人才盤點完全應用手冊

在同類書籍裏，本書的優點在於闡述系統清晰，可爲日常工作帶來不少靈感。 在近年來流行把組織所處環境定義爲UVCA的商業世界（甚至可說是整個社會），息息相關的人才管理和組織發展似乎也是組織基業長青，甚至成敗的關鍵環節，催促着在這兩個領域的從業人員敏捷應對和轉型。 但怎樣纔是科學有效的人才管理？恐怕沒人知道。 科學是人類認識的邊界，我們一直以來的努力，也是不斷拓展邊界。而努力拓展的另一面，則是一種提醒：既然對於未知的拓展延綿不絕，就說明當下的一切理論和方法，遠不是真實的邊界，更遑論正確了。 人是認識世界的主體，此外，人還得同時認識自己。人才管理的主要工作對象和內容，就是如何認識組織裏的人才，建立評價標準，衡量人才及其發展水平與組織發展需求的契合度。可話說回來，人連自己十隻手指爲什麼進化得長短不一都沒弄明白呢，一羣人對一大羣人怎麼評定，在所謂的「完美風暴」和「黑天鵝」動不動就出現的2020，也沒人敢斬釘截鐵地說哪種方法最恰當。 在介紹了很多觀念、方法和工具之後，作者談及HR在面對人才管理和組織需求的挑戰應該具備的能力時，特別提到了勇氣。基於認識有限，見天兒就犯錯的天性，這個點也算直中要害了。 不說別的，本書作者服務於北森，雖則全書都在爲各種組織提供人才管理的意見，但是，在極少數與北森產品服務人員的接觸中，不管是響應速度還是跟進，與合益相比，着實差得遠。倒也不是說合益就水平更高，它也有它的奇葩之處。只是，給人意見，說得在理，自己倒未必能徹底落到實處。這就是人的侷限。 知易行難，任重道遠，可怎麼着也得試試看才知道結果不是？觀念到實現，拼的還是試錯的速度，勇氣和執行力。 上邊兒說到「完美風暴」，記起大學母校有個傳統：在新生必修的某門課上，放美國電影《完美風暴》，讓我們感受自然的偉力和驚悚，以及人類的勇氣和莽撞。 現在想起來，真是意味深長的人生教育啊。如此遠見，咱老師也不是一般人兒。哈哈。

人力盤點 人才盤點 組織盤點 人才困境 人才差異化戰略 人才戰略佈局 人才識別與分類 人才賬本 通過人才賬本搭建立體人才倉 文化戰略導向  人才培養計劃  組織能力診斷與提升  檢驗投資價值 人才盤點不是100%成功的 需要完善的流程與機制 高層和業務部分的高支持 強聯動

比較系統的介紹了人才盤點體系，但是核心的盤點方法沒有展開講。需要聯繫北森。 有助於hr構建人才盤點體系

流程和實操方面的方法論有很多收穫，不過書籍充滿商業化的味道，缺少教書育人的本質。

我爲什麼要讀這本書？ 因爲一直在做招聘工作，這本《人才盤點完全應用手冊》在書架已沉睡多時，抱着一探究竟的好奇心，我打開了這本書，開始我的閱讀之旅。 什麼樣的企業適合做人才盤點呢？ 從企業的發展階段來看，在初創、成長、成熟、轉型（新週期或衰退）四個階段中，成長期是展開人才盤點的最佳時機。 阿里巴巴集團每年有三件大事：9～10月做戰略；11～12月做預算；2～5月做人才盤點 。 人才盤點不應該被視爲HR的工作，它應該成爲企業中重要的業務流程。 GE堅持做人才的識別與人才地圖，傑克·韋爾奇堅持逐個去和5000個人見面、聊天、做筆記。 GE有一項要求，就是在全世界那麼多子公司裏，任何一個CEO離職，都會在24小時之內宣佈其繼任人選，能做到這一點是因爲它有足夠多的牌，知道還有多少人隨時可以用。由此可見，人才地圖的作用不言而喻。 公司可以通過內部的人才地圖，確定員工任職水平、識別人崗差距、發掘員工潛能、明確新的崗位需求和變化，將人才地圖的結果作爲人力資源配置和發展的重要參考依據，並由此進行有針對性的調整和規劃。 同時，通過人才地圖，發現高潛人才，結合組織需求和崗位特點，打造關鍵崗位的人才梯隊，建立關鍵崗位人才儲備庫以及繼任計劃。 當然，人才地圖的結果不能僅僅是一堆帶有數據的表格，而是要轉化爲具體、可操作的行動計劃。 具體可行的計劃纔會得到高層管理者的重視與認可，企業高層管理者的重視是決定人才地圖是否有效的關鍵之一。 行動計劃只有進入人力資源的工作任務清單後纔有可能落地，不會成爲空洞的數據和形式主義。 對管理者而言，它也可以幫助其找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正確決策； 對員工而言，從人才地圖中可以得到有價值的反饋，並在此基礎上主動規劃個人的職業發展未來。 因此，如果要建立有效的人才選拔與培養機制，人才地圖應該是人才培養的發動機，幫助企業識別出最優質的人才。 成功的人才地圖可以助力人力資源決策，確保人力資源工作的產出和成果，成就企業成爲人才驅動型組織。 其實，組織最重要的不是盤點有多少人才，而是具備哪些能力。 人才盤點幫助企業瞭解的首要問題不是已經有多少位高潛人才，有多少位績效優秀的人才，而是組織具備了什麼樣的能力。

本書寫的很好，通過本週讀下來，不好說都讀懂了，但收穫很大，值得向同行和朋友推薦，原因有以下幾點: 1-思路清晰，深入淺出。 當然這是管理學最基本的要求，不過現在書籍汗牛充棟參差不齊。很多這方面做的不好，如果只是這樣也不行。 2、接地氣。 內容沒有隻停留在理論框架的層面，裏面有很多翔實案例，案例中的問題非常實際。在論述中沒有一刀切，沒有完全西方化，充分建立在國內企業的現狀上，人的問題、人力資源水平的問題、領導理念的問題等等。 3、觀點細緻有深度。 內容沒有停留在理論大方向的層面，有很多點說的特別好，有很多小問題問的特別是實際。比如:開頭問了人才盤點盤點什麼？我們都會覺得這不是廢話嗎？盤點人呀。但是太寬泛了，具體一點呢？這裏面說了人才盤點是盤點能力，企業需要的能力。爲方便理解舉了外語的小例子。還有很多這樣的點。比如:人才盤點和直接上級的關係，校準會，高潛人才的管理應用，人才盤點的目的，誰是負責人，對誰起作用，人力資源的現狀等等，這些實際的問題應該都是成書團隊在過往案例中遇到很多坑，最終體現在文字中各個細節，需要讀者在閱讀學習中，帶着思考去理解和共鳴，基於現實去參考。 個人寫在最後: 人才盤點可以很大也可以很小，可以很深入和戰略掛鉤，也可以很淺成爲人資力源經理或者招聘培訓經理的一個項目工作。 這需要企業 頂層設計-理念統一、領導支持、專業機構和團隊； 持續執行-非項目制、持續精進和修正； 具體落地-應用應用還是應用，爲了做這個項目而做人才盤點只是一項人才工作，它不應該是招聘培訓經理的事，也不應該是TD的事，也不是HRD的事，他是老闆的事，因爲用人是老闆在用。

本書從人才盤點的各個方面進行了論述，整體上非常完善，對人才盤點的價值、能力技術、評估技術、盤點工具、校準方法和人才培養等各方面都有全面論述，特別是融合了具體實操中可能出現的問題和一些實際案例進行了充分分析，在細節上具有思考參考價值。 不足的方面是對人才盤點整體上的實施過程的論述邏輯不清晰，感覺每個模塊“廢話“稍多，且缺乏清晰的主線牽引讀者貫穿整本書。 綜合來看，本書適合有一定經驗的讀者覆盤思考人才盤點的工具方法和實際實施過程中的各種問題。

沒想到，寫出來的書，好差勁。 如果是人才，怎麼可能聽你教條？ 北森生涯高手如雲，這本雖是手冊，可企業怎麼可能，拿這麼多字來參照執行？即便是部隊，也不可能這麼多規矩。 有待萃取。

以前大學課堂上因爲時間關係 講到人才盤點，教授往往都是淺嘗輒止 這本書用了大量的筆墨從實操的角度 詳述了人才盤點的全流程、背後的邏輯以及常遇到的問題及對應的解決措施 對於首次開展人才盤點的HR還是挺有裨益的

工作過程中，曾經遇見過北森的諮詢顧問，也稍微接觸過他們的工作，有一種感受:對於人才盤點，認知水平和操盤能力特別重要。 對於人才盤點和測評，做的目的究竟是什麼？準備用什麼方法和技術（尤其是請北森做過一年一年又一年後）？做完之後要做什麼？盤點出來的結果究竟要怎麼用？ 對於這些問題的回答，我認爲纔是重點。人才盤點和測評是基礎，是支撐，核心其實是這些結論有什麼用？ 現實中，有些可能是直接使用一些人才測評軟件，結論是個人的發展建議（例如提升管理能力，學習寫作課程之類）和測評羣體的共性就到此爲止了（這裏絕無其他意思，這些結論也很重要）。但是人才盤點如何和組織聯繫起來，與組織能力、戰略目標、組織核心競爭力、業務發展需要、人才培養與儲備等等結合起來，仍然不是一個簡單的問題，需要對人才盤點和組織發展都有較爲深刻認知與思考的人，才能真正做好人才盤點工作。 無論如何，這本書很值得一讀，作者思考深刻，認知清晰，是這個領域的真正的專家，敬佩而嚮往！！