345薪酬：提升人效跑贏大勢

“345 薪酬”的基本原理是這樣的——給3個人發4個人的薪酬，創造出5個人的價值。源自於龍湖的HRvp房晟陶打造的龍湖人力資源理念：“讓3個人幹5個人的活，發4個人的工資”。這個理念肯定是對的，是多方共贏的方式，深受各界推崇。 這本書對345薪酬理念做了擴大化延伸，形成一套體系：“3”代表選擇合適的人，“4”對合適的人加大激勵，“5”讓組織創造高價值。如果這樣一擴大，這就不僅僅是個薪酬體系了，而是涵蓋了整個組織與人力資源體系的各個模塊。 我不清楚這樣重新排列組合出來的體系是創新、還是顛覆、還是混淆，至少我認爲專業基礎不紮實的人，是很容易被誤導的。 書中一直重點提出的“高固低浮”、“因人設崗”、“扁平組織”等理念並不適用於所有企業，着重強調這些概念有標新立異、矯枉過正之嫌。 總之，開卷有益，書中的很多理念還是能引發很多思考，讀者自身根據自己的認知進行吸收。

案例具體，思路清晰。本書大量論述了薪酬理念，然這卻是目前大多老闆缺乏的，很多公司的高管團隊都不理解。 特別適合CEO，高管閱讀的書。 其中先人後事， 因人設崗，先提薪再增效的理念很精闢。但是每種理念的實現都是有具體的條件，和持續動作支撐。 或許這就是華爲的激勵模式一般企業學不來的原因，所謂的“心法”沒有學會。 推薦！

書中一直在說的“345薪酬”其實主要就是在講把有限的資源分給有能力的員工，而並不是一味的提高薪資使員工給予公司更高的業績收益。重在挑選成長、願景、能力與公司一致的員工進行培養增酬，並且篩掉不合適的員工，把這部分的資源全部投入給適合的員工。其次對於員工的工作動機，首先要解決的事他們的基礎生活問題，再去討論該崗位的上限，分級應該是；生存、安全、情緒、自尊最後纔是自我實現，所以書中對於基層員工的觀點是重保障輕績效。裏面很多觀念性的內容很值得參考，不過就像最後一個章節所說的大企業家需要有敢於賭的心態去投資自己的員工，我們這些有些資本但又不多的小老闆，我認爲起步的成本確實還是需要儘量把握在自己能控制的範圍內，不去做一擲千金的賭注，把書中的思想更多的應用於篩選員工和非利益激勵員工上纔是初級創業者應該學習的。

看完恍然大悟。345薪酬不僅僅是一個薪酬策略，而是一套涉及人才選擇、人才激勵、組織架構、企業文化等模塊的全面體系，最終的一個目標是提高人效，打造組織能力，成爲卓越企業。 具體來說，“3”是選對人，通過人才盤點定位合適的人。“4”是向對的人加大激勵，通過寬帶的、高於市場水平的、高固定低浮動的、向價值創造者傾斜的薪酬和高成長、福利、企業文化等薪酬之上的激勵對合適的人加大激勵。並在激勵過程中管理好員工的薪酬期望，及時做薪酬溝通反饋，建立制度透明、金額保密的調薪機制。“5”是讓對的得到激勵的人高效的做事，通過組織架構與流程優化、信息化建設甚至因人設崗等方式提高組織運行效率，通過將戰略地圖分解爲部門及個人的行動計劃、經營分析和績效面談將企業願景與戰略目標落到實處。345薪酬需要企業持續堅定的做，不斷優化，才能產生效果，這需要企業家有先付出的勇氣和賭性。

一、什麼是345薪酬 給3個人發4個人的薪水乾5個人的活 二、存在背景 對人效的極致追求、高標準高激勵的價值創造導向、促進組織-文化-人良性循環。 三、怎麼做 345中的3需要選好人，汰換不合適的人。 1）選人：以價值觀認同爲門檻，以潛力和業績爲條件進行篩選。 2）汰換：①價值觀不符的人；②成長意願低的沒有改進空間的人；③冗員及時出清。 3）人員去留經典二問： ①再給你一次機會 還會不會招聘他 ②他現在跟你提離職，你想不想留他 如果一是一否，再問：你不捨他的人還是在他身上的投入？ 4是要給合適的人加大激勵，向關鍵人才傾斜，加之非物質激勵，做好溝通確保相關政策被理解和認同。 你可以： 1）應用寬帶薪酬模式：通過合併一些職位來讓工資浮動範圍更大。 （出現的背景是①現在企業更青睞扁平化，晉升空間有限，優秀人才需要激勵。②弱化職位影響，強調業績和能力。） 設計寬帶薪酬的方式方法： ①以崗位定職級，設計職位等級。 橫向上跟進崗位不同設置管理、技術、職能、操作等職位序列；縱向上根據企業規模大小、崗位難易程度等設置各序列級別，一般以五級爲基礎上下浮動。 ②以市場定分位，設計薪酬寬帶 以外部薪酬的75分位薪酬設爲每個職級薪酬寬帶的中間值。 然後根據現有薪酬和未來可提升空間設置寬帶薪酬的寬幅（一般爲50-200%）。 寬幅=（同職級最大值-最小值）/最小值 （注意：企業需要根據實際情況進行設計，新模式要包含大部分現有職級員工薪酬的最高和最低值，才能保證順利過渡。） 如果不能應用市場數據，可以通過設置極差來確定中間值。極差是相鄰兩個職級的中間值之間的遞增幅度。 極差=（上一級的薪酬中間值-這一級的中間值）/這一級的中間值 通常寬帶薪酬的極差達30%，職級上升，極差越大。 還須看看薪酬重疊度，指相鄰兩個職級薪酬重疊比例。讓級別較低的能力較強者獲得較高的收入水平。一般在30-50%之間。 重疊度=（高一級的最大值-低一級的最小值）/（高一級的最小值-低一級的最大值）。 ③以能力績效定員工薪酬位置 2）採用比競爭對手高10%的薪酬策略。 ①員工的感知會被放大，滿意度提升。 ②可以通過招聘收集應聘者的薪酬福利結構與數據來了解情況，也可以通過背調對方hr來確認應聘者所提供信息是否屬實，多方驗證與分析來確定。 3）採用高固定低浮動的薪酬結構，高是指薪酬相對高，固定比例相對高。 基層人員的浮動比例在10%左右相對合理；中層人員的浮動比例建議爲 20%；高層人員的浮動比例可以爲30%～40%，不要超過 40%。 ①薪酬向價值創造者傾斜，價值評估可分爲崗位價值評估、能力評估、績效評估和勞動態度評估。 ②可以把人才盤點落位和薪酬滲透率形成調薪矩陣，對應不同的調薪幅度。 ③對適合的人給予更高的獎金係數，不合適的人少給或不給。 4）注意打造全面激勵體系，包含物質和非物質。 ①物質：有競爭力的薪酬和有感全感的福利，保障員工安全需求。薪酬福利是基礎。 法定福利包括五險一金和假期，自主福利建議少而精，圍繞更放心生活和高效開展工作兩大原則進行設計，要重視溝通，強化感知，忌全面，應爲價值創造而服務非單純員工進項。 ②非物質：有成就感的職業發展和有歸屬感的企業文化。 提供職業發展通道，721學習法則，給予搞潛挑戰性任務和輪崗培養。 企業文化就是公司選擇什麼人，淘汰什麼人，給誰發錢，扣誰錢。優秀文化往往是高標準高關懷的文化。 5）管理薪酬期望 激勵效果=員工感知到的薪酬激勵/心理期望 ①提高感知：需要薪酬機制合理且相對公開透明，及時宣貫和加強溝通。提高員工薪酬感知就是讓員工擁有看得見、摸得着和數得清的薪酬體系。 ②降低心理預期：需要管理者注意績效反饋，讓員工有準確的自我認知；不要隨意承諾，建立清晰的機制（做成什麼樣可以得到什麼激勵）來避免員工過高的想象空間；建立薪酬保密機制（避免員工相互打探造成不公平感，對制度公開對金額保密） 5是給予合適的人發揮空間，持續優化組織環境，完善目標和績效管理 1）組織精簡： 零距離、去中心、分佈式是這個時代組織瘦身和組織設計的總體指導原則和方向。 ①組織結構扁平 ②充分授權（集分權平衡） 2）流程精簡：跨部門簡潔化、柔性化、無邊界化，職能不是監督是賦能與服務。 3）因人設崗，爲優秀人才定製合適的崗位 4）用願景引領高目標 願景包括企業和個人願景。 ①企業願景即你是什麼、爲什麼而存在（核心理念），你渴望成爲什麼、達成什麼（未來前景）。核心理念包括價值觀和使命，被相信比高大上重要。未來前景包括企業10-30個目標，達成後是怎樣的生動描述。 ②個人願景三問：對什麼有天賦、有興趣且有豐厚回報。 5）藉助戰略地圖和平衡計分卡對目標進行分解和明確實現路徑。 ①編制財務層面目標：從財務角度對願景、戰略進行分析，①企業的增長邏輯是什麼，長期獲利能力體現在哪裏，新客戶在哪，現有客戶如何提升獲利率；②企業的效率邏輯是什麼，如何降本增效。 ②編制客戶層面目標：企業提供什麼服務，傳遞什麼價值，要獲得什麼口碑等。 ③編制內部運營層面目標：如何推動財務層面和客戶層面目標的實現。 ④編制學習與成長層面目標：人員的選用育留。 綜合以上目標，明確各目標之間因果關係，形成企業戰略地圖。 基於此篩選出關鍵指標，並定義成考覈指標。 過程中利用經營分析會和績效面談來確保各部門各員工持續走在正確的實現目標道路上。 345薪酬體系沒有最好，只有更好，是個需要持續優化迭代的體系，需要持續優勝劣汰、完善激勵體系、優化組織環境。

原來公司的薪酬體系是這麼玩的，目前看還有不少提升空間。 Mark： 1、345薪酬即給3個人發4個人的薪酬，創造出5個人的價值，其核心目標是提高人效，做強企業。 2、345薪酬體系的薪酬策略是：在寬帶薪酬模式基礎上，通過領先型的薪酬水平策略、高固定低浮動的結構策略，實行薪酬激勵資源向價值創造者傾斜的支付策略。 3、“因人設崗”可以根據員工的能力和特點進行有針對性的崗位設計和調整，這不僅不會帶來組織的機構臃腫、人浮於事，反而更有利於企業的集約化發展。當然，對於企業傳統、成熟、穩健的業務板塊可以依然沿用“因崗選人”的模式，這有助於延續企業的成功實踐經驗，容易進行經驗的傳承和複製，從而保證組織發展的持續穩健。 4、流程精簡就是通過跨部門間流程接口的簡捷化和部門職責的柔性化、無邊界化來實現組織各部門間的高效配合，從而實現整個組織運作的“協同化”。 5、345薪酬體系不僅是薪酬管理，還是一套通過人員優化、潛能激發、組織進化從而持續提升組織價值創造能力的動態管理機制。 6、衡量 345 薪酬體系的實施效果是否達到預期，可以通過人均銷售額或人均利潤、人工成本產出效率、薪酬總額增長率等指標來多方面審視。

認同345薪酬體系，書中的道理簡單，但執行還是有一定的難度的，比如人才盤點就沒那麼簡單。我認爲很淺顯的道理，爲什麼企業家不懂呢？是缺少魄力，還是執行難度很高，從人力資源獲得的信息侷限性上來講，不得而知了。從一些機制的推行來看，一個看似科學性的理念真正落地還是困難重重的。但我很明確那些很成功的企業，比如華爲，蘋果，谷歌，微軟這些公司是執行345薪酬理念的，而員工獲得豐厚回報的同時，也是付出了高於薪酬價值的努力與付出的！同時，我也非常認同，保健因素沒有執行到位，空談激勵因素，畫大餅談願景不僅起不到激勵的作用，反而會適得其反的。

這種採用345薪酬後出現的高目標、高績效和高激勵正循環太難實現了，概念和框架還不錯，本書參考了太多同類書籍了，導致重點很分散，中大型企業管理人員可以閱讀拓展思維。

你以爲：三個人拿了4個人工資，員工高興；五人份產出消耗四個人的成本，企業高興 實際上：三個人發了四個人的工資，企業不高興；三個人幹了五個人的工作，員工不高興

作爲牛馬的我，看完本書的願望是願我們醫院院領導和中幹都能認真學習本書。醫院高質量發展不是簡單的喊口號，而是要潛下心來好好學習管理，好好去做管理。