認知革命：數字生存時代的管理

排版很混亂，大多數也沒有真正的邏輯意義，更像是一堆企業文化和討論課程稿件的堆砌，而且沒有整理。 總體來說，因爲裏面有陳春花、黃華偉、彭劍鋒，大多數對華爲是吹捧的。雖然也有對小米、IBM等的描述，但華爲的着筆最多。不要誤會，我說是吹捧，是因爲他不講邏輯，只是羅列華爲的文化和追求。而我，本人，其實也是一個華爲吹。 我倒不是無腦吹華爲，華爲手機到目前做的只能說國內最好，尤其是軟生態，但其實並沒有碾壓。換了非華爲手機後會感覺有時候軟生態方面做的不好的不便，不會產生大問題，但確實有一點影響體驗。但即使如此，華爲軟生態做的依然不如蘋果，芯片我個人感覺本來是不錯的，可惜現在用了高通發熱就上來了。企業互聯發展的穩紮穩打，個人感覺還不錯，公司內部用起來體驗不錯。軟交換業務即使現在也是世界第一，即使美國打壓，依然不輸給思科，這一點確實厲害。 可以說華爲就這三個板塊，這也就是書裏說的集中，不追求多元化的集中，這是我很欣賞華爲的一點。中國的企業掌舵人多的是生意人，書中說的追求機會主義實在是太多了，書中還有張近東，蘇寧的垮臺原因爲何衆說紛紜，我自己看來就只有一條，機會主義帶來的多元化思維可以讓他短期內賺錢，但長期只能依賴運氣，運氣不好就一切皆休。集中精力對着一個決口，可能會失敗，但也可能會獲得金子般的企業結果。 書中還提到了華爲的其他幾個文化，一個是客戶文化，一個是奮鬥者文化，還有一個是自我批判文化，以及呼喚炮火文化。其實很多企業都是有原則的學習華爲的，只提客戶，不提奮鬥者，批判也是隻有老闆批判下屬，而不會反過來，但其實這三個文化從來都是相輔相成的，缺一不可。我們必須深刻的明白，人力資源，包含了人力以及人力活性的部分，從來都來源於勞動者，而不是老闆。這意味着服務客戶是企業的終極目標，但如果最後的實現必須由員工實現的時候，就必須就考慮員工活力的部分了，所以奮鬥者爲本是很重要的，這意味着如何爲員工賦能。書中說股權激勵很重要，也是如此，只有讓員工感受到自己和企業的共進退，員工的活力纔會被激活。如果做的好了說發錢不要太多要留到未來，做的差了就說要共進退，員工只會事事交作業，企業也不會有活力和未來。很多領導都沒有自我批判精神和呼喚炮火的傾聽精神，從來都認爲企業能走到今天靠得就是我的能力和眼光，而不是員工更不是運氣。自我批判和傾聽呼喚炮火的行爲，可以打破這種自滿，獲得不斷進取的精神。也就是書中也提到過的：企業家80%都是時間都處理自己不熟悉的事情，所以要有合夥人，傾聽他們的意見。這就是民主決策，但一旦決策後，就需要服從命令，堅定執行，這是企業發展過程中非常重要的一部分，也就是執行。 這本書有一些話很有道理的，就我的理解其實影射了很多企業失敗的原因，但講的實在太多堆砌，不描述邏輯不描述歷程，只能匆匆翻一翻，一掃而過，這一點實在可惜，也太過雞肋：如果已經有所體會，讀了也沒啥長進，既沒有幫你總結也沒有讓你增加新的理解，如果沒有體會，這種堆砌也不會讓你獲得新的知識和思維。總體來說，就是讀了沒有太多作用，但也不壞就是了。

數字化時代的邏輯、創新和思維，確實給人以啓迪：拿着舊地圖，按照原來的航線永遠發現不了新大陸！體制創新和人才驅動永遠是核心競爭力。企業如此，學校亦應如此！

數字化時代是一個全新的時代，數字化轉型是一場深刻而系統的革命。數字化轉型不僅是一種技術革命，更是一種認知革命，是一種思維方式與經營模式的革命，是涉及企業戰略、組織、運營、人才等的一場系統變革與創新。數字化時代是一個全新的時代，數字化轉型是一場深刻而系統的革命。數字化轉型不僅是一種技術革命，更是一種認知革命，是一種思維方式與經營模式的革命，是涉及企業戰略、組織、運營、人才等的一場系統變革與創新。 首先，數字化意味着一個全新時代的到來。這個時代的典型特點是：智能互聯、知識透明、敏捷致勝、邊界消失、創新無限。數字化時代的核心能力與獨特資源是：基於算力、數據、算法所形成的無限計算能力，海量的大數據資產，持續創新的智能算法。要適應數字化的新時代，首先需要的是觀念的更新、思維的革命。筆者認爲，數字化新思維有四大特點。（1）斷點、非連續。（2）破界、融合。（3）突變、顛覆。（4）分佈式、多中心。 首先，在戰略的選擇上，要從非對稱性單一聚焦壓強思維轉向對稱性並行迭代選擇思維。其次，在組織模式的變革創新與組織能力的培育上，要求企業家與企業要打破以官本位爲核心的科層制組織管理結構。再次，在組織與人才運行機制創新上，企業不僅要創新和培育組織賦能機制，更要尊重個體力量，關注小人物、邊緣人物的創新。綜上所述，數字化對企業的傳統經營模式、運營流程、組織與人才提出了全新的挑戰與系統變革需求，我們首先要轉變觀念，變革認知、進化思維方式才能突破轉型難點與瓶頸。數字化時代，對人才認知革命與思維轉變主要有十個方面。1.對人性的假設的認知轉變。 從線性思維轉變爲生態思維。 2.對人的需求的認知轉變。 從直線的、垂直的層序思維轉變爲網狀結構的混序思維。 3.組織與人的關係的認知轉變。從僱傭關係到合作伙伴關係。 4.人與人之間的關係的認知轉變。從垂直等級轉變爲平行網狀。5.領導和被領導關係的認知轉變。 由垂直威權指揮命令轉變爲平等、支持、賦能。 6.組織的驅動機制認知轉變。從組織驅動轉變爲自我驅動。7.組織文化的認知革命。從利己單贏文化到利他共生文化。8.人才管理模式的認知轉變。從統一、整齊劃一轉變爲差異化、多樣化灰度思維。9.人才的管理邊界認知轉變。從有界轉變爲破界，從封閉轉變爲開放。10.人才工作生活環境的認知轉變。激勵從單一轉變爲多元，從工作與生活矛盾轉變爲場景化生態交融。組織總的變化特徵是“四個去”。 去中介化。去邊界化。去戒律化。去威權化。1.組織結構真正在走向客戶化、網絡型。 由過去的金字塔式科層組織轉向扁平化、客戶化、網絡型組織，這是組織結構變革的必然發展趨勢。 2.組織的經營管理方式逐步走向平臺化、生態型。從過去的集中化生產、規模化經營、標準化產品，走向現在的平臺化下的分佈式生產與管理模式。這是未來組織模式、經營模式、管理模式的一個發展趨勢。人才管理哲學：從原子思維到量子思維。要改變這種狀態，就必須靠正能量去激發和牽引善，靠信念、靠追求、靠主動擁抱變化來把不確定性變成確定性，這就是量子的思維。原子時代各個粒子之間是分離的，量子時代強調連接、強調糾纏。我認爲知識將是最重要的管理要素和生產力要素，而且增量知識將變得更加重要。要想擁有增量知識，唯有終身學習。終身學習要有三個能力：基本學習能力、過程學習能力和綜合應用能力。學習是一個終身的過程。你永遠不能說“我們已經是一個學習型的組織了”，學習越多，越察覺到自己的無知。因而，一家公司不可能達到永恆的卓越，它必須不斷地學習，以求精進。二、底層邏輯變了，一切都要變。也正是底層邏輯的改變，讓價值創造和價值獲取的方式變了。1.新零售的三要素。第一，物流。第二，體驗。第三，方便。 2.創造方式和獲取方式全變了。這指什麼？就是你的創造方式和獲取方式全變了。我希望大家理解你所在的領域和行業重新定義的是什麼？這四個要素全變了。而是專注、集中焦點於爲顧客創造價值的力量。即你的顧客在哪裏，你的邊界就在哪裏。在工業化時代，行業和資源的邊界相對清晰，企業在一個條塊分明的空間尋求立足點，遵循的是“競爭邏輯”。走到數字化時代，採用“共生邏輯”其實可以活得更好。而基於“共生邏輯”的認知框架則是站在客戶的立場。在這個系統中，客戶走到了中央的位置，成爲了企業關注的核心。對於世界上的事物，如果參與的人越多，能獲得的信息就越多，我們也就也會因此而變得更有智慧。任正非都是以三個緯度來構建自己的批判系統的。這三個緯度是歷史的緯度、現實的緯度和未來的緯度。灰度不僅是一種世界觀，更重要的是一種思維方式。任總是最早把“熵”的概念引到企業管理中並系統闡述的企業家，他發現自然科學與社會科學有着同樣的規律，企業發展的自然法則也是“熵”由低到高，逐步走向混亂，並失去發展動力。另外一個理念是既見森林又見樹木。就是宏觀大視野，微觀深觀察。站在後天的角度看明天，站在宇宙的角度看地球，站在上帝的角度看人類。很多老闆都有這樣的體每天工作的80%的時間都在處理自己不擅長的事，因爲擅長的事可能很短的時間就能做完。依託長板效應，形成一個合夥人的體系，讓自己每天100%的時間都在做自己最擅長的，把自己不擅長的事情讓擅長那件事的人去做。這就是我們講的長板效應。

數字化時代對競爭轉爲合作，分紅轉爲協同，集權轉爲分佈管理，單一業務發展轉爲飛輪效應的協同共贏等新企業運作模式帶來一系列的轉變，選擇最適合的方式，保持開放的心態擁抱用戶，讓聽到炮火聲的人來指揮，用一團漿糊把企業凝聚一起，做些有價值有意義的事。

讀到第一章這句“我認爲，在這樣一個時代，最需要的是要弘揚企業家精神”，這本書就已經讀完了。民營企業的生存現狀，作者是一點都不清楚嗎？

數字化時代納什均衡或最小作用量原理最終本質是人性的迴歸，是從工作中由被奴役狀態產生的心理切換到平等交易、合作與尊重中的正常狀態中來，比較看好的內容如下： 認知革命：數字生存時代的管理 彭劍鋒 陳春花 周其仁 黃衛偉 吳春波 施煒 楊杜 田濤 孫健敏等 崛起的個體價值 顛覆式創新四大原理。 第一原理：產品市場二象性原理 第二原理：產品市場測不準原理 第三原理：能級最低原理 第四原理：能級躍遷原理 四個本質要素不會變 零售業，無非是四個本質要素：客戶連接，商品，效率，體驗。 無論是舊零售，還是新零售，這四點是不會變的，是本質要素。只不過在新時代，新技術影響了這四點，使得零售有了新的特性。我們需要的是理解這些新特性、新規律。 二、零售業的四個變化：連接、商品、效率與體驗 1.連接方式的變化 （1）容易連接。 （2）容易攔截。 （3）深化連接。 2.商品的變化 （1）產品供應鏈與客戶需求鏈。 （2）跨界發展與專業經營。 （3）產品品牌與生態品牌。 3.效率的變化 （1）準、快、好。 （2）智能化。 （3）網絡協同與生態協同。 4.體驗的變化 體驗的變化主要體現在立體化、社區化、社交化。 三、新零售的八個要點 基於以上論述，新零售的變化可以總結爲以下八個要點。 （1）用戶社區化。 （2）價值一體化。 （3）經營複合化。 （4）協同生態化。 （5）體驗立體化。 （6）推廣網紅化。 （7）運營智能化。 （8）能力平臺化。 四、未來會發生什麼？ 未來會發生什麼？一定是入口過剩。 很早之前我就講：尤其是電力公司、銀行，都錯失了一個機遇：互聯網入口沒有形成。但未來，這些企業包括銀行，只要它沉澱了用戶平臺，都會形成入口。所以未來一定是入口過剩，這是一個本質。 釋放人性的時候應該是兩個維度，一個是尊重物質利益，一個是尊重自由時間。 三葉草模型 一個組織由三類人組成，一類是專家系統；第二類是外包系統；第三類是彈性的勞動力系統。 商業模式設計的五大步驟 第一步：畫像描述。 第二步：模式洞見。 第三步：模式設計。 第四步：評價決策。 第五步：執行反饋。 要學會用交易代替管理

認知革命是20世紀50年代興起的一場智力運動，標誌着心理學領域的重要轉折。 背景與起源 認知革命源於多學科交叉研究，特別是人工智能和計算機科學的發展，使人類思維過程的研究變得可行。這場革命反對行爲主義的單一取向，強調心理表徵和內部認知過程的重要性。 重要出版物 - 《神奇數字7，加或減2》: 由Miller於1956年發表，是心理學領域引用最多的文章之一。 - 《知覺與通訊》: 由Donald Broadbent於1958年出版。 - 《語言行爲評論》: 由Noam Chomsky於1959年出版。 - 《人類問題解決理論元素》: 由Newell, Simon, Shaw共同撰寫。 - 《認知心理學》: 由Ulric Neisser於1967年出版，這是第一本以認知心理學命名的書。 認知革命的進程 認知革命逐漸改變了心理學的研究方法，從行爲主義轉向認知化。心理學家開始關注心理表徵、思維過程和認知功能，這一轉變標誌着對極端行爲主義的挑戰和對人類心理機能更全面的解釋。 影響 認知革命推動了認知心理學的發展，並深刻影響了心理治療、人工智能等多個領域。它使人們認識到，理解人類思維和情感不能僅僅通過外部行爲，而需深入內部的心理過程。

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本書作爲一份流水賬式的記錄，雖然有很多精妙的東西，但沒有更爲詳細的支撐進行串聯，顯得略微蒼白。