新產品開發管理，就用IPD（升級版）

隨着華爲在國內封神，產品開發的IPD流程越來越火，網上大把高薪招聘IPD流程專家，但是成功導入流程的，卻是少之又少，這裏試圖用我自己的失敗經歷，去反思一下爲何反差如此之大。 公司A是一家上市民營企業，一路發展非常迅速，一直是銷售驅動着研發。銷售敢想敢幹，經常在客戶處誇下海口，表明各種產品和規格都能做，待拿回公司研發開始評估才發現，很多產品都沒有技術儲備，需要重頭研發，這樣的後果就是很多項目都是倉促上馬，研發加班加點，各種問題頻出。雖然也真的逼出了一些新的技術和一些產品的成功，但是也經常因爲產品出問題而得罪客戶，甚至批量召回產品。 1，公司上層支持力度不夠，當時研發有三個總裁，推動此變革的是我的直屬老闆，但是另外兩個總裁持觀望態度，同時研發總裁管不到銷售以及生產和供應鏈部門，因此涉及到研發平行部門時候，根本推不動。 2，雖然筆者對此流程無比熟悉，但是具體執行此流程的項目經理和研發部分都是企業原來的老員工，他們還習慣做項目走一步看一步，希望早晚在黑板上開會，只解決和看當天的事情。這樣的好處是效率高，壞處是沒有人看長遠規劃。 3，企業過往做法是喜歡籤聯絡單，無論大小決策，都需要一張聯絡單，從底層開始簽字，一直簽到各部門的總裁，目的是集體決策，萬一出了問題大家都有責任，法不責衆，但這樣也有壞處，一旦某個總裁不簽字，整個流程就跑不下去，相當於IPD流程的主體項目經理是沒有決定權的，他們能做的就是每天到處求爺爺告奶奶找人籤聯絡，而不是站在一個高的維度上去看項目整體問題，以及組織關鍵節點評審和彙報項目實時狀態。 4，執行IPD流程需要各部門嚴格按照最優化的點檢表執行任務，同時在各關鍵節點提供對應的報告，數據作爲關鍵評審的輸入。但實際執行起來，大家都嫌麻煩，因爲連客戶追着要的報告都寫不好，誰還會寫項目經理和流程要求的東西，並且寫這些報告和不寫差別不大，反正也沒有對應的獎勵和懲罰機制。 公司B是一家創業不久的公司，之前一直做to B的項目，筆者進入公司時候，公司剛剛轉型做消費電子業務。整個公司無論是人員，還是流程及制度都是從0到1開始建設。筆者當時以爲公司一切都是重新開始建立，應該是非常合適導入IPD，但後來發現還是我想的太過簡單，儘管和公司 A的情況完全不相同，但失敗的原因大體類似如下： 1，公司老闆是銷售出身，更多的關注產品什麼時候能做出來，從而能進一步融資和做市場營銷，至於產品用什麼樣的流程做出來，既不瞭解也不是太關心。 2，筆者考慮到在公司A時候，產品經理都是老員工，沒有執行經驗不說還思維固化，因此特別招聘了幾位之前就在外企工作的非常有經驗的產品經理，一方面經驗豐富，二來權威足夠。但是後來發現，因爲公司小，研發人員和供應鏈，銷售配套人員素質參差不齊，很多技術上面都不過關，自己本質工作都做的不太好或者理解不太透的情況下，你還指望他們走高級的IPD流程，簡直是趕鴨子上架。 3，項目推進過程中，產品在技術上和供應鏈及質量上一直存在巨大的問題沒有解決，因此計劃一再跳票，在這種情況下，公司所有的中心都撲在如何解決這些要命的問題上，至於產品是不是按流程在走，或者有無關鍵節點評審都變得無關緊要了，因爲每天幾乎都是關鍵技術評審和關鍵問題決策，甚至要決策開會到深夜，在這種狀態下，其它事情都變成了次要事情。因爲產品出不來，公司隨時處於彈盡糧絕的邊緣，至於產品是不是按IPD在走，誰關注呢？ 兩次導入IPD的經歷都特別痛苦，失敗的感覺總是讓人不好受，但也讓筆者明白，不是所有公司都適合導入IPD，如果想要導入成功，還是需要對應的天時地利人和。 其中天時是指高層支持，決心要夠，如果老闆自己都不重視或者猶豫觀望，那一定是沒有希望推行的。去看看華爲導入IPD流程的經過就會發現，任正非的“不換思想就換人”是多麼的重要。 地利主要指公司發展階段的問題，必須要發展到一定程度，產品相對成熟和有一定的技術積累，這方面初創公司就非常不合適導入IPD，原因是一般初創公司開始技術上和商業模式上還沒有走通，這個階段流程不是最關鍵的問題。而那些產品和技術一定到了一定的程度的公司，還有一個條件就是必須要深深體驗了產品研發的各種痛，刻骨銘心的痛，因此有了急於思變的共識，再加上老闆和高層的大力支持推進，後面的事情就順理成章了。 最後人和是指要找合適的人，特別是執行IPD流程的產品項目經理，他們首先要過硬，一定是有豐富經驗的專業人員，讓他們起到火車頭的作用， “先僵化，再固化”，相信只要系統的走上幾個項目，再結合企業實際進行剪裁，慢慢企業便能走上IPD的正軌。

東拼西湊之作。 如果如作者自己所言，作者主持了幾十個IPD項目的實施，舉辦了六百多場研發項目管理的培訓，內容不應該如此凌亂、膚淺、甚至錯訛。 諮詢就諮詢，培訓就培訓，出書就出書，都是授人託，盡人事。出書想着給諮詢和培訓打廣告，而且不透露點真東西，就是對讀者的不負責任。喫相太難看。

市場導向和技術導向的融合，在企業新產品開發過程中的落地和實踐。有理念，有流程，有實例，儘管不繫統不深入，仍值得推薦！

總體來說更偏思維類，對初步瞭解IPD很有幫助，但沒有針對項目開發的實操建議。 感覺作者寫這本書的目的更多是在宣傳他的課程。

IPD（Integrated Product Development) -- “集成產品開發”，它是產品開發的管理體系，也是一套產品經營管理體系。文章中舉例的都是很多製造業和通信行業，距離軟件開發、互聯網比較遠，有些地方講的也不是很清晰，比如 DFX 需求，“端到端”，具體如何執行，如何衡量，中間可能會有哪些問題 比較新穎的兩個觀點： 1.“要開發的是新產品包，而不僅僅是新產品。這個就是使用點、線、面的方式，而非單獨的一些點，需要用不同的產品作爲手指，捏成一個拳頭來打出去； 2.資源分配1:2：7；1分力量投入後天，2分投入明天的事，7分投入今天的事情 要想深入瞭解 IPD，還得結合其他文章來看

IPD 客觀的評價一下這本書： 1.郭大師實戰經驗豐富，舉例信手拈來。2.通讀全書，可以看出大師是有所保留的，爲了避免拿起這本書的你我接受不能，大師點到即止，又面面俱到，對於初學者是極其友好的。3.評分時也有一種意猶未盡的感覺。4.實體書的定價也直觀的體現了作者對這本書的定位。5.希望將來有機會看到落地的IPD會有更深刻的理解。 主觀的評價一下 1.經驗之談。2.水，泛泛而談，僅作入門瞭解基礎概念之用。3.兩星不能再多。4.不值！實體書居然定價98，實賣68，不值！不值！！尤其是當你發現佔全書1/5篇幅的附錄居然還帶着二三十頁的博瑞森系列叢書硬廣（電子版砍掉了這部分，甚爽，所以建議讀電子版）。5.希望自己將來有機會接觸落地的IPD，有深入的理解，即便那時候發現此時的評價過於主觀膚淺而被打臉，當然，被打臉的越狠越好。

拓展了我對於產品開發過程的見解。 之前產品開發對於我來講就是一個黑箱，現在我對於產品開發有了初步的概念。 理解了如何將產品研發與市場需求對接，不是因爲你有高超的技術而開發產品，而是因爲市場需要。 新品開發是一種投資行爲，是企業發展的力量之源。 新品開發的組織架構、新品開發的過程，ipd流程生命週期的不同階段。 全書其餘部分主要是講了ipd開發流程、縱向與橫向的組織架構、人員績效考覈優化、產品開發的不同層級之間的分離與同步開發、產品線策劃、新品開發項目化等等。 全書由很多重複性的內容，列舉的案例尤其讓人產生此感。另外，講解的不夠深入，到應用層面還有距離。

本着學習的態度進來看，但是看完之後覺得還是過於理想化，沒有指出引用ipd會導致哪些問題，從而去規避一些問題。

經營產品需要“兩個輪子”，一個輪子是營銷管理，一個輪子是研發創新管理。“兩個輪子”一個都不能缺失，沒有研發創新，營銷的輪子將失去持續的動力，沒有營銷，“酒香還怕巷子深”。

很好的一本書，對於學習華爲ipd體系有很大幫助。