OKR使用手冊

《OKR使用手冊》（姚瓊編著）中信出版社2019.04 4.3萬字 如果你事先讀過了約翰•杜爾的《這就是OKR：讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作法》這本書的話，你就會發現，這本《OKR使用手冊》簡直就是《這就是OKR》一書的縮濃改寫版。 畢竟，原書是譯著，語言表述不是很符合中國人的習慣。所以這本書讀起來會更加輕鬆。 比如說，在《這就是OKR》當中，對於OKR的基本規則是這樣總結的： ①少即是多：每個週期最多隻需制定3到5個OKR（請參閱本書第4章“利器1：對優先事項的聚焦和承諾”。） ②自下而上設定目標：鼓勵團隊和個人與管理人員進行協商來制定的OKR，二者各佔一半（請參閱本書第7章“利器2：團隊工作的協同和聯繫”。） ③共同參與：協作確定優先事項，並規定如何衡量進展情況。廣泛商討，集體達成一致（請參閱本書第7章“利器2：團隊工作的協同和聯繫”。） ④保持靈活：如果大環境發生了變化，可以在執行期間修改甚至放棄某些關鍵結果（請參閱本書第10章“利器3：責任追蹤”。） ⑤敢於失敗：目標要具有挑戰性（請參閱本書第12章“利器4：挑戰不可能”。） ⑥OKR是工具，而非武器：爲了鼓勵員工承擔風險，防止消極參與，最好將OKR和獎金激勵分離開來（請參閱本書第15章“持續性績效管理：OKR和CFR”。） ⑦耐心、堅定。每個過程都需要反覆試驗。一個組織可能需要4到5個季度才能完全適應這個系統，而構建成熟的目標則往往需要更長的時間。 但在《OKR使用手冊》當中，作者將散落在各個章節當中的基本規則進行了重新拆分和總結： ①目標週期：推薦以季度作爲目標管理週期，設定季度OKR。【兩個誤解：一是企業只有一個OKR管理節奏；二是隻能設定季度OKR】 ②數量限制：一般OKR不超過5個，每個O對應的KR應該是2~5個。 ③富有野心：OKR要求我們制定目標應該具有挑戰、富有野心。【三個特徵：1.讓人不舒服。2.以前做不到。3.可以完成。】 ④權重：OKR不是非要設定權重，但可以設定優先級。【三個優先級：必須完成、應該完成、期待完成。】 ⑤制定方式：自上而下和自下而上並行使用，充分發揮兩者優勢，比例一般爲60%∶40%。 ⑥持續跟蹤：定期更新OKR的進度信息，持續跟蹤，讓OKR成爲日常工作中的一部分，融入實際工作中去。每週至少一次。 ⑦評分：對OKR執行情況進行評分，是自我控制的一個過程，其目的是衡量關鍵結果或目標完成程度。它是衡量進展的指標，而不是獎懲的依據。 ⑧OKR與考覈和薪酬解耦：OKR與考覈的關聯，是一種鬆散的耦合，從實質上可以幫助我們更好地識別員工，更好地進行績效考覈。 從上述文字的對比中可以看出，《OKR使用手冊》的作者對“OKR的基本規則”按照自己的理解重新進行了拆解，並採用“提示”和“經驗法則”的方式對“OKR的基本規則”進行了更爲詳細深入的講解，對讀者的幫助非常大！ 不過，關於“OKR的基本規則”，我覺得還應該補充一條： ●公開透明：在管理中堅持公開透明是OKR的核心特徵，也是推動OKR的價值和收益實現的關鍵一環。

公司的目的是盈利爲根本，而要實現盈利就必須實現客戶價值，實現客戶價值的途徑就是通過人（優秀的人才）。在飛速發展的時代，掌控了優秀人才才能實現企業存在的可能，21世紀，缺的不是人才，而是調動人才自我潛能的企業文化和創新制度，OKR就是在這種特殊背景下被無數公司應用後風靡全球的原因。傳統的績效管理系統是自上而下的目標分解，層級落實目標的方法，而OKR是自上而下的目標分解和自下而上而上的目標申報相結合，更能激發組織管理中個體的創新能力和工作熱情。本書是OKR實踐手冊，我個人覺得有以下幾個難點1.創始人在習慣了傳統績效考覈制度下推行OKR而對OKR理解不深，或者把OKR變向變成了了績效考覈2.OKR側重是對目標和過程管控，要求管理者做到事前的未雨綢膜，事中的監督跟進，事後的覆盤總結，對管理者是一個挑戰3.員工對於OKR的理解和在執行任務，實現關鍵結果的過程中，自我的驅動和溝通4.踐行OkR必須有一套完整的制度和體系，做到公開透明、聚焦目標、協同創新、挑戰極限的落地生根文化5.管理者（特別是高管）對於OKR實施過程中，組織中湧現的優秀個人、突出團隊等一系列營造氛圍的方法和手段。以上是本人對此書的漏見，歡迎讀友一起交流。

依據公司使命、願景，以公開透明爲原則，按季度/年度設立OKR，同時以PDCA爲循環，設立目標並確立結果，調整或捨棄不合適OKR，同時進行復盤和反饋，進而開始下一段OKR，以上爲個人從書中所掌握知識，還需思考、實踐和總結。

這本書最大的價值就是幫助你很好的理解OKR，並且有一些實際落地的方法和手冊指導，基本與書名相符。 最近這段時間看了有關OKR的6本書籍，原版《這就是OKR》，姚瓊老師的《每個人的OKR》《OKR的指導手冊》等等，不同的的風格有不同的收穫。 這本書更多的是對原版《這就是OKR》的註釋和拆解，同時更加符合中國人的閱讀習慣和理解，也結合了國內績效管理的情況進行深度的闡述，符合國情。 核心宗旨不變，圍繞OKR的目標設定，關鍵結果，跟蹤管理，總結覆盤等方面進行拆解，以及CFR績效溝通方法，進行多角度的剖析，融合了作者很多的時間落地經驗，有一些落地的方法，值得借鑑。 對於OKR的學習和理解，也就到此爲止，後續會從個人角度開始，在逐步實踐的過程中不斷的完善對OKR的理解。也會應用未來的方方面面，希望能夠幫助自己更好的落地，真正的實現最終的目標。 也非常感謝作者的寶貴經驗，後續還會繼續閱讀並理解，我能夠遇見這一種目標管理方法，會對我的工作產生較大的影響。

剛好公司在推OKR，可能咱們導師不屑於初級培訓，聽得我們雲裏霧裏不知道該往okr表裏填啥，今天找來手冊過了一遍，感覺okr對創造性工作崗位或創新管理應用有效，但日常職能部門的重複工作管理，似乎徒增煩惱了

引：我非常期待OKR給中國企業帶來積極的變化，面對2019年及以後多變的環境，我們的企業可以通過OKR創建更好的文化，突破戰略，實現戰略。因爲： OKR文化是負責任的文化，因爲它持續跟蹤責任； OKR文化是透明的文化，因爲它要求公開透明； OKR文化是合作的文化，因爲它強化團隊協作； OKR文化是創新的文化，因爲它鼓勵挑戰，設置大膽的目標，進而促進創新。

一本很精練的書，基本可以瞭解OKR的全貌及落地方法。我讀本書是爲了解決三個問題： 其一，OKR是啥？OKR=O目標+KRs關鍵結果，其中目標來自企業使命和願景拆解，核心表徵當下資源分配優先級。所以，使命和願景確定，則目標確定。其中的關鍵結果來自策略拆解，即達成目標所必須達成的節點，類似實現路徑。所以，戰略確定，則關鍵結果確定。 其二，OKR與KPI的異同？OKR是一種管理方法，源自彼得·德魯克《管理實踐》中“目標管理與自我控制”、安迪·格魯夫管理英特爾的iMBO目標管理系統。它具有動態、公開透明、上下左右對齊、關注過程、富有挑戰等特點。KPI是一種績效工具，源於工業時代泰勒的科學管理管理（希望員工做什麼，並檢查其是否以最佳、最經濟方式做到）。它相對穩定、關注結果、自上而下分解、不透明、與薪酬掛鉤。KPI其實是OKR的基礎，OKR更聚焦KR即過程管理。 其三，OKR怎麼落地？ Insight：以洞察爲基礎。OKR的制定，應該基於洞見，它是OKR責任者的洞察呈現，反映責任者對業務的思考及思維模式、專業經驗、觀察分析能力、創新意識等。OKR的質量，可以反映制定者的思考與洞察的質量。 Objective：選擇優先事項，確定目標。通過洞察，思考一個週期內的重要事項，通過取捨和權衡，選擇優先事項。然後，按照目標撰寫要求書寫。 Key Results：對照目標，確定關鍵結果。根據確定好的目標，思考關鍵結果。然後，按照關鍵結果撰寫要求書寫。 Review：檢查OKR。根據OKR基本思想、資源狀況等要素，檢查OKR，並更新。

姚瓊：希望每個人都成爲行走的OKR 1、關鍵績效指標KPI：Key Performance Indicator，指標是"要我做"， 結果反饋，固定、靜態 2、目標與關鍵成果法OKR：Objectives and Key Results，目標是"我要做"， 團隊個人關注過程管理，成長管理工具，靈活、動態 喚醒自我思考和自我驅動，最終達成績效目標 （明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法） 3、行動力公式POA=P*A/O。 左邊POA是Power Of Action， 右邊P是partner夥伴，O是Objective目標，A是Acceleration方法 即：1.夥伴越多，行動力越強；2.方法越多，行動力越強；3.目標越集中，行動力越強。

這本書最出彩的部分是CFR部分的講解，很全面，很獨到，很有啓發，把握好關鍵節點還有細節，CFR纔會真正落地，OKR纔會發揮其最大效用。下篇導入手冊部分的表格羅列的有點冗長，四張相同的表只是把Q1改成了2，3，4，其實沒有必要列四遍。整體還不錯，最後那部分跳過即可。

mark一下容易混淆的概念： OKR與傳統目標管理的區別主要體現在目標設定、衡量標準、溝通機制及適用場景等方面： 目標設定 OKR強調將組織目標拆解爲具體、可量化的關鍵結果（KR），通常每個目標對應3-5個KR，例如“提升用戶留存率至80%”作爲目標，需設定具體完成時間及量化指標。傳統目標管理更側重自上而下的目標分解，員工參與度較低。 ‌ 衡量標準 OKR要求所有KR必須量化且有時限（如“3個月內完成系統升級”），傳統目標管理允許採用定性與定量結合的評估方式（如“年度培訓完成率80%”），但需明確時間、質量等標準。 溝通機制 OKR鼓勵上下級及團隊成員共同制定目標，允許員工提出KR建議並通過討論優化；傳統目標管理更多采用命令式傳達，缺乏雙向溝通機制。 適用場景 OKR適用於戰略目標不明確或需要創新突破的場景（如研發、銷售），傳統目標管理更適合流程化、標準化的崗位（如製造業操作工）。 ‌ 公開性 OKR要求目標和KR完全公開，便於團隊協作；傳統目標管理通常僅在上下級間共享，缺乏透明度。