授權：如何激發全員領導力

全書讀下來對如何激發他人感受不多，倒是對如何要求領導者有了一些印證，接下來是一些較爲瑣碎但頗有感觸的“領導者要” 要實行快速迭代的前提是領導者要剋制對“完美”的要求，對失敗有一定的容忍，否則就變成不切實際的既要又要了，比如容忍文檔的用詞表達、格式要求，技術上暫時不全面但夠用的設計 領導者要在一線感受到足夠多的信息，掌握細節，才能做出對的判斷與改變 領導者要足夠開放，具體表現可能爲開會時自己儘量少說；別人發表觀點時不要當面否定；一些衝突點下來要跟進想法，表現對同學觀點的重視；面對很緊急的事，自己做決定並請團隊一同評估可能的問題，如果沒那麼急，拉團隊對應的人討論出方案 領導者要搞清楚“照顧員工”與“承擔錯誤”的邊界，要在員工做好的前提下盡力爲其爭取利益，而不是沒做好的情況下爲其遮掩，徇私做好人可能短期能收買人心，但壞了規矩的後果是缺少標準 權利要對應能力，以請假爲例，如果一個人有批假的權利，他就要知道什麼假期要符合什麼標準，病假、年假、路途假不能混淆，請假者要寫清楚原因 最後，領導者要對相信的事不停地說，別寄希望於說個2、3次別人就能理解

作爲美軍核潛艇的艇長/船長，作者採用領導者-領導者，而非領導者-跟隨者的授權模式，核潛艇運營非常順利，而且產生了非常多的晉升與核潛艇的未來領導者。 11月看這本書非常有同感，因爲這正是筆者在10月份思考的問題。下面是筆者今年10月26日寫在筆記本上的 組織，最近特別重視中層幹部的培養，可以從兩個方面來設置Manager   a. Program manager: 關注program的進展    i. 如：實施的推進    ii. 如：Upsell的推進    iii. 如：SOP的檢查與進展   b. People manager: 關注people的成長    i. 如：Mps Leader    ii. 如：OMS Leader    iii. 如：CSM Leader（待定）   c. 這樣一縱一橫，例會基本都是Manager在推進工作，要求其思考得比自己更進一步，確實也能做到，會比較容易解放自己，以及鍛鍊中層幹部； 作爲一個系統搭建者，你是需要鋪石油管道的人，而不是真正運油的那個人。 在intel創始人格魯夫的書裏面其實讀到過這種類似的架構，而在美軍核潛艇的艇長的管理書籍裏面，再次讀到這種領導者領導者的架構，既是一種啓發，也是一種驗證。 並且我非常同意這本書最後所說的，其實領導者-領導者模式，本質不是授權，而是一種釋放，對團隊同學的優勢與才華與潛能的釋放。

作者圍繞掌控、才能和闡述三個要點搭建了“授權”的方法論。一方面，這個框架基礎建立在美國的憲法及其文化中對於個體自由和創造力的尊重和看重上。另一方面，作者所處的背景是在海軍潛艇上，其組織架構、人員數量、人員競爭與人事關係相對市場化運作企業更簡單、穩定、垂直。對書中提出的“追求卓越目標而不是以避免錯誤作爲目標”這個觀點印象深刻，且心嚮往之。但在國內環境下，本書所說的“領導者-領導者模式”是很難做到的。

#小曾曾讀書筆記#爲什麼要激發全員領導力？如何激發全員領導力？本文給出瞭解答。 公司或者企業或者一個組織，不應該僅是創始人的，更應該是所有參與人的，只有激發了每個人作爲主人翁的熱情，提升主觀能動性，才能讓組織中所有人發揮自己的最大潛能。 書中最後一節“釋放優於授權”算是作者論點的核心：我們要做的不是爲了授權而授權，而是釋放每個人與生俱來的勇氣、潛能和創造力，“授權”只是一種手段。 而爲了達成“授權”，需要從三方面實現： 掌控——化被動爲主動，每個人明白自己的目標，自己做出決定，併爲此負責； 才能——只有過人的技術能力，才能做主當下最正確的決定； 闡明——只有知道我們要成爲什麼，才知道我們應該做什麼。 而每一個方面都有最爲核心的機制（書中很方面機制，但讀者根據理解總結出最核心的那個）： 掌控——使用“我計劃……”的語言習慣，來將被動追隨者變爲主動領導和行動者； 才能——謹慎行事，虛心求教，一言以蔽之，不要盲目行動，常問常思考，慢行動； 闡明——追求卓越的目標，而不僅僅是規避錯誤。 作者通過自己在覈潛艇上作爲指揮官的經歷，來總結和應用自己在授權過程中的知識點，富有啓發性和代入感。

每個人都能發揮更多的才能和價值！！！ 處於領導地位的人能夠學到如何釋放下屬們的熱情、才智和能量。領導者不明智的行爲和舉動可能與目標的達成背道而馳。 處於一線的工作人員能學到用好決策的各種方式，也能使上級更放心地將決策權下放。 人類的首要工作由工業時代的“控制”轉爲智能時代的“釋放”。正如阿爾伯特·愛因斯坦所說：“我們不能用製造問題時的同一思維水平來解決問題。”轉型所帶來的諸多挑戰不可能由一個人解決，尤其是居於領導地位的那個人。 領導力是通過高超的交流技巧，讓人們清楚地認識到自身的價值和潛力，並使他們擁有強烈的意願——希望這些價值和潛力能夠從他們內心深處迸發出來。 人人都是天生的領導者！！！ 懶散、不滿、毫無擔當的員工不僅腐蝕着組織的底座，而且挫敗着同事的鬥志。 如果你看到了喪失工作的快樂所帶來的損失，那麼喪失生產力所帶來的損失則顯得更加嚴重。 不能僅僅關注領導者的才能，還應該關注組織的綜合能力。 阻止我們獲取真知的其中一個因素是，我們總認爲自己已經瞭解了一些事情。 如果團隊無法執行一個計劃，那麼無論該計劃多麼巧妙，都是毫無意義的。 授權，激發全員領導力： 1、掌控 ● 查找“掌控”的“遺傳基因”並改寫它。 ● 用新的行爲舉止去開啓新的思維模式。 ● 簡短的初期談話可以使工作更有效。 ● 使用“我計劃……”的語氣將被動追隨者轉變爲主動領導者。 ● 抗拒提供解決方案的衝動。 ● 消除“自上而下”的監管體系。 ● 將想法說出來（上級和下屬）。 ● 擁抱檢查人員。 2、才能 “掌控”的兩個支柱之一就是“才能”。“才能”指的是人們具備過人的技術能力來做出正確的決定。 ● 謹慎行事。 ● 虛心求教（任何地點、任何時間）。 ● 不要概述，請證實。 ● 不間斷且前後一致地重複一個信息。 ● 規定目標，而不是做法。 3、闡明 當更多的決策權下放至指揮體系的中下層，讓組織內的所有人瞭解其目標就變得越來越重要。這叫作“闡明”，這是“下放決策權”的第二個支柱。 “闡明”是指位於組織各階層的員工要清楚並完整地瞭解組織的目標。這是必要的，因爲組織裏的員工需要根據一系列的標準做出決定，其中就包括組織想要完成的目標是什麼。如果目標的“闡明”被誤解，那做決定所憑藉的標準就會偏離，人們就會做出次優的決定。 ● 追求卓越，而不僅僅是規避錯誤。 ● 建立信任並照顧你的員工。 ● 用你的過往經歷去激勵員工。 ● 將指導原則作爲決策標準。 ● 用即時性認可去強化期望的行爲。 ● 着眼於長遠目標。 ● 鼓勵質疑的態度而不是盲目服從。 打造“領導者—領導者”模式！！！

通過恰當的讚賞、團隊歸屬感、自尊心、支配感和達到特定標準的能力來激勵員工，使管理者與員工共同勾勒藍圖，完成未來目標 每個人都以領導者思維做好自己的事情，敢於”將想法說出來”，從“領導者—追隨者”模式跨入“領導者—領導者”模式 想要得到更多決策權，員工必須接受培訓來獲得更高水平的技術能力 變被動執行爲主動做爲 使用“我計劃……”，將被動追隨者轉變爲主動領導者

1、將決策權下放至情報的來源地 2、簡短的期初談話可以使工作更有效！ 3、使用“我計劃...的語氣將被動追隨者轉變爲主動領導者--在 ☆說"我計劃.."時同時展示完整的用維過程並對他們的計劃進行可 行性分析！ ☆4、抵制住自己提供解決方案的衝動！ 5、將想法說出來(上級和下屬) 6、聚焦在有誰親自“掌控”比用盡力氣去評估哪裏會出錯更加重 要 7、爲了讓轉變落到實處，我們需要決策者們擁有更高的技術知識 水平和對組織目標更清晰的瞭解！ 8、如何將文化轉變嵌入你的組織？ 2、掌控 初始條件:你需要和領導層進行一次探討並找出領導層絕大部分人 都同意的文化轉變 9、我們沒時間去改變思維模式，使其滲透並最終改變人們的行 ☆爲，那麼我們只需要改變行爲！- 改變我們的說話方式可以顯著 改善工作積極性！ 10、下屬們心存善意缺誤讀領導意圖的行爲是人力資源的巨大浪 費！--簡短的期初談話！ 11、如何做決策: (1)如果需要立即做決定，由你先做決定，讓團隊扮演對立面來 評估決定的可行性 (2)如果做出決定的時限寬裕，讓團隊先給建議，然後做出決定 (3)如果作出決定的時限更寬裕，要求團隊達成共識後再給出建 1、一整天，船員們都用“我計劃...的方式與船長溝通，船長只詢 議，珍惜不同的意見 問1-2個問題，然後以“非常好”來回復，他只對重大決定進行確 認，其餘95%的決策完全不需要他參與/確認 12、敏而好學不恥下問，擁抱檢查人員 2、“掌控”一在勇於擔當的前提下，剝離傳統組織中對於團隊成 員不必要的控制， 1、謹慎行事，不要草率 “掌控”的達成，需要稱職盡心的員工清楚地瞭解組織月標 授權 在嘗試下放決策權時，首先要確.保組織有足夠的才能去應對更多的 3、給軍士長進行寬泛指導並讓他們準備供我參考的任務清單，而 如何激發全員領導力 決策權！！ 不是我自己給他羅列一個詳細具體的任務清單我會詢問他應該如 2、虛心求教 訓練的目標是提升員工的技術能力 何解決一個難題，而不是告訴他應該做什麼，我讓各部門軍士長們 直接溝通，而不是指望我扮演協調的中心樞紐！！ 升技術能力是該組織有能力承載更多的決策權 ☆4、不能僅關注領導者的才能，還應關注組織的綜合能力！ 1、重啓 3、才能 決策權的提升會提升更多的參與度、積極性、首創精神！ 5、思考:在給下屬分配具體目標的同時，你是否會讓下屬自由選 3、不要概述、請證實！ 學會運用“提問” 擇達到目標的方式？ ☆證實是讓每個成員都對自己的工作負起責任！ 6、從中堅力量開始改變； 將日常工作與更宏大的目標聯繫在一起； 4、不斷且前後一致的重複一個信息 讓大家牢記我們正在從事什麼和我們爲什麼而奮鬥，大家會爲這個 5、規定目標，而不是做法！ 目標傾注自己的一切。 1、闡明，是指位於組織各階層員工要清楚並完整的瞭解組織的目 標！ 2、建立信任並照顧你的員工； 照顧你的員工，不僅侷限在工作期間； 照顧你的員工，不是不讓他們受自己行爲導致的後果的影響；是給 你的員工所有可用的工具和有利條件去獲得他們的人生目標，超越 他們的具體工作職責！ 4、闡明 3、闡明，最簡單的方法就是去談論它，將它嵌入你的指導原則， 將它用在效率評估報告書和頒獎致辭中！ 4、採用管理授權的辦法:明確闡述我們想要完成的目標，並在具 體行動方案上給與適當的自由裁量權！ ☆5、用即時性認可去強化期望的行爲！ ☆6、匯總機制，列出成就清單！

如果你是領導者，假設你離開後，你曾經領導的組織就變得更糟糕了，是否可以證明你是卓越的領導者？你可以帶着這個疑問開始閱讀此書…… 本書核心對比了“領導者—領導者”模式與“領導者—追隨者”模式的本質差異。前者的核心思想是：我們每個人都能成爲領導者。事實上，當所有人都成爲領導者時，我們才能處於最佳狀態。領導力並不是一種神祕莫測的才能，也不是某些人註定擁有而另一些人無從獲得的才能。作爲人類，我們都是天生的領導者。我們需要將自身的領導力運用到職場的方方面面。 “領導者—領導者”模式重點闡述了以下概念： “掌控”指的是做決定，不僅要考慮我們如何行動，還要考慮我們的目標。“掌控”的兩個支柱一個是“才能”，另一個是“闡明”。“才能”指的是人們具備過人的技術能力來做出正確的決定；“闡明”是指位於組織各階層的員工要清楚並完整地瞭解組織的目標。 掌控 ● 查找“掌控”的“遺傳基因”並改寫它。 ● 用新的行爲舉止去開啓新的思維模式。 ● 簡短的初期談話可以使工作更有效。 ● 使用“我計劃……”的語氣將被動追隨者轉變爲主動領導者。 ● 克服提供解決方案的衝動。 ● 消除“自上而下”的監管體系。 ● 將想法說出來（上級和下屬）。 ● 擁抱檢查人員。 才能 ● 謹慎行事。 ● 虛心求教（任何地點、任何時間）。 ● 不要概述，請證實。 ● 不間斷且前後一致地重複一個信息。 ● 規定目標，而不是做法。 闡明 ● 追求卓越，而不僅僅是規避錯誤。 ● 建立信任並照顧你的員工。 ● 用你的過往經歷去激勵員工。 ● 將指導原則作爲決策標準。 ● 用即時性認可去強化期望的行爲。 ● 着眼於長遠目標。 ● 鼓勵質疑的態度而不是盲目服從。

每個人的潛能都是無限的，但是如何被激發出來確是一個技術活兒。而授權的目的就是讓組織裏的每一個人的能力都能得到最大的釋放，從被動的接受到積極地行動。 在組織裏常見的是領導者---追隨者的模式，也就是上級吩咐，下級照做，整個傳達是自上而下的，如果上級是這個領域資深的人員，這種模式在短期內可能會獲取一定的結果，但是組織的凝聚力始終不會變強，因爲這只是上級領導一個人的團隊，而且這種模式會引發誘導式麻木，導致下級不願意思考，最終所有的問題和決策都會推到上級的身上，直至上級忙的不可開交沒有時間思考組織發展的問題，最後導致組織衰敗。 所以我們應該把下級的被動行爲改成主動行動，也就是由領導者---追隨者模式變成，領導者---領導者模式，把組織中的每一個人都變成這個組織的主人，這樣組織就會發生巨大的改變。 做這種改變的前提是，組織裏面所有的人都有一個共同的目標，就是要追求卓越，而不是減少犯錯，這樣所有人的行動目標都是爲了一次比一次做的更好，這樣才能放手去做。 授權要有兩個支撐點： 1.被授權的下屬要具備一些基本技能，同時也要不斷地提升技能。 2.要獲得被授權下屬的尊敬和信任。 如何做授權？ 1.首先，授權人和被授權人要有統一一致的目標，授權人要把要求清晰的說出來，直至被授權人理解。 2.授權人要剋制提供解決方案的衝動，眼睛裏要揉的進沙子。 3.授權人要說出在完成這件事情過程中的擔心，且讓被授權人清晰的說出解決方案，以及所需要的資源以備授權人幫助協調。 4.按照約定的進度進行溝通覆盤。 5.被授權人做正確的事情的時候給與正面反饋並告知爲什麼。 最後希望管理者不要經受緊抓控制權和吸引追誰者的誘惑，真正的爲下屬負責，激發出他們的潛力，幫助他們獲得成長。

授權，才能，闡明，這些都表達美國人歷來較爲率真直白的個性，這既有文化的影響，也有對自由的訴求，他們不用去忍受我們舊世俗的偏見，不用佩戴舊文化的枷鎖，爲自己的理想而奮鬥，努力實現自我價值，將自己目標融入到國家的強大之中，我想這也是美利堅合衆國能夠強大的重要因素之一