接受評論，但只是建議而絕不能強制（避免扼殺創造性，變成迴音壁），提升承諾感 3、 OKR圍觀與刷新：主管控制自己最後一個表達建議，不要讓員工隱藏自己 4、 社交化輔導與反饋：激勵協作（紅氣球案例），最好是成員間的社交化輔導 OKR自評：目的不是考覈，是用於進展信息的知會，0.7最佳 KPI競爭導向，OKR發展導向，OKR只是績效評價的輸入之一，KPI打分會從業績達成，團隊協作，員工挑戰多維度來靈活打分 OKR：首要贏得戰爭，而不是分享果實，做大蛋糕，而不是局部分到更多 10大信條：如何持續激情？文化氛圍的建立 步驟1：審視過去一段時間OKR進展如何？什麼原因？ 步驟2：假設你心中最優秀的人來做，會怎樣？ 步驟3：我後面該怎麼做？ Adobe check in 策略 1、 主管和員工面對面溝通，瞭解主管對自己的期望，按SMART原則，輸出期望清單（目標，成功標準，時間），發送主管刷新至最終一致 2、 持續反饋：注意停頓和觀察員工，確保真正理解和共識 3、 聚焦發展（對人，不只是目標）：（最滿意的地方，原因 / 你的關鍵優勢有哪些，你希望提升哪些關鍵技能 / 短期（6-12月），長期（3-5年）職業規劃），爲了實現你希望安排什麼輔導或者工作調整？發展機會點，行動計劃，結果，日期） 自主：（戰略主管定，O（願景，鼓舞人心，多花點時間）+KR+action 員工自下而上）：自下而上定目標，90%自主認領 / 主管承接戰略明確指出重點突破方向，作爲輸入 公開：（接受全員建議，點評，和隨機刷新）：觀摩其他成員OKR，找到思路（類似亞洲經銷會議），承諾感 / 公開 – 圍觀 – 承諾 評價解耦：敢於提出挑戰目標 變革型領導力：改變下屬價值與信念，提升其需求層次，自我激勵 高標準僱傭：喜歡這個人嗎？可以從這人身上學到什麼？會成爲一個明星嗎？ Context而不是Control 4個特點：透明公開，敏捷開放，自下而上

好書，看完有種感覺：OKR 是在 KPI 造成的枷鎖中給人以希望。最近讀的幾本管理書，華爲出來的作者理論功底都比較深厚，實踐經驗也豐富，作者試圖找到績效管理背後的“第一性原理”，讀起來常有發人深思之言，由此觀之，華爲這個公司確實不一般。作者找到的這個第一性原理在第三章，也是全書的精華所在，作者詳細剖析了“動機圖譜”，績效演變的過程正是從外在動機到內在動機驅動的過程。 與我而言，看這本書有兩大收穫： 一是瞭解了績效管理的前生今世，基本弄清楚了績效管理是什麼。作者從泰勒的科學管理講起，到德魯克的目標管理，再到這本書推崇的 OKR，分別對應績效管理的 1.0時代、2.0 時代和 3.0 時代。在績效管理的 1.0 時代，員工沒有遠方的目標，只有眼前任務和相應的標準，每日完成任務就可以拿到相應獎勵，極端表現就是福特汽車的流水線。在績效管理 2.0 時代，工作提前設定目標，工作完成後上級根據目標完成情況進行評價，然後給員工兌現獎勵，這時候目標是自上而下進行分解，員工容易出現與管理者的博弈，更看重績效評價，不願意接受更高的目標，這是我們當下普遍採取的管理方式。在績效管理 3.0 時代，核心仍是目標管理，但目標的制定方式發生變化，目標是自上而下與自下而上相結合，員工可以對齊上級目標，制定自己的目標，更重要的是，目標不是一定要完成的，最終績效評價不考覈目標的完成率，而是根據實際創造的價值，由同行進行評議，由此把價值創造過程與價值分配過程分開，激勵員工把注意力放在創造價值的“做蛋糕”上，而不是一開始就考慮如何“分蛋糕”。 二是動機理論。這本書的第三章最爲精彩，把人的動機分爲動機匱乏、外在動機和內在動機三大類，在此基礎上提出了動機圖譜。這一章可以與劉潤老師的新書《關鍵躍遷》第二章“動力”相媲美，側重點不同，可以對照來看。當一件事情是無意義或者超出自己能力範圍時，就會出現動機匱乏，金錢、地位、名聲等都屬於外部激勵，內在動機則是源於人類的三大基本心理需求：自主、勝任、聯繫。在績效管理 1.0 時代，主要就是外在激勵，尤其體現爲金錢激勵，認爲人天然是“經濟人”，然後霍桑實驗發現人不僅僅是“經濟人”還是“社會人”，在被他人關心關注後生產效率會大幅度提升，由此管理者開始關注人的內在動機。績效管理 2.0 就是混合了外在激勵和內在動機，常用的工具就是以平衡計分法爲代表的 KPI，以外在激勵爲主，表現在員工的自主性較小，工作缺乏意義感，官僚主義盛行等等，比較典型的是索尼公司績效主義橫行毀了索尼，企業失去創新和活力，過於關注當下“kpi”指標而忽略長期發展。由此開啓績效管理的 3.0 時代，更注重激發員工內在動機，具體的工具就是始於谷歌的 OKR，讓員工自主設定工作目標，並注重與他人的鏈接對齊，把績效評價和目標管理解耦。 值得注意的是，沒有任何一個工具是萬能的。雖然這本書作者力推 OKR，但他也清醒指出，三種績效管理方式沒有高下之分，企業管理者要根據自己企業定位、發展階段、工作性質、外界環境、員工素質，來選取合適的工具，比如對於簡單重複的勞動，外在激勵就足夠好用，給錢最直接，把錢給夠少畫大餅，對於外界環境多變、工作性質複雜、對員工自主要求高的工作，激發內在動機更合適。最怕的是，拿了一把錘子，認爲到處都是釘子。作爲企業管理者，工具箱的工具多多益善，這也是讀書的樂趣所在。

工作多年，深刻體會到有些公司的管理方式，讓人工作起來感覺很舒適，有些公司的管理方式讓人很不自在，想了解一下爲什麼會有這樣的差別。因此想通過這本書瞭解管理方面相關的知識； 這本書也確實解答了我的疑惑，傳統的KPI方式是自上而下的管理方式，簡而言之員工的工作任務是由上司指派的，績效考覈是考覈員工的指標是否完成，這產生的結果就是員工的工作是被動的，是被安排的，缺乏自主性，工作的動機也是外在的，是爲了績效而工作的，而不是爲了真正提升自己，幫助團隊把蛋糕做大。而OKR的管理方式，所設立的目標是整個團隊需要達到的目標，個人的工作任務是由自己設定的，只不過設定的任務是爲了輔助達成團隊目標的，同時設立的任務是不做於績效考覈的，這種方式下，員工的工作是有自主性的，動機是內在的，工作起來自然會感覺更加自在。讓人感覺工作起來自在的，一定程度上都是滿足了員工的自主性、勝任、關係這三方面心裏訴求的。 此外，書中提到的人類對於工作或者學習的三種心理訴求，自主性、勝任、關係是很值得關注的事情，這三個方面也可以應用到日常生活中，比如小孩的教育，學習目標的設定。同時書中倡導的OKR目標的設定要定在完成度0.6-0.8之間，個人感覺也是很有幫助的理念。 總的來說，這本書對於傳統績效考覈以及OKR的理念有很詳細的剖析，同時對於如何執行OKR管理，也有詳細的實操步驟。對於瞭解管理方面的知識很有幫助，同時書中的提及的OKR的制定、以及自主性、勝任、關係等三個心裏訴求，可以應用到日常生活中，對於個人技能提升很有幫助。

961《績效使能:超越okr》 一，霍桑效應：當人們意識到自己正在被關注或者被觀察的時候，會刻意去改變一些行爲或者言語表達方式。 二，員工跳槽與否的關鍵性決定因素是他們是否認爲他們的領導者關心他們。 三，自主、勝任和關係是人類的三大基本心理需求，不光在工作中，在遊戲中更是體現得淋漓盡致。凡是能滿足這三個心理需求的遊戲，總讓玩家欲罷不能。 四，決定團隊能否成功的唯一重要因素就是這個團隊是否有一個明確的、令人振奮的目標

很不錯的一本書，我一直疑惑什麼是OKR，和績效又有什麼關係，對於我這個不是專業性的人來說，我一直以爲OKR是績效的升級版，可以替代績效，後面看懂了後，才知道OKR是一種管理的方法，是一種讓人激發內在動機的方法，與績效不掛鉤但是促進績效。正如作者所說，把決定權交給員工，能夠讓員工知道工作的價值並且自發地願意去做。我看着很高興，因爲正是我想要的模式，人性就是這樣，當有人讓你去幹，反而不想去幹了。但是高興着高興着，我發現能夠實施OKR真的很難，也許對於創新性的崗位實行OKR的模式已經很多了，但是對於我們這種沒有創新性的工作怎麼辦呢。我是一個很積極的人，實習過一段時間，那段時間我一直聽領導命令做事，而且從小一直以來都是聽指揮，不知道以後如果我的工作實行OKR後，我自己怎麼制定自己的O，如果當上領導後又如何制定團體O，而且要擔心自己在做了OKR後的成果是否能夠滿足績效。不過這都是後話了，可能需要繼續學習與思考。如果今後人人都能用內在動機驅動自己，不敢想有多幸福呀！應該離我很遠了吧

跳出數字牢籠，迴歸工作本心——《績效使然》讀後感 在快節奏的現代職場中，績效彷彿是一張無處不在的密網，KPI、OKR、量化考覈等指標，成爲衡量個人價值、決定職場沉浮的核心標尺。讀完《績效使然》，我徹底打破了對績效制度的固有認知，這本書沒有一味批判績效，而是深度剖析了績效從激勵工具異化爲職場枷鎖的全過程，讓我看清了績效背後的管理邏輯、職場困境，以及個體在其中的掙扎與突圍之路，引發了我對工作本質、自我價值的深刻反思。 績效制度的誕生，本是帶着美好的初衷。書中提到，績效最初的設計，是爲了明確工作目標、規範工作流程、激發員工潛能，通過公平的考覈與激勵，讓努力與回報成正比，推動企業與員工共同成長。在良性的管理體系中，績效就像一盞明燈，能幫員工清晰定位工作方向，讓付出被看見、被認可，讓優秀者獲得應有的回報，讓懈怠者找到改進的方向，這是績效最本真的價值，也是企業管理中不可或缺的一環。合理的績效導向，能激活團隊活力，讓資源得到高效配置，實現個人發展與企業發展的雙向奔赴。 然而，現實職場中的績效，大多早已偏離了初心，陷入了嚴重的異化，這也是書中最戳中職場人的核心觀點。如今的績效，漸漸淪爲冰冷的數字遊戲，變成了企業管控成本、劃分層級、甚至淘汰員工的工具。書中列舉的諸多案例，讓我感同身受：爲了完成看似不合理的量化指標，員工被迫放棄創新與思考，陷入無效加班、形式主義的內卷；原本需要耐心沉澱、長期投入的工作，被短期績效數據綁架，變得急功近利；評價體系不再純粹看能力與貢獻，反而摻雜着人情、偏私與“向上管理”的技巧，默默實幹的人被埋沒，擅長做表面功夫、迎合考覈規則的人卻能脫穎而出。績效不再是激勵的抓手，反而成了製造焦慮、加劇內耗、扭曲工作價值觀的枷鎖，讓無數職場人淪爲“績效囚徒”，在數字的追逐中迷失了工作的意義。 更值得深思的是，績效異化不僅傷害個體，也在透支企業的長遠發展。當企業過度依賴績效，就會忽視員工的主觀能動性與創造力，忽視工作中無法被量化的價值——比如團隊協作中的包容、客戶服務中的溫度、技術研發中的堅守、日常工作中的責任心。這些隱性價值，是企業長久發展的軟實力，卻在單一的績效考覈中被徹底忽略。書中指出，過度績效化會讓企業陷入短視困境，只追求眼前的業績增長，放棄長期的創新佈局與人才培養，最終導致員工失去工作熱情，企業失去核心競爭力，形成“唯績效論”的惡性循環。讀完這本書，我也開始反思自己在職場中的心態與選擇。不要爲了做而做，忽略了自身能力的真正提升，陷入了焦慮與迷茫。而《績效使然》讓我明白，個人價值絕不能被一紙績效表格定義。工作的本質，是實現自我成長、創造真實價值，要保持清醒的認知：既要尊重績效規則，完成本職工作的核心目標，更要堅守工作的本心，專注於提升自身的核心能力，積累無法被量化的職場競爭力。 對於企業管理者而言，這本書同樣有着極強的警示意義。績效只是管理手段，而非最終目的，真正高效的管理，是以人爲本，讓績效迴歸激勵與引導的本質，建立更靈活、更包容、更全面的評價體系。既要兼顧量化指標，也要重視隱性價值；既要約束行爲，也要給予員工試錯與成長的空間，讓績效成爲助力發展的階梯，而非束縛人性的牢籠。 《績效使然》不僅是一本剖析職場績效的書，更是一本喚醒職場人初心的書。它讓我們看清，在績效主導的職場中，個體的掙扎與無奈，也讓我們懂得，要始終堅守工作的本質，未來的職場路上，願我們都能跳出績效的牢籠，既腳踏實地完成職責，也仰望星空追尋價值，在工作中找到屬於自己的節奏與意義，讓努力迴歸真實，讓價值迴歸本心，實現真正有溫度、有成長的職場人生。

私以爲這本書可以排在績效管理書目的前列（雖然我看的績效管理的書也不太多），認認真真得看完了整本，而且沒準兒還會再拜讀一番。 作者從時代的劃分說起（蒸汽時代、電氣時代、信息時代以及人工智能時代），講到了績效管理的四個階段（0.0考勤，1.0考覈，2.0管理，3.0使能），講述了鐵鍬實驗/生鐵搬運實驗（使績效管理進入1.0時代，即樹立標準），霍桑試驗（使績效管理進行2.0時代，即目標管理） 進入到績效管理3.0即績效使能後，作者講述了動機圖譜（無動機、外部動機、內投動機、認同動機、整合動機以及內在動機）；傳遞了一種理念，即內在動機理念；傳遞了人的三種需求（自主、勝任和關係）。並圍繞以上三大內容講述了OKR的價值以及如何操作。 OKR的價值在於其特性，即公開透明、敏捷開放、自下而上和目標與評價解耦；OKR的操作步驟有幾步：團隊OKR（OKR衆籌）、個人OKR、OKR的圍觀與刷新、社交化的輔導與反饋。 績效使能與績效管理最大的區別在於將目標與評價分開，人力資源管理無非是三大塊內容，一是價值創造，二是價值評價，三是價值分配，以往的績效管理都是將目標與績效評價結合起來，那麼不可避免的會使員工在目標設置上進行博弈，而績效使能將目標與績效評價分開，績效評價依靠的是員工產出的貢獻（我覺得這也是我目前認爲本書的最大不足，雖然書上介紹了績效評價的方法，即員工自評+同行評議，但在我當下的思維中，這不是績效評價的有效步驟，我認可績效評價應該要依據貢獻值的大小，但是具體怎麼操作呢？還是得有一個可衡量的標準吧？） 在績效使能時代，管理者應該做的有兩件事，一是讓員工感知到工作的價值和意義並且持續不斷的讓工作更具趣味性（工作設計是方法之一），二是塑造一種良好的氛圍。 除此之外，還有很多的實驗和理論讓我眼前一亮，比如目標的第一性原理（當目標是團隊目標和以團隊爲導向的個人目標的組合時，團隊績效最高），比如狗的慣性思維實驗（將一條狗放在被電擊且狗不能對電擊進行控制的的箱子裏之後，再將其放在一個有電擊但是可以逃脫的箱子裏，狗不會逃脫而是以一種悲觀的情緒持續遭受電擊），比如斯托克斯的研究象限（按照應用型和基礎型將研究分爲三個象限，純基礎型-波爾象限，純應用型-愛迪生象限，以應用爲導向的基礎型-巴斯德象限），比如正態分佈與冪次分佈之爭（在一個企業裏，員工的績效是呈正態分佈還是呈冪次分佈，當然這一塊我沒怎麼看懂） 最後，感謝況陽老師～

這是本工具書，對於其適用人羣，我的理解是： 如果從未接觸過OKR，可以整本書都讀完，尤其是介紹OKR之前的原理解讀部分，接着找一個OKR軟件實踐一下。（現在有很多OKR軟件做的很清晰，很容易上手，上面會有一些提示，輔助理解OKR） 如果已經接觸過並且實踐過，但不得其法，從自身實踐經歷看，重點閱讀原理部分，外加找一些戰略方面的書籍看看。

讀完這本書，不僅系統瞭解了OKR，還梳理了績效管理的演變邏輯。書中提到員工分爲外部獎懲驅動和內在價值驅動兩種。傳統KPI容易限制員工主動性，適合流程固定的業務；OKR能夠統一目標、激發內在動力，更適合需要創新、充滿不確定性的工作。 書中最重要的觀點是OKR和績效考覈相互解耦：OKR用來挑戰目標、覆盤工作，不直接作爲考評依據。績效評判只看實際產出，不用擔心因爲目標設得高影響評分。結合人的自主、勝任、社交三大需求，各類管理工具沒有好壞之分，企業要結合自身情況選擇最合適的模式，不要盲目跟風。

硬扯理論虎皮，用案例和宏觀事件湊字數，拉踩KPI強行寫書，還有很多前後矛盾的地方。但這本書的價值就是吹噓了一個足夠理想化的OKR場景。管理者和人力資源從業者可以批判性地去看是否適用自己的組織，如何吸取OKR開放敏捷發展的觀點優化現行的績效管理方式。 如果關注實踐，只看第9章就夠了。