重新定義團隊：谷歌如何工作

這是我讀完第48本書 谷歌的起源：質疑一切，發揮創造力 谷歌工作法則 ● 把自己看成一名創始人。 ● 像創始人一樣行動。 ● 將工作看作一種命運的召喚，而且工作要有富於意義的使命。 ● 給人以稍多於你舒適區的信任、自由和自主權。如果你沒有感到緊張，那是因爲你給的還不夠。 ● 資源有限的情況下，將人力資源費用首先投入到招聘上。 ● 慢慢來，聘用最優秀的人才。而且只聘用在某些特定方面比你更優秀的人。不要讓管理者獨自做團隊人員聘用決策。 ● 要詳細說明尋找人才的標準，依此找到最優秀的被推薦人。 ● 使招聘成爲每個人的工作。 ● 不要害怕嘗試瘋狂的事情，以此引起最優秀人才的注意。 ● 設定高質量標準。 ● 尋找自己的應聘者。 ● 客觀評估應聘者。 ● 給應聘者一個加入的理由。 ● 消除地位象徵。 ● 靠數據而不是根據管理者的想法做決定。 ● 尋找方法，讓員工塑造自己的工作和公司。 ● 對員工高期待。 ● 正確地設定目標。 ● 收集同事的反饋意見。 ● 通過校準流程確定考評結果。 ● 把獎勵分配談話與員工發展談話分開。 ● 助力需要幫助的員工。 ● 將最優秀的人放在顯微鏡下觀察。 ● 利用調查和檢查清單尋找真相，推動員工學習。 ● 與他人分享員工對你的反饋意見，以身作則；採取行動解決問題，率先示範。 ● 進行刻意練習：將課程分成易於消化的小塊，給出明晰的反饋意見，並不斷重複這個過程。 ● 請最優秀的員工教學。 ● 只在已經證明能夠改變員工行爲的課程上進行投入。 ● 控制情感，做到不公平薪酬。薪酬差異化要明顯，應符合績效表現的冪律分佈。 ● 以成就爲榮，不以報酬爲榮。 ● 創造易於傳播愛的環境。 ● 精心籌劃卻遭受失敗的員工或團隊也要獎勵。 ● 使員工的生活容易一些。 ● 想辦法對員工說“好”。 ● 生命中的不幸罕有發生……一旦員工遭遇不幸，要伸出援手。 ● 區分“是”和“應是”的不同。 ● 進行許多小的實驗。 ● 助推，不要硬推。 ● 承認錯誤，坦誠地面對錯誤。 ● 吸取各個方面的意見。 ● 不管什麼壞掉了，把它修好。 ● 找出錯誤中的寓意，並加以傳播。 ● 賦予工作意要義。 ● 相信員工。 ● 只聘用比你更優秀的人。 ● 不要將職業發展與管理績效混爲一談。 ● 關注團隊的兩端——最優員工和最差員工。 ● 既要節儉又要慷慨。 ● 認識不公平薪酬。 ● 助推。 ● 管理日益提升的期望。 ● 享受！然後回到第1條，再來一遍

這是谷歌人力運營leader（書裏強調了別按照常規叫做人力資源，因爲人不是礦）寫的書，看得很感動，這纔是以人爲本的公司，讓我想起了胖東來。 書裏很大篇幅強調了人才的重要性。人才能力分佈呈冪律分佈而不是正態分佈，一個優秀的人才能頂100個普通員工，再怎麼強調招聘也不爲過。並且，由於優秀人才能頂100個普通員工，給優秀人才的薪資也得配得上他的貢獻，不應該爲了公平，將工資的標準差降低。 公司得確立核心價值觀，不要人治，要從價值觀出發推導出行爲準則。 谷歌文化的三大基石——有意義的使命、信息透明和真正的話語權。 內在動機是成長的關鍵，但是傳統的績效管理體系毀掉了這種動機。幾乎所有人都渴望進步。公司應該成爲所有員工的極樂天堂，而不是混口飯喫的地方。

書的內容還是不錯，從人力資源運營的視角來看公司的運營和發展，講的很細，有很多的調研過程和分析過程，觀點並不是空穴來風，而是有統計數據進行佐證的。但是翻譯的不太好，讀起來感覺很費勁。簡單整理一下： 1）谷歌的原則：開誠佈公、自由表達、揮灑激情、創造關懷、引領潮流、不追隨他人； 2）文化塑造：制定有意義的使命、注重信息的透明度、給員工真正的話語權、公司文化的正向傳播； 3）招聘：注重內推、除了優秀更重要的是合適、結構化測試、高質量標準； 4）提升幸福感：消除地位象徵、依靠數據進行決策、跟績效考評說再見（實行OKR）、幫助而不是排斥5%的底部員工、將最優秀的人放在顯微鏡下觀察； 5）學習和培訓：刻意練習是學習的最好方法、注重內訓（內部員工是最好的老師）； 6）薪酬與獎懲：實行不平等薪酬（公平都是相對的）、以成就爲榮不以報酬爲榮、鼓勵或獎勵失敗、員工關懷和福利（例如大病員工家屬終身保障）等； 工作應該是一個快樂的過程，員工感覺到快樂，激發創造性的背後，是HR運營團隊的默默付出，是不斷磨合和改進的機制和流程。

這是近兩年來，很多場合以及不少認識的人都推薦閱讀的一本書。但近年來對西方几個頭部科技公司實在沒什麼好感，一直擱置到一邊懶得讀。 不過，如果註定會遇到，那或早或晚，時機總會到來。讀書亦如此。有一天，很突然地，它成了某個工作任務裏的必讀書目。好吧，好賴喜不喜歡，都得看。 內容並無驚豔，爲數不多的啓發也多來自工具、方法和技術層面，比如對數據、分析和模型開發的重視；將科學實驗方法應用於新項目發起的初期，從實證中獲得證據支持，再研判是否適合進一步推廣，降低開發成本；把理論發現應用於日常的人力運營中，尋找組織和員工都開心的途徑（當然目的還是爲了獲得更多錢，讓資本開心。作爲典型的硅谷公司，他們是不是真賺錢，無從得知）。書中極力推崇的助推，即源自於行爲經濟學的一系列成果。 有些方法和理念固然不錯，但它們的落地幾乎都建立在平臺資源足夠的基礎上。資源指：人力資源，足夠的試錯時間，觸手可及的前沿科研成果，資本市場的寬容等等。谷歌在很長時間內，都是吸錢（不是賺錢）機器，有資本和空間去鼓吹他們高大上的理念，而絕大部分的企業，並沒有這樣的條件。敢說他們沒有大手大腳地浪費投資人的錢？鬼才會信。 價值觀方面，基於對現如今商業社會和不同行業的淺薄理解，對書裏宣揚的取向持大大的保留態度。風格來說，是一如既往的有點自大，但又要明面兒上表示謙遜的美國商業書籍風。幹谷歌的政委，看來作者確實幹得不錯。但講真，你個資本家，講白了，本質是追求成本最小，收益最大，書裏冠冕堂皇的胡話，看看得了，當不得真。不得不說，從敘事手段來看，在現當代，美國人對於如何佔據意識形態的高點，既有經驗，也有傳統。對某些羣體來說，應該還挺洗腦的。 企業發展到某種規模，構成企業的人羣一定也會多樣化。有各方面都優秀卓越的組織嗎？相信沒有，而本質問題則基本相似。既沒有一勞永逸的最佳答案，也沒有所謂的極樂天堂。 記得之前讀《混亂的猴子》，書裏一堆員工視角里的谷歌、推特和臉書，官方文字、遠大抱負和正確立場統統不存在，只有帶勁兒的八卦，讀得多開心！搞不好，那才最接近真相。

個人認爲非常適合HR看的一本書。從HR的價值、理念層面講述了GOOGLE HR的故事，每一章都能看到“以人爲本”的光芒。這裏面的底層思維很值得我們學習。 GOOGLE一開始也是一家規模不大的公司，但在其成長中一直都重視人才、以人爲本。人才發展推動公司成長，公司成長又投入更多心思和資源發展人才，成就了今天的GOOGLE。

#重新定義團隊 這本書因爲備考中經，看的拖拖拉拉，因爲內容太多導致我已經忘記之前講了什麼，現在又重新讀，我就是怕這麼好的書被我錯過了。作者從文化 使命 招聘等等角度詮釋了谷歌的發展歷程和特色。 • 對於個人來講，工作的意義是什麼，這可能是很多人在追尋的問題，至少現在困住了我，如果只是侷限在完成工作上，我覺得我終將一直痛苦下去。我不知道從哪來的自信，總覺得能隨時離開工作崗位，也能過好剩下的餘生，彷佛有什麼新的機遇被我抓住了。 • 優秀的公司總是推崇自由：自由是每一個牛馬的奢望，有的員工因爲在公司的快遞多了一些，在領導眼裏就對這個員工充滿了偏見，有的員工僅因爲早上瀏覽了美女廣告頁，在老闆那掛上了名號 ，何談自由 • 只有當企業着手給員工更多的自由時，業績才能提升。身爲高處的管理者怎麼能放手呢，這應該是牛馬們嚮往的童話。但也不得不考慮人的惰性，突然聯想到最近看的另外一本書裏說的：要召喚員工的良心，希望員工能通過良心長期服務企業。 • 谷歌是崇尚自身文化的，我現在的單位也推崇文化，甚至發行了書籍，每年2次企業文化考試，我在谷歌書裏看到的自由和創新，在我們的文化法典裏看到了規則和秩序。如果老闆看到我這麼說一定會反駁我。 • 招聘比自己優秀的人：在我剛加入這家公司不久，一次周例會上老闆說了同樣的話，我深以爲意。原來出處在這裏。對於企業的發展來說，優秀的人肯定事半功倍，但是對於新上任的主管來說，格局還未打開，怎麼會希望有更優秀的人在自己的團隊呢？ • 谷歌是在不停的求變和嘗試，總是有那麼一些人願意花費大力氣去改變現狀，想辦法，向前一步，推動了谷歌各種變革，這讓我心生力量，作爲一個小公司的一員，我是不是也能推動公司的一小步？ • 谷歌把自己變成了招聘機器，找聰明的人優秀的人，一個合適的人確實能讓一個團隊如虎添翼。 • 在績效管理和員工個人發展與薪酬上要分開，這是兩碼事 • 大多數組織未曾意識到提高公司績效最大的機會在於底端的員工，而頂端的員工可以教會你如何發現這個機會。我們總是對底層員工深惡痛絕，怒其不爭，卻也沒想到他們也是我們花費大精力招聘而來的 • 要利用好企業內部資源進行培訓，即高效又有用。我認爲難點是如何培養內部講師，首先如何能把優秀人員身上的精神或者技能提煉通用？ • 總結：凡事要分解成無數個小部分，將每一小部分都優化到精益求精，這才能推動每一步工作的進步，多少細節被我放過，所以才無所成就。凡事都要想着如何做得更好更精準，比上次更好，才能推動事情的變革；一定要做個有心人，凡事多思考，向優秀的人學習📖

我震驚於 Google HR 對包括道德、組織與工業心理學領域知識的淵博，以及以數據驅動的理論實踐做法。正如這本書所介紹的，Google 可能並非一開始就是如此，但對價值觀念的追求、堅持以及數據驅動的調整與常識，讓這本書介紹的做法基本符合相關理論的前沿實踐。

確實有一些可借鑑的經驗，但難免會存在倖存者偏差，從成功的公司裏總結出些什麼。同樣的方法，換一家公司，換一個國家，是否能推行、是否有效都存在疑問。比如風行一時的OKR，目前在國內環境下推行起來阻力極大，中西方思維差異、公司整體環境都會讓這套方法偏離它本來的方向，甚至有些推行者未能真正沉下心來理解、思考它的本質。 另外，個人觀點，書中有不少舉措屬於錦上添花，不足以成爲員工是否留在一家公司的根本理由。公司整體是否在向正確的大方向上邁進、公司高層做決策的方式、中層管理者的專業與管理能力，都更加容易撼動員工的留存。一個靠高層拍腦袋、未經過任何數據驗證的想法，就敢投入大量人力物力執行的公司，本書不足以成爲良方。

能吸收好的營養，克服官僚，以成就感爲重，數據事實說話

更多的可以當成故事來看，但確實有很多東西想要借鑑也得做相當程度的本地化思考，不太容易借鑑。