企業級業務架構設計：方法論與實踐

純陽書評第348期《企業級業務架構設計》生活中總有一些事不好做，也註定有一些書不好寫，這本書就挺不好寫。本書之所以不好寫，就因爲本書偏偏要寫企業級業務架構和企業架構那些事。 企業架構心比天高，命比紙薄。一方面志向宏大，試圖徹底理順戰略、業務、流程、制度和IT，讓戰略統攝業務和IT，讓IT真正支撐戰略和業務。表面上看起來這個思路沒有任何問題，甚至還可以稱得上相當高妙，然而往深裏邊走一層，我們就會發現這麼做顯然會把攤子鋪得過大，企業架構是最終要落地到IT這個層面的，但是一杆子把企業戰略、組織結構等複雜要素都劃拉進來，事情的複雜度就大幅上升了。原來可能只是一個IT層面的問題，這麼折騰以後有可能升級爲一個戰略問題，轉變爲一個組織問題。另一方面儘管工作複雜度升級了，但是其主要推動者並沒有升級，既不是戰略制定者，也不是業務管理者，還是IT管理者，顯然後者是沒有更多的能量足以搞定企業架構所帶來的高難度問題的。所以企業架構自從出世以來就被人掛在半空中，得不到水土的滋養，長期營養不良，不能正常成長。所以就像要給一個發育不良的孩子拍一張美顏照相當考驗攝影師一樣，以企業架構爲主題寫一本書也是很考驗作者勇氣的。 但是作者就是在這個背景下，迎難而上，寫出這本書，所以這本書要論看點的話，第一個看點就應當是作者的勇氣和擔當，很值得欽佩和學習。 第二個看點是作者對於企業業務架構的洞見和經驗分享。 說實話，在當前的企業IT實踐環境中，能從事或者參與EA實踐的機會是很少的，很多人對於EA的認知和研究可能只能是停留在那幾本經典的書籍和togaf等標準的參考文檔上。而作者在建設銀行參與企業級業務架構的設計和項目工作，所以纔有機會把理論和落地實踐結合起來，在獲得實際經驗和感悟以後再重新思考理論和框架，最終形成自己對於企業級業務架構的理解，因而作者的分享很有價值，具有較強的稀缺性。 第三個看點是作者在企業業務架構的語境下對中臺的解讀。 在作者看來，中臺這個新概念火起來了，但是壓根沒有跳出EA的範疇。說實話，一方面我們必須稱讚作者深刻的洞察力，中臺確實是業務架構設計和規劃的一個必然結果，這點絲毫沒錯。但是另一方面我們必須強調中臺顯然又沒有落在企業架構那個半死不活的窠臼中。顯然這一點就是中臺高明的地方，它讓自己從一出生就腳踏大地，深深紮根在泥土裏，不斷攫取生長的營養。如果說企業架構是設計學派，那麼中臺至少是設計學派加適應學派，是要講究設計，但是更要講究對實際問題的解決，對實際情況的適應。因爲適應，所以能活下去，因爲能活下去，所以纔給設計創造了機會，設計也才能落地，也才能活下去。 總之，作者迎難而上，寫了一本註定不好寫的書，儘管有些讀者抱怨寫的內容略有單薄，有些地方不夠細緻，但是我們還是應該爲作者點贊，畢竟物以稀爲貴，人家這是近幾年的獨一份，作者肯寫這本書，就很難得!

架構是針對某種特定目標系統的具有體系性的、普遍性的問題而提供的通用的解決方案，架構往往是對複雜形態的一種共性的體系抽象。而企業架構（EA），是指一個組織單元的業務、應用、數據及技術基礎設施等之間的關係，包括基線的、目標的及過渡的動態關係描述。打個比方，EA類似於城市規劃，具體系統建設類似於一幢大樓的建設。企業架構是一個涵蓋業務和IT的全面的企業藍圖設計工具，它可以幫助企業的管理者瞭解企業的構成和運營，發現問題並不斷地改進。 企業架構可以分爲兩大部分：業務架構和IT架構。業務架構是把企業的業務戰略轉化爲日常運作的渠道，業務戰略決定業務架構，它包括業務的業務組件和分佈、業務流程、組織結構、績效考覈等內容。IT架構指導IT投資和設計決策的IT框架，是建立企業信息系統的綜合藍圖，包括數據架構、應用架構和技術架構三部分。數據架構有時被稱爲概念數據模型（Conceptual Data Model）、企業數據模型、信息模型等，是指定義企業的數據項以及它們的屬性和關聯關係。應用架構是一個全企業的單一視圖，規劃定義IT系統和它們之間的接口以及集成方式。技術架構（ETA）是IT架構中比較底層的架構，它定義如何建立一個IT運行環境來支持數據和應用架構，以保證業務的正常開展。技術架構包括包括集成平臺、公共服務平臺、基礎平臺和安全平臺等，基礎平臺包括數據中心、災備體系和安全機制等部分此外，企業架構的建立和管理需要建立架構治理機制，這也是IT治理的一部分。 這本書的作者應該在金融行業企業架構方面經驗非常豐富，他在書裏講了很多專業的企業架構模型，比如togaf，bmgovernance模型，我們對於企業架構模型（或者說藍圖）有了一個大致的瞭解，我們也跟着案例學會一步一步梳理我們公司的企業架構模型。但是架構模型梳理和應用是一個長期的過程，需要專人負責，才能顯示出價值。但這些模型本身對我們把握自己的企業業務發展也是非常有幫助的，讓我們站在中央位置，有全局的視角，調動我們的資源和力量來推動業務快速成長。我在網上也找了一些金融機構的企業架構案例，感覺規模越大的企業越需要投入更多人力物力財力才能做好企業架構的工作。比如，通過中國銀行的案例可以對於這個工作本身和投入有個概念性的瞭解。 2003年9月，中國銀行決定全面啓動IT藍圖建設，提出實現全行信息系統數據集中、系統轉型的宏偉目標，該項目是國內乃至國際上最大的IT項目，系統規模大、涉及人員廣、實施難度大，涉及中行20多萬名員工、1萬多個網點機構、上百個系統的整體替換。在這個過程中，中行堅持自力更生與開放引進相結合，大膽創新、探索出適合中行IT藍圖建設的路子，該成果獲央行2011年科技發展獎。2011年10月28日，中國銀行總行IT藍圖總行成功投產並順利對外運行，至此，中國銀行歷時8年的IT藍圖建設完美收官。 IT藍圖建設項目第一步就是IT藍圖制定，中國銀行與國際知名諮詢公司合作，從應用架構、基礎設施、信息安全和IT治理四個方面對IT藍圖進行了全面規劃，提出了包括交付渠道、客戶管理、產品管理、財務會計和決策支持五個維度的目標應用架構，明確了中國銀行信息科技中長期戰略目標和發展路徑，確定了“兩地三中心”的數據大集中模式和“以客戶爲中心”的核心銀行系統建設思路。後面的實施都是按照這個藍圖來進行的。 

開源爲架構和軟件帶來了新的成長方式，共享讓思維發展得更快、普及得也更快。但是，軟件架構本身卻只是積累了大量的案例，依舊難以標準化、自動化，哪怕是同一個行業的企業，爲這家開發的軟件卻不能簡單移植到另一家，很多商用化了的系統軟件也還是離不開各具獨特個性的本地化改造過程。雲計算帶來的SaaS雖然讓軟件應用省去了許多部署過程，但是，依然難以改變這個行業個性化程度嚴重的局面。軟件架構尚且如此，業務架構也就更不需要再繼續糾結了。 對業務架構進行設計可能很快，也可能很慢。快無非出於兩種情況：一是架構師自身的技術已達到爐火純青的境界，設計能力超強；二是原有業務模型本身就已經很清晰了，可以快速分析業務變化，形成架構設計。我們更應該追求的是第二種情況，這也意味着首次建模，尤其是首次建設企業級模型，不要過快，對模型設計方法、業務流程分析、標準化過程，都要認真細緻對待，只有基本功紮實了，纔能有後面的“敏捷”。 企業級轉型不可能是輕輕鬆鬆就能完成的，不少企業只是將企業轉型當成一個項目，而忽視了對自身的調整。一個普通士兵要想變成一個特種戰士，不是因爲給了他一身價值高昂的裝備，而是經過了地獄般的訓練。上至最高管理者，下至普通員工，若人的思維不發生轉變，則不會帶來企業的轉變。 爲了推動企業進行真正的數字化轉型，業務架構設計人員永遠不要忘記，業務架構最重要的職責不是傳遞需求，而是藉由自身的努力，推動業務和技術的深度融合，業務架構最重要的職責是起到橋樑連通的作用。如果不能實現這一目標，也就不能真正實現一個快速響應內外部變化的企業級業務系統。 無論設計概念有多火熱，客觀地講，一個優秀的架構設計人員是不會“迷信”於任何一種架構設計方式的，也不會執着甚至偏執於方法間的爭論。沒有哪種設計方式是完美無缺的，軟件行業沒有“銀彈”，任何一種方法都需要長期堅持與靈活運用的結合，都需要通過長期的實踐不斷進行總結和改良。如果一個方法沒有被堅持數年以上，那麼它可能連入門都談不上了。

2020037。 這是一本很不錯的業務架構方面的書，特別是前面的三部分，讀起來很受啓發，感覺學到了很多不錯的東西。但是從第四部分開始就有些混亂，也許是我的功底不夠，總覺得有點碎、亂、空，讀起來感覺沒啥滋味，也就開始快速閱讀了~ 作者主要論述的是業務架構的概念、設計、落地和優化，這是任何一個項目實施過程中所最難的點之一。相對而言，技術好學，但對業務的瞭解，需要很大的投入與付出深度的學習才能取得一定的成績。作爲項目實施方，很難真正的對領域知識有極爲深刻的理解，這個必須是在日常工作中與業務爲伴，深入應用業務纔可以。具備較強技術背景和業務背景的複合人才永遠會被需要的，因爲達到這樣的目標需要較長的時間來學習、來領悟、來積累，所以具備這樣能力的人不會擔心被淘汰，我倒覺得這是人到中年，應對中年危機的一個最大的憑藉或者是資本。 讀完全書，很大的一個感受是作者對於中臺有一種迷之偏愛，各個章節裏都會努力將論述內容與中臺聯繫起來，也許是中臺這個概念太火的原因？但是我總覺得中臺沒那麼好用，也不是那麼靠譜，貌似現在也只有阿里真的把中臺用的很好吧？雲化好像也有過公司把頭部公司的雲平臺移植到自己公司，結果是問題多多~所以，中臺不是銀彈，雲化也不是銀彈。但理解業務，立足業務，以業務爲心，技術爲骨倒是我等實現不斷發展、堅定不倒的銀彈~

時隔2年再次讀本書，感覺熟悉而又陌生。 2年前從生態的角度來看本書，總覺得生長模型是從下而上和從上而下是相互依襯相互扶持的關係。 在2024年的今天，在多次商業計劃和戰略摸爬之後，發現的業務架構與下端的關係反而是 競爭型生長。 一是，沒有什麼商業模式是你想好了纔會出現的，都是生長打出來的，且依賴時事關係。就如疫情裏面的疫苗，核酸延伸出來的安全碼和對應的商業，以及被救活的社區營銷。二是，戰略眼光要大於業務架構，一如Togaf裏面的架構願景。很多時候，其他企業生長模式是參考，必須走出自己的商業路線是一套曲折且迂迴的過程。因爲無論是在中國還是國外，要抄襲可以很快。怎樣保持持續的商業優勢，誰都不敢保證。看看疫情之後的大賣場。 祝總提到的任何業務都是三角穩定的三個點，客戶高滿意度，企業運行高效，產品高利潤。這個三角形不能同時存在，否則商業模式無法適應場景進化。他必須是在一個階段，一個固定點犧牲讓另外兩個點生長，然後換一個固定點犧牲迎來另外兩個點新一輪增長。螺旋模型暗合商業模式。 其實所有的成長我覺得都是一樣的模式，包括戰略-願景-業務架構-業務組織以及背後的應用，技術甚至上升一級的企業文化或更大的社羣文化。 方法論只是引路人，修行還得靠自己通悟。畢竟通過別人手中的地圖（架構或商業模式），是走不出自己的路，也找不到心中的好望角，物慾橫流堅守至誠之心。

馬漢總結的基本原理之一是，“任何地方的戰略價值都要取決於以下三個基本條件：位置、力量、資源”。 位置是戰略價值的基礎 馬漢在書中反覆引用拿破崙的名言，“戰爭就是處置位置”，並強調“中央位置”對於形成內線優勢的關鍵作用： 只有控制了中央位置，纔可俯瞰戰場，佔盡地利。其實我們今天的模型工作，恰好居於現實世界和物理世界的“中央”，一邊是真實業務構成的現實和需求，一邊是網絡、軟件和硬件構成的系統，作爲連接二者的橋樑，業務模型是必經之路。 而且，在企業級建模這個高度，“中央”的位置更加明顯。我們要從總體戰略着眼，觀察業務能力的分解實現。 從模型出發，我們能在最短的時間內到達業務的任何一點，這是“內線”的優勢，也是我們在進行業務建模之前不曾出現的“位置”。 位置的價值不言而喻，但是具體評價一個位置的戰略價值，還要了解其是否能以適當的方法被繞過。一旦開闢了新的航道，舊位置的戰略價值勢必會隨之削弱，蘇伊士運河、巴拿馬運河的出現都創造了新的戰略位置。 業務模型也存在同樣的憂慮，從整體態勢上來講，業務團隊、開發團隊並沒有居於“中央位置”，他們分散在各處，並且由於習慣等多種原因，有各種舊的路徑可以嘗試，走舊路的方便也常常勝過對走新路的擔憂，這都會使得“中央位置”的戰略價值有所降低。 因此，我們不但要從制度、驗證等方面入手，控制出現範圍外開發的情況，更要嚴格監督二期、三期施工的企業級方向。 只有保證施工的企業級方向正確，才能造就新的地貌。這種新的地貌將使“中央位置”的“內線”優勢凸顯出來，使業務團隊、開發團隊都瞭解到，通過業務模型才能更快捷地走到他們想要到達的地方，其他途徑只是繞遠，徒增混亂。 足夠的力量發揮位置的作用 再好的位置，如果不善加利用，也無法形成價值，而利用位置，則必須要有力量。 在馬漢的基本原理中，力量來自於艦隊、要塞等軍事單位，只有足夠的力量才能充分發揮位置的作用。 但是，對於模型工作而言，這個力量是“軟實力”，不能單純依靠行政指導，而是要運用模型產生的效果，不僅要做到上文提到的“快捷”，更應注重運用模型分析問題、解決問題的能力，也就是模型對於業務架構的管理能力，近期對各種棘手業務問題的處理，已經顯示出模型作爲分析工具的價值。 我們不僅能夠了解到目前的能力都分佈在什麼位置，更能夠得知一項業務需求該去向何方，該怎樣組合能力。解決問題，這是模型最大的力量，但是，這個力量的確需要在不斷的使用過程中被人們逐漸認識、逐漸喜愛。 馬漢在書中強調，力量的使用原則不外乎一點——“適度集中”，“處置位置”的目的也在於此。通過位置的選擇，形成局部優勢，這是最有把握取勝的方法，對於馬漢而言，這甚至是艦船設計的指導原則。 從模型工作來看，將業務架構視作我們的最強力量，並將這一力量向需求前端延伸，從需求形成開始把控方向，使我們的力量作用在最柔軟的點上，從而發揮更大的效力，也能使後端設計從源頭上被我們導向理想的方向，這將使我們最終具有發揮位置優勢所必需的力量。 資源是戰略價值持久性的決定因素 “資源的豐富與貧乏的利與弊，盡人皆知”，馬漢考察的是海權論，偏重於海洋的貿易價值。一個具有豐富資源的位置，將會具有更大的貿易潛力，會吸引更多的航線，位置的重要性會不斷增強。 同時，資源也是戰爭的必需品。海軍場站、前進基地的選擇都會考慮據點周圍的資源情況，這裏所說的資源既包括自然資源，也包括外交等社會資源。考慮到模型工作的特殊性，即它是一種較爲純粹的智力活動，因而，人力是首要的資源因素。 根據我們對模型預期達到的高度以及對力量的期望，鞏固團隊核心，決定總體配系，是模型持久發揮影響力的基礎。如果我們擁有充足的模型專家可以協助業務、IT處理各類棘手問題，那麼整個團隊的價值就會不斷得到提升。 但是人力培養是一個漫長的過程，考慮到未來的長效機制，特別是後來才加入團隊的人員，他們比起初期建模人員，將會更加缺少寶貴的實踐機會，對於他們來說，“無論原理如何正確，都不過是根據客觀的權威所做出的論述而已，而他們內在的信念和鑑別對於這些論述的正確性尚未予以證實，而只有內在的信念和鑑別才能在需要的時刻產生力量”，要想解決這個問題就要涉及了我們的第二項重要資源——模型資產。 業務模型由於其處在“中央位置”，從應用的角度，反映了業務結構；從組件的角度，反映了能力結構。 只有在這兩個方向上保證準確性，我們才能不斷獲得前進的“陣地”。拿破崙說：“在戰場上，最爲巧妙的靈感往往不外乎回憶而已。”模型資產就是團隊共同的“回憶”。 馬漢在討論關於戰爭原理的學習時，引述了查理大公的一句話： “巨大的成果只有經過巨大的努力方能獲得”。

作爲比建行更早做過企業級業務架構設計已經被拍在沙灘上的老銀行人來說幾句。對於企業級業務架構設計的方法論書中說的已經比較完備了，不再過多點評。要說一下自己的幾個觀點：一是業務發展太快。目前嚴格遵循企業級業務架構的邏輯已經不現實了。10年前這種模式沒問題，大企業用於沉澱經驗、培養人才、鞏固優勢。目前不適應，主要是這種模式太重，跟不上新業務的快速創新，你還沒想好怎麼統籌就已經過時了，特別是越來越多的跨界創新，還是DDD模型能更好的適應。二是不適應新的戰略定位。戰略是企業級業務架構的依據，戰略本身的定位已經改變，企業級業務架構的前提不具備了，參考曾鳴教授“戰略+實踐”快速迭代的新戰略模式，戰略是動態調整的。三是不適應新的組織模式。企業級業務架構對組織變革要求太高，需要的是科層制的層層分解，未來的企業更多的是平臺之上的敏捷組織，自下而上的模式更適合。四是不適應新技術。特別是大數據和人工智能的發展，技術驅動甚至顛覆業務的案例屢見不鮮，也是打破自上而下設計業務架構的關鍵力量。綜上，個人建議中臺模式這種自下而上總結、沉澱、昇華的模式更適應未來的企業。緒先生個人評價，（歡迎關注公衆號數據有情緒）

重讀書籍，進一步認識了企業級業務架構的來龍去脈，我有幾點體會： 1.業務建模與流程設計並沒有那麼神祕，和以前SOA那套思想的目標一樣，都是爲了化繁爲簡。只是更具體細化了業務和技術，然後通過分析對同一處理功能進行聚合處理，形成組件（與傳統“組件”定義不一樣）。 2.通用語言很重要，書中反覆提到了多次，去年閱讀時只是覺得爲了減少項目成員之間的溝通成本，其實遠遠不止。從活動、任務到底層的實體和實體屬性處理，都涉及邊界問題，如果業務和技術人員理解不統一，影響面是層層關聯的。 3.此書顛覆了以往的認知，打開了新世界，覺得對讀者來說至少要有五年經驗才能體會到。並且對領悟驅動設計、面向對象有一定理解，並能結合傳統架構反覆推敲思考。 4.從落地上來說，就和書中說的一樣，需要企業有轉型的決心，對全局業務和技術有足夠經驗的架構師，對企業現狀有充分認識，以及足夠的時間、人力和財力，才能夠對業務和技術實現流程抽絲剝繭。

言之無物。更多像是誇誇其談，也許作者以爲自己理解了（說教很多），但實際沒理解（實際案例很粗淺簡略）。像什麼呢？有點像“爲賦新詞強說愁”，以爲能把“愁”相關的詩詞背誦很多就懂“愁”了，但實際只懂皮毛，沒有通過實踐深刻體會過。

付曉巖老師的企業級業務架構設計一書，從架構基礎，到架構設計，再到架構落地，架構擴展，架構和中臺，層層遞進，結合金融實例，諒解了企業轉型中，業務架構的重要性和方法論，思想。業務架構是業務和技術的橋樑，bpmn設計可以畫出業務範圍和流程，包括企業定位，戰略，組織。願景，使命，目標爲頂層，戰略和戰略能力是中層，戰略又分客戶關係，市場細分，形成收入；戰略能力分資源，關鍵活動，合作伙伴，形成成本。二者融合，形成價值，價值可能產生利潤。設計篇介紹了將企業業務放到模型層面，拆爲價值鏈，業務領域，業務模型，業務行爲，業務組件。劃分清晰流程間的關係，各自模型的邊界。落地篇先說難點，文化難建，權責難分，捷徑難尋，預期難控，長志難立。業務架構師入駐業務線，形成融合基礎，雙模開發保證敏態和穩態更迭，特事特辦。改良篇介紹了架構管理工具，產品目錄形成的重要性，標籤化的靈活性。最後介紹了和中臺的關係，阿里中臺是自下而上，長年累月沉澱的產物。企業業務架構更貼近業務一些。最後一點，合適企業的纔是重要的，同時關注長期價值。