薪酬激勵新實戰：突破人效困境

一直以來HR的職業門檻都廣受爭議，在很多人看來，這是一個沒有太大技術含量的崗位，門檻很低，但實際上，要做一個專業的hr，需要極爲豐富的理論知識體系和實踐經驗。 本着希望能夠豐富自己的專業知識體系，系統學習薪酬方面的知識，在此基礎上增加自己的實戰能力，提高自己的核心競爭力的動機，讀了這本書，總體來說還是有收穫的： 一方面，讀完這本書，在認知上會有一些變化，更加確認了人力資源是一個系統性的工作，我們在日常工作中，可能提到崗位評價、定級定薪、人才盤點，或多或少都能說出點內容，但是如果要把這些內容串起來講明白，再加上戰略、決策等宏觀層面，相信有很多人是理不清楚的，最起碼如果讓我來講的話，難度比較大，這本書裏的“六維動態薪酬激勵模型”，從戰略、策略、方案三個層面，戰略、平衡、競爭、激勵、成長、政策六個維度，總體概述了薪酬體系要系統搭建的關鍵方向； 第二，讀完這本書，對於薪酬的瞭解和思考能夠初步體系化，從整體體系上，需要從薪酬水平體系、薪酬結構體系、薪酬分配體系入手，最重要需要配套思考相應的策略，薪酬水平策略，從外部比較，有領先型、跟隨型、滯後型、混合型，從內部比較，可以從空間（崗位）維度，也可以從時間維度；薪酬結構策略，主要解決的是固浮比的問題，某個崗位是採用高固定型、高浮動型還是調和型，一方面和崗位性質有關，另一方面也能倒推出公司的戰略導向，對於這類的崗位是吸引、激勵還是保留，同時和公司的業務發展階段及企業文化也有比較密切的關係；薪酬分配體系主要就是績效獎金策略，目前的績效獎金策略主要分爲三種，個人提成制、團隊分享制及目標獎金制，採用不同的績效策略導向性是完全不同的，不管採用哪種方式，同樣要以公司戰略爲指導。從細節上感觸比較深的有兩點，一是薪酬體系的確定需要動靜結合，公平定薪結合動態調薪，時代變化越來越快，薪酬對於企業來說到底是保健因素還是激勵因素，主要取決於一家企業的薪酬能不能與時俱進，結合戰略不斷做出改變。二是關於薪酬倒掛，其實就目前來看，薪酬倒掛的現象出現很正常，但是可能大多數公司面對這種薪酬倒掛的現象並不會去做出有意識的調整，往往有老員工因爲感受不公離職的時候，我們會說這也沒有辦法，如果還按照老員工的工資根本招不到人，看了這本書讓我學到，薪酬倒掛不可怕，可怕的是即便在一段時間之後，新人的業績達成不好，薪資還是遠遠高於業績還不錯的老員工，歸根結底還是薪酬體系缺少動態調整的機制。 第三，觀念的變化，我們公司目前的hr每月的績效考覈中，佔比很高的是分公司業績和噸成本，之前會覺得這根本不是我們作爲hr能夠干預得了的，但是現在會想，我們可能沒有辦法取得業績或者降低成本，但是可以通過績效獎金策略的調整，去起到影響的作用，有時候薪酬就像能夠引起風暴的蝴蝶翅膀，如果能夠結合戰略去做出調整，可能會起到讓我們意想不到的效果。

1. 連續看了幾本人力資源相關的書籍，並熟讀《薪酬激勵新實戰：突破人效困境》之後，發現以前對人力資源這個崗位有極大的誤解，對KPI有極大的誤解。這個部門其實是一個非常核心的部門，它定義何爲適合企業的人才，它決定了如何吸引並保留人才，它確定了怎樣培訓讓人才更加優秀，持續適合企業的發展需求。 2. 同時，人力資源中的績效管理在企業管理中承擔極其重要的管理角色，企業管理≈績效管理≈績效改進，這其實是一整套極其嚴謹並符合邏輯的有效管理工具。以前聽到很多KPI的“壞話”，看的這幾本書都給它“正名”了。 3. 當然，每個工具有優點，必然有其缺點（兩面性）。KPI也是如此，它能有效的對貢獻進行量化度量，能準確的進行差異化激勵與績效改進，進而滾動式的持續提升整體的管理效率，這是它最大的優點。同時，如果過分關注短期的指標就會導致出現損害長期價值的短期行爲，這是它的缺點。解決這個缺點也很簡單，一般是幾個工具（或思維方法）組合使用，取長補短即可。 4. 工具再好也要看怎麼使用，要非常清楚工具的優勢和劣勢才能遊刃有餘。績效考覈有幾個核心的問題需要解決。首先是要紮實的打好基本功，人力資源三大評價體系：崗位價值評估，能力評價體系，績效評價體系。這裏最難的其實是根據企業的戰略找到對應“等價”考覈指標，或者是“互信息較大”的考覈指標，通過指標的組合，實現較爲全面的，能較爲真實的反映出過去的價值，當下的價值，以及未來的價值。這裏不僅需要科學的工具，甚至還需要點“平衡的藝術”。 5. 基礎打牢之後，基於“戰略”與“激勵”兩個核心維度，制定適合自身企業的六維動態薪酬激勵體系，再一步步迭代。一切的激勵，都是爲了實現企業戰略服務的，這是本書一再強調的核心觀點。 6. 爲能力付薪購買的是未來，爲崗位付薪購買的是現在，爲業績付薪購買的是過去。原則：長遠來看，企業一定是基於能力和價值付薪；價值決定價格，供求影響價格，可能有時價格會偏離價值，但最終還是會迴歸價值。 7. 薪酬策略的核心：如何將有限的薪酬資源動態差異化地投入被激勵對象，最大化激發人力資源效率，提高人力資源投產比；如何才能實現差異化，激勵最該激勵的人？那就需要對每個人的貢獻量化度量，所以需要三大評價體系；如何纔是動態激勵，那就要機制上實現能進能出，能上能下，根據貢獻動態調整；如何才能實現管理效率的持續提升，那就是要對指標進行分析，提出改進方案，考覈，再分析，再出方案，再考覈，流程閉環，形成滾動式的提升； 8. 以前一個產品從頭到尾一個人生產，到小作坊分工合作，再到管理學開山鼻祖泰勒提出“科學管理”，拿起秒錶就是考覈。再到管理學大宗師德魯克提出“目標管理”，強調以人爲本。再到後面的精益管理，六西格瑪，BSC，KPI，OKR等等不斷出現的新工具，強調的是績效管理。管理的效率一步步得到了極大的提升，從中可以看出管理的發展脈絡是：1.從強調自上而下到強調自下而上（以前更多的是命令，現在更多的是溝通）；2.從強調人的功能性到強調人的自主性（以前把人當工具，現在把人當人）；3.從強調大組織到強調共享平臺+小微自主經營（現在都傾向把組織打散，變成一個個少數人的小組織。如：稻盛和夫的阿米巴，海爾的創業小微，韓都衣舍的小組制，華爲的鐵三角）；4.從強調僱傭關係到強調合作關係（以前都是請員工，現在都是談事業合夥人）；

薪酬激勵不是爲了怎麼分錢，而是在企業戰略目標既定的情況下如何搭建人才體系，如何給人才定位定崗，最終通過薪酬激勵保持內部的組織活力從而實現最終的戰略目標。 做薪酬激勵方案也不是爲了做方案而方案，而是要在內部進行崗位職責梳理，人才盤點後，根據人的能力制定公開公平合理的制度實現人的潛能發揮，從而達到高人效後的高發展。 可以作爲人力薪酬績效模塊的工具書常放手邊翻一翻。

孫曉平、季陽所著的《薪酬激勵新實戰：突破人效困境》，是一本紮根實操的薪酬管理工具書。書中跳出傳統薪酬設計的框架，以“薪酬激勵體系設計六步法”爲核心，拆解薪酬管理的關鍵環節。在付薪邏輯上，它清晰界定能力、崗位、業績付薪的不同定位，對應事前、事中、事後的管理控制；在薪酬水平策略上，詳解領先型、跟隨型等四類策略，並引入“345薪酬策略”，點明“3人拿4人薪酬，創造5人價值”的人效提升核心。書中還融入華爲人才盤點工具等實戰案例，從人崗匹配定薪檔，到動態調薪機制設計，兼顧體系壽命與公平性。更前瞻性提出薪酬管理從“滿意度”到“敬業度”的轉向，將員工敬業度與現金流、客戶忠誠度並列爲企業穩健性三大指標。

非常棒的一本工具書，過去做企業薪酬管理中用到方法和在實踐過程遇到的問題都逐一提及到，若當年看到這本書或許工作效率會更高、且少走一些彎路。 有框架、有實踐、有工具，不但適合大企業，小規模的企業依舊可借鑑使用。 方法落地! 從薪酬設計、績效如果配套再到如何進行調薪，講解得非常清晰! 推薦

適合行業人士閱讀，一些觀點有啓發性，具有一定實用性。

全書比較系統的講訴了薪酬管理的HOW和WHY. 建議可以快速通讀一遍，花半個小時時間。理解核心觀點和脈絡。建議重點關注，1，3，4，5，8章。尤其是5，6，8章，作者漸入佳境。還是有值得借鑑的思路和工具。 跳過章節：第 2 章講診斷工具，可後續按需查閱，工具的介紹。第 7 章（薪酬政策，偏制度文本，也可以後續工作中要寫的時候借鑑）、第 9-10 章（股權激勵、長期激勵，非通用剛需，一般95%以上的企業用不到） 不足之處，關於市場薪酬調研是難點也是重點，作者一語帶過，沒有展示渠道和實例。 寬帶薪酬設計大量模型和計算，由於篇幅有限，受限於書面文字描述，確實很難說的清，對一般讀者來說，難度還是非常大的 。老師沒有實際列舉實例，很難闡述清楚。這些應該也是筆者壓箱底的乾貨。也不便拿出來於讀者分享。綜合評分：80

本書內容對於人力資源行業從業者還是比較有啓發意義的，每個章節邏輯連貫，相互交叉講解了薪酬激勵體系從設計到最終落地應用的全過程。其中提到的一些計算方法、工具和執行步驟，還是比較有實際應用參考價值的，適合邊用邊學，反覆斟酌，比較推薦！

一個好的薪酬激勵體系設計，需要從戰略、策略和方案三個層面展開 從戰略維度(支撐戰略)，平衡維度(內部公平)，竟爭維度(外部吸引)，激勵維度(績效激勵)，成長維度(動態調整)和政策維度(清透明)六個維度考慮

非常的落地，案例也多，確實是經營過程中遇到的實際問題，不會太過於理論枯燥，非常推薦。而且也結合了現在實際的社會熱點，是目前薪酬書裏面最推薦的