麥肯錫戰略思考力：50個真實戰略問題，從容應對各種狀況

制定戰略的三層維度 一是對於自己勢的把控 擴大優勢 淘汰劣勢 積蓄潛能 從劣勢中尋找可變成優勢的要素 實現對優勢的迭代升級 滿足顧客需求 創造價值 力量弱小，堅守自己陣地，不要盲目擴張。 二是不戰而屈人之兵 不與對手交戰，尋找差異化 三是增強核心競爭力建設 有所爲有所不爲，與核心競爭力無關業務外包。 捨棄非核心業務。 努力做到第一，成爲領頭羊

簡短，無聊的時候可以看看過去的商業競爭法則。肯定不是作者用標準問答的方式可以歸納的，不過也有一定啓發性。比如強勢企業可模仿，可硬攻，比如大象河馬公牛，不可能太靈活，也不需要花哨的羽毛和歌聲。弱勢企業就要靈活，集中力量單點突破，自己創造概念和特色，從而獲得生存優勢。 再比如阿米巴法則，這個應該還沒有過時，這個理論本身就符合進化論的邏輯，是一個範圍很廣，適應性很強的管理理論，也是我最喜歡的。 不過當下新冠肺炎時期，大量企業現金流面臨枯竭，生存危機迫在眉睫，如何反脆弱，就是企業需要考慮的新問題，規模還是技術領先，利潤還是長遠佈局，銷售還是研發，估值還是現金流，是值得人們重新做戰略思考的。 新案例可能顛覆原來勝出的戰略，科技對時代的改造還在加快中，包括生活模式，需求一旦變化了，供給側的改革也早晚要跟上，比如，商業地產的體驗經濟，比如企業靈活僱員制，比如設備對人工的替代，太多可想象的空間，未來比歷史更有趣。

短小精悍的一本企業戰略小冊子，複習了一些MBA課程裏的競爭戰略，也收穫了蘭徹斯特戰略等新知識，有啓發。 ◆ 麥肯錫顧問教你 只有確立經營戰略，企業才能突破現狀、持續發展 >> 20世紀80年代曾經流行過“世界地區”一詞，把世界和地區結合在一起的原因在於，商品總是被限制於地區就沒法獲得長足發展，但是過度強調走向世界的商品則缺乏深厚的地區性根基，解決問題的關鍵在於掌握好商品的世界性和地區性的平衡。秋本麪包店實施拉住回頭客的營銷活動：派員工上門回收即將到期而沒開封的麪包罐頭，同時以折扣價格補充新品。這樣客戶就可以很方便地完成防災物資的更新工作。而回收的即將過期的產品則作爲慈善物資免費發放給受災地區的難民。世界地區這一思路在幫助企業賺錢的同時，也爲國際社會做出了貢獻。 >> 用最低價格買入當前難以利用而被大家看作是廢物的商品。 >> BPR（Business Process Reengineering） >> 所謂BPR，指的是對已有的業務內容、業務流程、組織結構、商業規則等進行一次全面改革或重新設計（Reengineering）。 >> 如果只把注意力集中到企業內部的成本削減，結果就會把不良壓力傳導至客戶或其他合作伙伴。BPR的基本理論是：只要能簡化本公司的業務流程，實施任何手段都在所不惜。在公司外部人士看來，這種做法完全無視了客戶及合作伙伴的利益。 >> 無視客戶感受的改革肯定是越改越糟糕。 ◆ 麥肯錫顧問教你 分清長期戰略思考與短期戰術思考的不同點，才能合理運用 >> 決策則是“在掌握問題發展不確定性的基礎上，明確判斷標準，經常對多個應急預案進行評價並決定選擇結果” >> 決策者必須闡明做出決策的理由，並通過高透明度的理論分析，說服中立方也能接受觀點。做出決策的相關過程被稱爲“決策過程” >> 做決策時必須擁有長期展望的視野，尤其要關注未來的不確定性（風險），把握住主線和重要問題點，爲擴大成功的可能性必須經常準備多個應急預案，隨時從中選擇實施最合理的方案。 ◆ 第一章 複習 想要明白戰略思考的作用，你需要這樣做 >> 所謂戰略，是指“以後該做些什麼”“怎樣才能賺錢”等對未來的前進方向進行整體性考量，因此那個著名的選擇題還隱藏着“③根據實際情況而定”這一選項。“自己找出問題，自己進行解答，答案由自己創造，找出最合理的答案”這就是戰略思考的本質。 >> 戰略思考就是不按規則出牌。 >> 構築戰略的基本目的是“讓己方保持長期競爭優勢” ◆ 第二章 學習戰略思考，先從戰略佈局開始 >> 完成戰略佈局需要經過三個步驟：選擇、差異化、集中。選擇突破領域，找出本公司與競爭對手的不同點（差異化），然後集中經營資源搶奪戰略優勢。 >> 孫子的名言“勝於易勝者也”“料敵制勝，計險隘遠近，上將之道也”說的就是戰略佈局。換成現代文的意思是：在自己擅長的領域取得勝利 >> 。說到企業經營層面上就是：在本公司競爭力最強的領域（事業領域）裏戰勝對手。 >> PM矩陣是幫助經營者依據“本公司最擅長的領域，合理分配經營資源，達到相乘的效果”這一戰略佈局而做出決策的工具，構成要素是P（Product：產品或事業）和M（Market：市場或客戶），無論從哪個方面都可以進行多元化戰略思考。 ◆ 麥肯錫顧問教你 只有嚴格貫徹戰略發展的S&B（拆除與建設），才能擺脫虧損部門輕裝上陣 >> S&B是支持發展戰略的基礎戰略的目的在於“保持長期競爭優勢”，也是支持企業不斷發展的基礎。這也被稱爲“企業的發展戰略” >> 便利店行業一直在嚴格貫徹S&B（拆除與建設）的戰略，在不停地關停虧損店鋪的同時，在具有成長性的地區開設新的網點。 >> iPod把音樂行業從CD直接帶入網絡音頻、視頻銷售的時代；iPhone也徹底刷新了手機的定義。 ◆ 麥肯錫顧問教你 巧妙運用SWOT分析與SWOT組合分析法，確定經營戰略 >> 自相殘殺翻譯成英語是Cannibalization。 ◆ 麥肯錫顧問教你 學習價值鏈，才能準確地構建企業戰略 >> 與價值鏈相關的是五大直接經營行爲和四大間接經營行爲。五大直接經營行爲包括：“採購物流”“生產製造”“銷售物流”“市場營銷”“售後服務”。四大間接經營行爲包括：“經營管理”“人事、勞務管理”“技術開發”“資源調配”。 >> 開發沒有競爭對手的新領域被稱爲“藍海戰略”。 >> 與藍海戰略相反的是紅海戰略。紅海一詞的本意是“血海”，指的是競爭出現白熱化、血肉橫飛的市場，參與競爭的企業在裏面拼個你死我活、頭破血流。藍海則代表的是沒有血腥競爭、各種新興事物都和平共處的市場。所以，在開拓市場的時候，更要注重開發沒有競爭對手的新市場。 ◆ 麥肯錫顧問教你 巧用藍海戰略行動矩陣，尋找企業的藍海市場 >> 想要找到藍海市場就必須改變當前的戰略思想。一般可以利用藍海戰略行動矩陣，採用“消除”“減少”“新增”“強化”四種手段明確行動方向。 ◆ 第四章 做好戰略思考，就要理解市場營銷的本質 >> 一般來說，新開發一個客戶的成本是維護一個回頭客的五倍 >> 抓住回頭客的關鍵在於顧客滿意度這一重要問題。一名憤憤不平的客戶可以把他對企業不滿的負面消息傳給至少11名潛在客戶。當今的網絡社會，信息傳播速度比以往更迅速，一名持負面想法的客戶可以把負面消息傳達給幾十萬或上百萬人；再加上媒體的推波助瀾，瞬間就可以擴散到全國各處角落，甚至可以逼得企業關門大吉。 >> 客戶認不出的品牌就是個失敗的品牌 >> LTV（生涯、時間、數量），指的是一名客戶的一生能消費多少金錢。從這個角度來看，年輕人能夠貢獻的金額遠遠超過中老年人。 >> 松本清藥妝店的目標客戶是年輕女性。 ◆ 麥肯錫顧問教你 根據市場營銷學理論體系，做好戰略思考 >> STP市場營銷論指的是，明確市場劃分、目標市場選擇、市場定位等三個項目，從而選定目標客戶。 ◆ 第四章 複習 從市場營銷的本質學習戰略思考，你需要這樣做 >> 市場營銷機制爲“R—STP—MM”結構。R的含義是“調查”，指的是爲確立市場營銷戰略而開展的信息收集工作。STP的含義是“市場劃分、目標市場選擇、市場定位”，指的是按照以上順序選擇目標市場，並實現產品差別化。MM的含義是“營銷組合”，指的是合理組合與市場相關的產品、價格、渠道（物流、銷售途徑）、促銷四大要素，建立有效的產品銷售體系。 ◆ 第五章 做好戰略思考，就要理解兵法的本質 >> 大東建託就是利用盤活閒置土地而獲得長足發展，同時它也向客戶提供節約遺產繼承稅的對策。這就是日本土地所有者多數經營租賃公寓的原因。繼承遺產的時候，淨資產（資產-負債）成爲課稅對象。也就是說，淨資產降低，遺產稅 >> 最簡單的方法就是通過長期貸款增加負債。例如，建設2億日元的建築物並以土地爲擔保借入長期貸款，土地所有者立即就多了2億日元的負債。 >> 另外一方面，建築物屬於淨資產增值，投入2億日元建設的建築物不會被按原價估值，依照稅務制度只能按建築材料的60%～70%計算，結果建築物的最終估值大約在1.3億萬日元。通過此種辦法一下子就把淨資產減少了7000萬日元。而且建築物每年會折舊，也就是說每年會被減值。這樣一來，淨資產每年都在減少，在老年人看來，每年到手的公寓房租的魅力不亞於養老金 ◆ 麥肯錫顧問教你 知道勝利的五種條件，是戰略構思的基礎 >> 《孫子兵法》認爲：我方獲勝的原因不在我方，而在於對手內部。意思是說，我們付出努力未必就能爭取到勝利，應該耐心等待對手失誤而出現的勝機。因此沒有必要爲了取勝而過度投入兵力。讓對手出現混亂自行敗走是獲取勝利的重要手段 ◆ 第五章 複習 從兵法的本質學習戰略思考，你需要這樣做 >> 《孫子兵法》指出，以弱勝強的法則不外乎三個。（1）取得局部優勢，指的是決勝的關鍵在於集中力量形成局部優勢。相當於現代經營戰略中的選擇與集中的理論。 >> （2）組建精銳部隊，指的是在向心力、機動力、鬥志等方面做到以質勝量。相當於在現代經營戰略中的團隊合作、快速反應工作小組。 >> （3）奇襲戰，指的是出其不意，攻其不備，讓敵人錯估形勢，軍心大亂；或者採用佯動作戰，釋放假情報讓敵人產生混亂，然後趁機攻擊敵人的弱點。相當於現代經營戰略中的差異化戰略。 ◆ 第六章 做好戰略思考，就要理解蘭徹斯特戰略的本質 >> 蘭徹斯特法則也是OR（戰術研究）理論的鼻祖 >> 進攻敵人弱點可以理解爲“避實擊虛法則” >> 在想獲得勝利的戰場必須投入敵人三倍的兵力，這就是著名的“三一法則”。第二次世界大戰中，美軍爲了對付性能優異的日本零式戰鬥機，把三架戰鬥機編成一個小隊來對付一架零式戰鬥機，這可以算得上是三一法則的最初應用。結果無論性能多優異，一架零式戰鬥機也無法同時擊敗三個對手，因此，也有人把“三一法則”稱爲“以多打少法則”。 >> ，蘭徹斯特戰略中還有“石頭布剪刀理論”“雙眼構造理論”等很有意思的內容。 >> 蘭徹斯特戰略的另一個重點是“第一位主義”，無論多麼狹小的領域，企業都應努力成爲行業裏的領頭羊。 >> 當第一位佔據50%以上市場時，則處於絕對優勢地位。 >> 從根本上來說，弱者的戰略其實就是典型的“游擊戰術”，在有限的領域神出鬼沒地打擊敵人。具體來說有五種基本戰術：“局部戰爭”“攻其一點”“單挑”“肉搏戰”“佯動作戰”。與此相反，強者的戰略就是“飽和攻擊”，做法與弱者的戰略完全相反，包括“全面戰爭”“總體戰”“以多打少”“遠攻”“正面突破”等基本戰術。強者的戰略的要點是“速戰速決”，原因在於需要投入大量經營資源支持飽和攻擊，如果無法在短期內完成戰略目標則會導致資源枯竭無以爲繼。 ◆ 麥肯錫顧問教你 學習弱者的戰略與強者的戰略，才能正確地戰略思考 >> 簡而言之，弱者的戰略就是“游擊戰”，小步快走，積小勝爲大勝。主要戰術包括“局部戰爭”“攻其一點”“單挑”“肉搏戰”“佯動作戰”等五大法則。 >> 所謂“單挑”，指的是避免受到多數敵人的攻擊，在一對一的戰場上，一個一個擊敗敵人，積小勝爲大勝。否則，因爲弱者無法做到及時且頻繁回收投資收益，很有可能在取得勝利之前就耗光了體力。“肉搏戰”，指的是無論是客戶還是競爭對手，弱勢的一方更要主動積極和對方面對面溝通，以便掌握新的競爭動向，採取有針對性的對策。最後的佯動作戰指的是做好保密工作，甚至釋放假情報、假信息讓競爭對手出現混亂，用神出鬼沒的戰術擊敗對手。 >> 飽和攻擊是強者的戰略蘭徹斯特第二法則的強者的戰略就是飽和攻擊，基本戰略與弱者的戰略完全相反。全面戰爭，指的是爲了儘可能獲得收益，強者必須在世界市場這個廣大的區域與對手展開競爭。總體戰，指的是用品種豐富的產品和加速產品更新換代佔領市場、爭奪客戶。以多打少，指的是利用廣告營銷等手段，在整個市場展開促銷刺激消費。即使營銷的效果未必有多好，可是對強者來說，哪怕市場佔有率提高一個百分點都可以獲得巨大利潤。遠攻，指的是在公司總部設置市場營銷部，通過管理經銷商開拓市場爭奪客戶。因爲與客戶直接打交道需要僱用大量的銷售人員，這樣做並不合算。正面突破，指的是儘量在市場上引人注目，彷彿是在向競爭對手宣戰。 >> 讀者必須明白強者的戰略必須投入鉅額資金，關鍵在於用以多打少的戰術壓迫對手。如果投入的資源無法形成足夠強大的優勢，還不如取消這個計劃。 >> 怎樣說服能說會道的上司？如果有個能說會道的上司，你是打算和他面對面激辯，還是攻擊他的弱點？ >> 戰略的前提是，用有限的資源換取最大的勝利。 >> 強者戰略就是飽和攻擊，用人力、物力上的優勢直接壓倒競爭對手。 >> 本店所能提供的可供客戶選擇的產品必須是競爭對手1.73（[插圖]）倍以上，客戶就會明顯感覺出雙方的差距。爲什麼是1.73（[插圖]）倍呢？蘭徹斯特戰略中有個著名的“三一法則”，又名“以多打少法則”，指的是在戰場上投入敵軍三倍兵力才能獲得壓倒性優勢。爲什麼這裏是[插圖]而不是3呢？因爲在自由競爭市場裏，強者取得絕對優勢還有個“N平方法則”。簡單地說，就是“強者投入的經營資源可以發揮出平方數的效果”。[插圖]的平方就是3，投入[插圖]的資源即可達到弱者3倍效果。澳德巴克斯徹底執行該法則，有效發揮出了自身的經營資源優勢。 ◆ 麥肯錫顧問教你 從第一位戰略開始，進行戰略思考 >> 想成爲行業領跑者可以向“產品”“地區”“客戶”三個方向發展。 >> “地區第一位”指的是在特定的地區內佔據行業第一位。簡單地說，就是站在單一營業網點的立場上，只要在本區商圈內成爲第一位企業，就有可能將經驗複製至全國，在全國範圍內爭奪第一位。 >> “客戶第一位”指的是獲得單一客戶最大份額的訂單 >> 弱者只能尋找強者疏忽的地方，而強者模仿弱者即可 >> 已經取得了市場絕對優勢的強者則可以採用模仿弱者產品這一方法，消除弱者創造出來的差異化，直接與弱者進行面對面的交鋒 >> 用最新元素對商品進行更新換代 >> 一個就是加入新元素，如外星人、無國界的世界、信息社會等，讓商品與“未來”等主題緊密結合，防止客戶覺得商品落後、不合時宜；另一個就是要經常推出“新產品”，如果發現某些新產品銷路不好就乾脆徹底退出。例如，計劃在下一季推出醬油口味的杯面，甚至可以徹底否定以前的鹽湯杯面，將升級版的“新產品”捧上天 >> 蘭徹斯特戰略將新產品的推出戰略形容爲“石頭布剪刀理論”。所謂的“石頭”的意思是開始推出拳頭產品；“布”的意思是在單一的拳頭產品上派生出多個後續子產品；“剪刀”的意思是後續子產品中肯定有些銷路比較理想，有些比較強差人意，這時就要下定決心把不理想的產品徹底“用剪刀剪掉”，也就是徹底退出。然後再把好產品當作拳頭產品進行重點營銷，然後重複以上的循環工作。 >> “雙眼構造理論”的核心內容是，一個商圈的兩家門店會製造出乘數效果 >> 當然，在同一個商圈開設兩家分店確實有可能會引發一定的內部競爭現象，可反過來對於餐飲業來說，收益乘數效果則更顯著。客人們會認爲本店的座位隨時都有保證，原本想去其他店的客人也會被吸引過來。 ◆ 第六章 複習 從蘭徹斯特戰略的本質學習戰略思考，你需要這樣做 >> 蘭徹斯特戰略發源於英國，完善於日本。蘭徹斯特戰略的着眼點放在進攻一方，進攻敵人弱點可以理解爲“避實擊虛法則”。在想獲得勝利的戰場必須投入敵人三倍的兵力，這就是著名的“三一法則”。 >> 第一位和第二位之間的差距遠遠超出我們的想象。在一個行業裏，第一位和第二位之間的地位差距非常巨大。當第一位和第二位之間的差距足夠大時，市場整體將處於一個穩定狀態。

作者日本邏輯思考大師、教授、企業經營顧問，曾就職於富士膠捲。這本書短小精練，結合一下日本企業的失敗和成功案例介紹麥肯錫的戰略思考方式。對自己感受最深的是強者戰略，可以結合目前就職的企業思考一下市場營銷戰略。比如直面競爭而非尋找差異化競爭，坐等對方的失誤等。推薦公司就職的中高層管理人員閱讀。

【3月24日，第12本】 麥肯錫戰略思考力是一本很實用的戰略類書籍，書中通過典型的戰略困惑場景和引導提問，給大家展示了基礎理論依據。 其中蘭徹斯特理論創始於一站時期，後得益於日本管理大家的迭代形成：避實擊虛、以多打少（三倍法則，投入根號3的資源即可獲得翻倍的競爭力），第一位原則。

1.戰略是什麼？戰略是讓企業保持長期競爭優勢以及如何賺錢的一項長期決策。通過波特五力（供應商議價，購買者議價，潛在競爭者進入，同行競爭，替代品替換）和波特三大戰略（成本，差異化，集中），理解供應鏈和價值鏈可以更好的進行戰略佈局 2.戰略管理是什麼？用有限的資源（人力，物力，財力，信息）選擇擅長的領域，採用差異化的產品 ，集中全部資源取得競爭優勢，即選擇—差異化—集中。可利用工具：PM矩陣，swot分析法 3.戰術是什麼？爲企業達到短期目標的方法，要求管理的精細化，但再優秀的戰術都不是戰略的對手 4.要精通市場營銷過程（R-STP-MM）以及產銷一體化的好處，利於戰術的快速執行，也能及時迭代擬定的戰略 5.《孫子兵法》與企業經營理念相結合:不戰而勝即收購與合併，以弱勝強的三個法則:選擇與集中（選擇做與不做），組建精銳部隊（團隊合作，快速反應），奇襲戰（差異化戰略） 6.蘭徹斯特戰略:1.弱者戰略（游擊戰）2.強者戰略（飽和攻擊）3.第一位（產品或地區或客戶）戰略思想4. 石頭布剪刀理論5.雙眼構造理論

戰略的定義 戰略思考的要點是“將戰略思考或決策方法融入個人思考過程中”。一般來說，戰略指的是組織體系上的思路或管理方針。在現實中，公司層面的管理更加側重於戰略問題。 戰略就是指明員工工作方向的理論，戰略缺位將導致公司與新的市場機遇失之交臂。 將公司的經營資源分散是守成行爲，也意味着戰略缺位。爲了維持現狀，經營資源被分散於各處，很容易產生重大浪費。戰略缺位的公司最明顯的特徵就是總在抱怨“人手不夠”。維持現有業務被當作第一要務時，經營者就會對涉足新領域產生抵抗情緒。此類守成公司的業務部門管理者的口頭禪就是“人手不夠沒法兼顧其他工作”。而集中經營資源挑戰新事物則是積極進取的行爲。 決策，指的是依據既定戰略決定今後的前進方向。做出決策時必須遵守相關的議事過程。決策者必須闡明做出決策的理由，並通過高透明度的理論分析，說服中立方也能接受觀點。做出決策的相關過程被稱爲“決策過程”。經營者還應重視的是：做出決策之後的戰略管理。一旦下定決心做出決策，接下來對一線工作的戰術管理就成了重頭戲。沒有戰略決策，只是一味強化戰術管理，公司就成了一個故步自封、因循守舊的存在。 爲確保競爭優勢，必須與競爭對手保持明顯的不同點，而且還要讓客戶覺得這個不同點存在足夠大的吸引力，這就是獲得客戶認可一個有關公司或產品的戰略佈局。 完成戰略佈局需要經過三個步驟：選擇、差異化、集中。選擇突破領域，找出本公司與競爭對手的不同點（差異化），然後集中經營資源搶奪戰略優勢。戰略佈局的第一步就是確定突破領域，然後製造出與競爭對手的不同點，以此爭奪客戶資源，最終獲取該領域的競爭優勢。

還不錯，裏面的很多觀點，戰略目標，目標聚焦，第一戰略，創新技術和成本領先等差異化經營，同目前學習的EMBA吻合

本書總體來說感覺還不錯，如果想把企業做大，就得不斷學習經營法則！

這本書如果就全局來看，不是本好書，單元之間邏輯性太弱，沒有形成關於戰略的體系或結構。 但是就局部看，有些章節是可以借鑑學習的。比如“戰略而局”的三步法“選擇，差異，集中“，比如從營銷的角度理解 戰略，從兵法的角度理解戰略。 這本書適合對戰略有大量的閱讀量的時候參考它，並把他輕量化的向外輸出內容。所以不太適合新人讀，比如裏邊所講到的兵家的戰略思想，光是一本孫子兵法就夠一個新的折騰的，比如裏面的蘭特斯特，如果你不瞭解，就要從頭開始去了角，比如Druker的戰略思想，都夠你鑽研一輩子了。 也不太適合對戰略做深入研究的人讀，書中提到的經典流派比如藍海戰略都是麩皮表象 的提了一傢伙了事。 只適合對戰略深入之後 ，需要淺出的人去讀