無邊界組織

給了我新的思考方向，對於目前公司的處境有了一個全新的認知。 無邊界並不意味着毫無邊界，而是擁有了穿透性，信息、人、資源更容易從上往下，從裏到外進行傳達。 給我全新的思路去重新認知和改變公司目前的困局，讓我思考怎麼橫向打通溝通的障礙，資源的流動，還有人員的組織。可能不是萬能的解藥，至少有了一點希望。 以下來自豆包: 無邊界組織（Boundaryless Organization）最早是通用電氣 GE 傑克·韋爾奇提的，他原話的意思就是： 拆掉企業內部那些牆，讓信息、人、資源能隨便流動。 它反對的是這幾種傳統硬邊界： 1. 垂直邊界：上下級森嚴，層級多，高層說啥底層聽啥 2. 水平邊界：部門牆——銷售不管生產、研發不管市場，各掃門前雪 3. 外部邊界：公司跟供應商、客戶、合作伙伴完全割裂，老死不相往來 4. 地理邊界：國內國外、不同區域各幹各的，不互通 所謂“無邊界”，就是把這些牆拆薄、拆透， 不是把房子拆沒了。 - 有目標邊界：做什麼、不做什麼，很清晰 - 有權責邊界：誰最終負責，還是明確 - 有法律邊界：法人、資產、合同清清楚楚 - 有文化邊界：認同什麼價值觀、不認同什麼 它去掉的，只是阻礙效率、阻礙創新的行政邊界。 打個最直白的比方： - 傳統組織 = 帶高牆、鐵門、哨兵的小區 - 無邊界組織 = 開放式街區，有路、有綠化、有管理，但不砌死牆 街區還是街區，不是荒野。 按傳統組織邏輯理解： 組織 = 層級 + 規則 + 界限 = 穩定 但現代環境變了： 市場變得快、技術變得快、客戶變得快，太死的邊界會把公司困死。 無邊界的真實意義就三條： 1. 信息不卡殼 一線員工的想法能直接到高層，不用層層報批。 2. 部門不打架 研發、市場、生產一起幹活，不是互相甩鍋。 3. 內外能聯動 把客戶、供應商當成半個自己人，一起迭代產品。 不是不要組織，是不要“僵化的組織”。 一句話總結 - “無邊界組織”是翻譯+宣傳詞，真實含義是“低邊界、穿透型組織”。 - 它拆的是官僚壁壘、部門牆、層級隔閡， 不是拆組織本身。

讀完這本書，好像有點理解老闆這些年做的事情了，怪不得都說老闆纔是真正的人力資源，8年的變革就是爲了讓權力離業務近一些，對抗的是權力中樞的人性，其本質是打穿組織層級的垂直邊界。這幾年不停地設置軍團，其本質就是穿透水平邊界、部門牆，讓能力與資源能夠在各部門之間高效協同。 戴維尤里奇的書，真的是人力資源的聖經！

四星推薦。這是一本好書，但我在打分時又有些許糾結，可能是因爲血肉 >> 骨架。 血肉過多：它有很多西方管理學書籍的常見毛病，例子賊多，實質上的核心觀點卻很簡單，顯得整本書很臃腫。而且例子與例子之間的關聯承接關係不強，有堆砌之嫌。 骨架雖然簡單，但絕對是一個精闢的提煉——提高組織縱向、橫向、外部邊界的滲透率將大大提高組織的效能。對提高滲透率的四個槓桿，作者的提煉也很精妙，這四個槓桿分別是：信息、權力、能力、報酬。

企業在移動互聯時代的運行方式：

劍14的Test 2 Passage 3文章叫“爲什麼公司應該歡迎無序”（Why companies should welcome disorder），其中提及了一個概念，叫做“無邊界組織”（‘boundaryless organization’），也就是一個沒有結構和等級制度（devoid of structure and hierarchy）、作爲一個有機整體而運作（engage as one organic group）的機構。由此所對應的判斷題是錯誤（FALSE）的，因爲題目說法與原文矛盾：題目說組織應該有明顯不同的角色（distinct roles）。 《無邊界組織》將本篇文章和2019年2月9日的寫作Task 2題目連接在了一起。這個Task 2題目的觀點是：組織在管理者和員工溝通良好的情況下更加成功。根據《無邊界組織》一書提供的4個去除組織邊界的維度來分析一下： 1.      垂直邊界（管理者和員工的溝通要順暢） 實驗證明，當管理層重視工人，不把他們視爲無足輕重的小人物時，工人們的生產效率就會顯著地提高。下放決策權要求信任，要求管理層相信基層的員工們能夠作出準確、可靠的決定。 2.      水平邊界（平級員工之間的溝通要順暢，克服“團隊協作間的五大障礙”） 做不到平級之間的順暢溝通，就可能導致五中混亂的水平邊界： ● 緩慢的、井然有序的週期。 ● 受保護的勢力範圍。 ● 組織目標的次優化。 ● “內敵”綜合徵。 ● 自己做整合的客戶。 3.  外部邊界（企業、組織和供應商以及客戶之間的溝通要順暢，鞏固“價值鏈”） 企業不應該輕率地進入系統整合，但它的確可以提供幾乎無限的獲利潛力。所以毫無疑問，它是一個值得探索的變革。如今，供應商和客戶之間移動的邊界不僅對組織來說是一個事實，對個體消費者來說也同樣是事實。 4.  地理邊界（企業、組織和全球不同文化、價值觀、風俗習慣的溝通要順暢） 突破全球邊界要面對的挑戰： ● 挑戰1：建立一個可行的全球體系。 ● 挑戰2：聘用全球超級經理人。 ● 挑戰3：面向全球環境管理員工。 ● 挑戰4：學會喜歡文化差異。 ● 挑戰5：避免鄉土觀念以及市場傲慢。 ● 挑戰6：建立統一機制以及全球性的思維模式。 ● 挑戰7：戰勝複雜性。 綜上所述，公司和組織要想成功，僅僅做到管理者和員工的溝通要順暢是不夠的，還需要做到：平級員工之間的溝通要順暢、和供應商以及客戶之間的溝通要順暢、和全球不同文化、價值觀、風俗習慣的溝通要順暢。

（拍着大腿笑） 哎呀我滴個親家！聽你說的這書，就跟那年村長從鎮上領回的"科學種田"小冊子似的，看着花花綠綠，翻開全是洋碼子！你說這美利堅的專家咋就跟咱村東頭二狗子學驢叫——光是扯脖子喊得歡實，可那驢屁都沒放一個！你說你搞啥"無邊界組織"？咱村光是老王家跟老趙家因爲水渠邊那棵歪脖子杏樹，都能掐斷三輩人的香火！ （摳着腳丫子） 那天我尋思着試試書上的法子，端着碗蹲在村口老槐樹下，扯着嗓子吆喝："老少爺們兒，咱們今兒個打破邊界，不分你我！"結果你猜咋？老張頭揣着菸袋鍋子過來了："你個碎慫，打破個啥邊界？邊邊界的，你家二小子還欠我三袋子麥子哩！" （撓頭） 最逗的是村西頭的李寡婦，非要跟我學"跨部門協作"。結果她把餵豬的糠和給娃留的包穀面攪和到一塊，說是"資源共享"。等她家娃啃着糠窩窩抹眼淚，全村人笑得前仰後合，都說這"協作"協作得跟驢啃脖子上的毛似的——癢癢得很，就是不長肉！ （敲着碗沿） 書裏頭說打破層級、模糊邊界，可咱村王會計天天抱着賬本嘀咕："這邊界不清，明年村裏的母雞咋下蛋，我都算不明白！"倒是去年縣裏扶貧工作隊來了，三言兩語就把各家各戶的"邊界"理順了——該幫扶的幫扶，該上稅的上稅，就像給亂麻繩打了結兒，清清楚楚！ （把煙桿在鞋底磕了磕） 說到底，這書就跟城裏的咖啡似的，看着洋氣，喝到嘴裏苦得跟黃連！咱西北的土坷垃上長不出美式橄欖枝，倒是那些"政治正確"的歪風邪氣，跟村口老榆樹上的馬蜂窩一樣——看着光溜，捅不得！ （抹了把嘴） 要我說啊，啥理論都得接地氣。就像馬金蓮寫的《親愛的人們》裏說的，農村的變遷得靠鋤頭把子和炕頭上的實話，哪能靠洋墨水寫的花架子？ （挑起眉毛） 今兒個就說到這兒，明兒個咱再嘮嘮隔壁二小子打工回來帶的《致富經》——那書啊，可比美利堅的"無邊界"實在多了！

從項目主管想到無邊界組織 之前認識一個博主，在政府工作，職位是項目主管，工作內容負責對外資招商引資。 所在科室幾十人，都是一樣的項目主管。 大家背景各不相同，有像我這樣剛踏入社會的大學畢業生，也有豐富工作經驗的金融精英，還有滿腹學問的海歸博士。 年輕的局長對這一羣人有個共同要求：每個人必須成爲項目專家 —— 外語、法律法規、廠房土地、外匯稅收、產業動向等涉及投資的事務樣樣都要精通； 人人都須具備強大的單兵作戰能力，能直接上談判桌和外商談項目。平時我們按項目規模組建臨時項目團隊，少則1人，多則3人。 投資額1000萬美元以下的項目，小組成員可以直接在談判桌上拍板。 現在讀《無邊界組織》，很多地方都似曾相識。 從某種程度上講，局長當年的主導思路正是在幫助我們穿越組織的“垂直邊界”啊。 組內項目制實踐 今年，基於業務快速變化場景我也在組內實行了項目制的實踐。 按照公司有重大影響項目成立了跨職能部門項目組，組長（項目經理）和成員可以由公司任何員工在本職工作以外，根據自己的精力、背景和興趣自行申請。 項目經理擁有和公司其他高級管理者同樣的權力來爲項目調配資源。 通過成立這樣的項目團隊，管理層看到了至少兩個明顯的好處： 第一，項目經理可以鍛鍊自己操盤跨職能項目和管理跨職能團隊的能力，拓寬了職業發展路徑； 第二，項目成員有機會跳出本職崗位，去廣泛接觸更多的業務和人脈，相當於讓自己職業生涯發展駛上了一條快車道。 這是我身邊發生的又一起穿越“水平邊界”的事例。 如今，組織的成功要素已經發生了變化，傳統工業時代的規模、角色清晰、專業化和控制已經讓位於今天的速度、靈活性、整合和創新。 阿里巴巴的總參謀長曾鳴在《重新定義公司》（How Google Works）的序言中指出，未來企業的成功之道，是聚集一羣聰明的創意精英，營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務。 自激勵是創業者的特徵，他們最需要的就是有一個賦能（empowerment）的組織，也就是一個可以充分發揮人的創造力和潛力的組織環境。 組織能力由個人、文化和組織鐵三角構成。 重譯再版的《無邊界組織》重點從組織的角度，把如何打造一個賦能的組織做了全面而透徹的梳理。 具體來說，打造無邊界組織，就是動用信息、權力、能力和報酬四大槓桿工具，穿越組織中的四大邊界： 1. 穿越垂直邊界： 打造健康等級，將管理者從管控者轉化爲績效教練；建立扁平化組織，縮短決策距離；從上到下充分授權，縮短決策週期和降低決策成本； 2. 穿越水平邊界： 以圍繞着爲客戶創造價值的流程爲核心來定位工作；打破部門間的本位主義，讓信息和知識可以在職能部門間橫向無障礙流動； 3. 穿越外部邊界： 不再以單個企業視角，而是以企業所在的整個價值鏈的視角來看待問題；重新思考和合作夥伴的關係，和合作夥伴一起真正做到共同創造更多更新的價值； 4. 穿越地理邊界： 擁抱並適應文化差異；以多元化和包容性的思想聘用員工；建立think global, act local的思維和行事模式。 有人可能會說，打破垂直邊界、水平邊界這些事是業務領導才需要考慮的事情，和HR的聯繫不大。 在我看來，HR完全可以在打造無邊界組織的工作中，率先在企業內部樹立起一個標杆。 比如，HR組織三支柱的完善，從某種意義上來講就是一種穿越水平邊界的行爲： 後臺設置共享服務中心和專家中心，打通HR專業知識和服務的流通邊界；前臺設置貼近客戶、服務於客戶的項目經理——HR業務夥伴（BP）； HR BP以圍繞如何爲客戶提供最大價值來定義自己的工作；後臺共享中心和專家中心利用自己的知識和資源優勢，靈活高效地支持前臺的HR BP。 再比如，HR平時自己的外部合作伙伴也不少，有獵頭、系統供應商、外部培訓師、諮詢顧問等等。 完全可以把這些合作伙伴和HR自身放在同一條價值鏈中，重新去審視和定義各自的角色和地位。 雙方有什麼辦法可以把蛋糕做得更大，可以突破現有的普通合作關係，從而最大限度的爲各自所在的組織帶來新的價值空間。 打造無邊界組織，今天就可以從身邊做起。

最早看到這本書的時候，對無邊界組織的概念並不是很深刻，這幾年隨着電商平臺的興起，對這本書中的內容有了全新的理解，作者韋爾奇對現代組織的描述可謂鞭辟入裏，非常到位。 無邊界組織並不是我們想象的完全沒有邊界的組織形態，更強調的是邊界的模糊性和滲透性，主要是爲了方便各種信息、資源、能量的各種滲透，提高組織的效益。無邊界組織只搭建一個平臺，圍繞企業的核心目標和價值進行展開，企業則由過去的經營者變成了服務者，比如現在的美團、抖音等等。另外還有一種是以收購、合併這樣的形式實現無邊界。比如騰訊公司近些年的策略，你的企業做的好，我不再和你競爭，而是以收購、或參與股份的形式加入其中。這都是無邊界組織的發展的體現。 21世紀跟20世紀相比最大的環境變革就是互聯網經濟的發展。20世紀一個企業、組織的成功主要依賴於組織的規模、角色清晰性、專業化分工，控制手段等等。但在如今的新時代中，隨着互聯網和通訊技術的高速發展，對組織決策的速度，靈活性、整合性和創新性要求越來越高，過去拘囿的組織形式越來越難以成功，甚至是越來越難以生存。 作者在這本書當中提到了四種邊界的打破，以適應互聯網發展環境。一種是垂直邊界的打破。垂直邊界就是傳統的金字塔組織結構，有上下等級關係,劃分不同的職位職權。這種打破不再以權力爲中心，某一個人爲中心，而是讓更多的人蔘與到企業的經營和管理當中。第二種打破就是水平邊界的問題。一個企業中會根據職能劃分出各種各樣的部門，這些部門各自行事，造成了溝通不暢協調不一致等問題，無邊界就是拆掉企業內部的部門牆，實現員工與員工之間，部門與部門之間的高效協作。第三種打破是組織內外部邊界。主要體現在供應商和客戶之間。供應商與客戶可以說是對立的，企業與消費者之間會因爲價格、產品質量或者服務進行各種談判、討價還價、相互牽制等問題，企業爲銷售產品還會存在模糊信息封閉信息的手段。另一種表現企業生產出來的產品雖然立足於客戶的需求，但是客戶對產品的興趣，對產品的瞭解程度，對產品的使用感比企業知道的更迅速，更全面，更清楚。無邊界簡單來講就是把客戶納入其中，參與其中的設計、生產，比如蘋果APPstore應用商店，蘋果公司只提供系統的標準和工具，遊戲的開發就讓玩家自己研發，而後以獎金的形式支付報酬，但客戶並不屬於公司內部的員工。第四種打破是地理邊界的打破，突破文化的壁壘、國家壁壘，更好的適應地區市場。這就是這四種突破，作者立足這四種突破，通過一些組織的實踐案例讓我們清楚的瞭解了無邊界組織。這本書非常簡單易讀，也非常有趣。 我們講理論跟實踐相比，實踐一定是在前的，而對於絕大多數來講，你的實踐是遠遠落後於別人的理論的。現在許多組織對自身的管理做出了很多的變革，提出很多新的名詞，但是這些東西其實老早以前就有人提過了而且也進行過成功的實踐，所以對於想了解管理，瞭解當今組織形態變革的讀者來講有很好的作用。同時對於仍然處於經驗管理理念下的組織來講，更是意義非凡。當你的企業還在經驗管理中一團亂麻的時候，當你不知道組織管理哪裏出現問題的時候，不防停下來看一看這本書，世界上的組織正在發生天翻地覆的變革，相信這本書一定會對你有所啓發。

互聯網時代，企業創造價值的關鍵，已經不侷限於組織本身，而是如何團結不同的團體，激發每一個個體的創造力，通過有效的協同，形成一個跨越組織的管理範式。 《無邊界組織》是四位作者在研究並親身參與通用電氣如何推動打造無邊界組織的實踐與研究中，提出了有關“無邊界組織”的概念。本書的主旨是對資源整合的提煉，四位作者提出了資源整合的四個關鍵主題，即速度、靈活性、整合和創新；在此基礎上，跨越四種基礎邊界，即垂直邊界、水平邊界、外部邊界和地理邊界。通過建立新的合作、學習以及生產方式，清除原有組織結構中的各種束縛，實現可滲透性的組織結構。 這是一本不僅適合人力資源管理者，也同樣適合各職能部門管理者的專業書籍，它將成爲您進行組織變革和改造的指南；我們要相信知識和信息纔是最主要的資源。爲方便您的閱讀，我已將全書生成5張讀書卡片。將書讀薄，將知識內化，希望對你有幫助，閱讀愉快！（公衆號:未誰讀書）

速度、靈活、整合、創新是新興企業的關鍵要素，打破垂直邊界，需要在信息、能力、權力、報酬方面做努力，而打破水平邊界關鍵是以客戶爲中心和建立流程型組織