西貝的服務員爲什麼總愛笑：賈國龍激勵3萬員工的管理哲學

《西貝的服務員爲什麼總愛笑：賈國龍激勵3萬員工的管理哲學》 海底撈創始人張勇那句"你可以複製微笑，但無法複製發自心底的微笑"，恰如其分地揭示了服務業的本質。在胖東來與海底撈構建的服務神話映照下，愛笑的西貝人似乎總是隱沒在聚光燈之外。然而這個深耕餐飲行業34載的西北品牌，早已在消費者心智中構築起難以撼動的護城河。 從戰略定位到策略組合，從產品創新到服務細節，西貝展現出的商業智慧堪稱行業教科書。其獨創的"非常好喫"戰略定位精準鎖定中產客羣，莜麪村IP的持續打造塑造出獨特的品牌印記；明廚亮竈的體驗式場景構建，開創了西北菜系的品質新標準；更有那看似簡單卻暗藏玄機的紅白格子桌布，在消費者記憶中烙下深刻的視覺符號。 在服務維度，西貝人用黃土地特有的質樸笑容，演繹着與海底撈迥然不同的溫情敘事。服務生恰到好處的距離感，既保持專業又不顯刻意；兒童餐具裏藏着的生肖貼紙，不經意間俘獲家庭客羣的心；更不必說那永不缺席的沙漏承諾，將守時文化轉化爲品牌信任的具象表達。這些潤物細無聲的服務創新，恰是西貝深耕餐飲本質的匠心密碼。 當行業沉迷於模式創新時，西貝選擇迴歸餐飲本源——用舌尖上的誠品征服食客。從草原直供的牛羊肉，到斥資十億打造的中央廚房，每一個供應鏈環節都暗藏品質堅守。這種將笨功夫做到極致的經營哲學，或許正是西貝能在服務紅海中突圍而出的隱形王牌。 💢清晰的戰略。2012年前後，有諮詢機構爲西貝做定位諮詢，定位西貝爲“西貝烹羊專家”。結果，西貝菜單一色兒的羊，客單一下拉太高，一年後，西貝利潤下降了百分之二十幾。2010年到2014年，西貝四次改名，從“西貝莜麪村”“西貝西北菜”“西貝烹羊專家”，又回到“西貝莜麪村”。賈國龍說：“西貝四次改名，就是爲了搞清楚‘我’是誰，定位這幾千萬花得值！” 西貝戰略：1P（定位）：地道中國西北菜，實心誠意的西貝待客之道——非常好喫、非常乾淨、非常熱情，不好喫不要錢。2P（菜品）：菜品結構爲：莜麪+經典西北菜+其他配菜。其中小店33道菜，大店66道菜。3P（價格）：菜品絕對好，價格相對貴，堅決不能走低價路線。4P（推廣）：全力秀手工，全力說健康，全力做好喫。 💢西貝：又一家注重過程(實力主義)甚過結果(成果主義)的企業！賈國龍說：“如果他沒有全力以赴，我會不依不饒；如果他全力以赴了，我根本不會計較他的結果。” “打敗仗免人沒道理。”“人正，能力有，打過敗仗，更有價值啦！” 💢管理就是激發善意。王龍龍說，“西貝是成就人的事業。你的夢想就是成就人。你心中裝了多少人，你未來要成就多少人，這是你做一切事情的原動力。”如果說西貝是一本書，那肯定僅此一本。書的首頁，不是華麗的精彩緒論，而是教會你如何成爲一個真實、負責任、榮耀承諾的西貝人。如果說西貝是一個地方，那麼僅此一個，它要帶給人們夢想與希望。西貝是中國正餐領跑者，中國因爲有了西貝成就了一批奮鬥者，世界因爲有了西貝而多了一份健康與快樂……西貝走過的路就好比是沙漠中的綠洲，是希望，是夢想。賈國龍有個觀點，在西貝組織裏，人一當老闆就綻放了，所以真正的成就人是樹更多的老闆。 💢先分錢，再賺錢。賈國龍說，西貝激勵的邏輯是“幼兒園邏輯”。所謂“幼兒園邏輯”，就是創造性地、“巧立名目”地發獎金——如果發成固定工資就起不到效果了。 💢西貝對顧客的承諾是“閉着眼睛點，道道都好喫”，重點是下一句：“不好喫不要錢”。西貝內部有一個考覈指標“退菜率”。如何保證“好喫戰略”不走樣？西貝提出“八個環節保障”：超級營銷統領、全球大師研發、優質食材供應、高級導師貫徹、工匠師傅呈現、喜悅服務保障、精益紅冰箱反饋、企業文化託底。設計一個浮動的強制退菜率，比如1%～2%，這會倒逼我們的內部管理，把菜越做越好喫。2016年西貝大數4000萬客流，4000萬乘以2%就是80萬，如果2016年有80萬人次客人親身體驗了西貝‘不好喫真不要錢’的承諾，他就會記住，就會口口相傳。大多數時間不是退菜率超標，而是退菜率不足。 💢 西貝如何驅動組織：賽場機制功不可沒。西貝賽場是西貝優質、快速發展的組織保障。中餐，後廚是手工業，前廳是服務業，徹頭徹尾依靠人，依靠一個個活生生的人。這個行業，錢不難複製，野心不難擁有，最難複製的是一大批動力十足、訓練有素的員工。西貝賽場：首先有標準，然後全員熟悉標準，更重要的是全員執行標準。西貝賽場，通過考覈與幫帶，大大提高了西貝生產和服務的標準化水平。西貝賽場的精神是比、學、趕、幫、超。比“貢獻”，學“榜樣”，趕“標杆”，幫“夥伴”，超“自我”。但說到底，超“自我”纔是終極目的。賈國龍在西貝公開宣佈，每年拿出自己50%分紅，作爲上半年、下半年、全年的賽場“喜悅獎”獎勵團隊（主要是總部團隊）。“賽”，是西貝管理的底層邏輯。在西貝，無處不賽場。 💢精益管理方法“紅冰箱工作法”。西貝門店曾在每家門店裏都有一臺一人高的紅冰箱，所有有問題、被投訴的菜品，都被放進紅冰箱內，每晚閉餐後進行復盤。紅冰箱工作法是一種解決問題的思維，包括五個步驟：暴露問題，界定問題，尋找真因，持續改善，員工成長。最終的目的是讓員工成長。 💢爲夢想而活，纔不累！別把西貝大學當成央廚，生的進來馬上加工成熟的。解決實際問題，我們有訓練部、標部。西貝大學就是基於人的成長，就是不要立竿見影。每年，每位基層員工有15天在西貝大學帶薪脫產培訓。“就像幹部們上臺灣圓桌的課，每次上完都激動得不行，回來3天打回原形，怎麼辦？沒關係，繼續上！”西貝大學就是“不務實，只務虛”，不碰具體業務，而是通過幾天課，改變人看待世界、自己和他人的角度，用分部老大周昕的話講，“打開人生的另一扇窗”。西貝大學就是激活基層員工的夢想，實現員工心靈成長的一個“場”。你要把青春獻給自己的夢想，如果西貝能幫你實現夢想，你就把西貝平臺用好，有一天西貝不能幫你實現夢想了，你就該去找更好的平臺。”“其實我們就是彼此需要，”賈國龍很警覺員工以忠誠爲名“綁架”企業，“每個人都應該爲了自己的夢想而活。”賈國龍認爲，激活人的關鍵，在於“激發一個人內心渴望”的機制，把個人目標和組織目標融合在一起。而一個人內心最大的渴望，是自己的夢想。西貝的事業理論是成就人。賈國龍說，不是成就少數人，而是成就每一個人。洗碗工也有自己的夢想呀，一個月多掙500元，多休息三天，能把孩子接到北京爬一次長城、喫一頓烤鴨，這些都是夢想。每個西貝幹部的責任就是激發部下說出夢想，幫助部下實現夢想，就是做你部下的“助夢人”。“所有西貝人夢想的累加就是我的夢想。”

西貝的微笑密碼 西貝莜麪村服務員那發自內心的笑容，並非簡單的服務標準，而是其創始人賈國龍一套環環相扣、充滿人性溫度的管理體系的終極產物。這套體系的核心理念是：西貝的終極產品是人，管理的核心是成就每一個鮮活的個體。 一、 點燃個體：用“欣賞式探尋”激發善意與潛能 賈國龍的管理哲學始於一個獨特的視角——“木匠之眼”。 只看優點，物盡其用：如同木匠能將每塊木料用在合適的地方，賈國龍善於敏銳地捕捉並無限放大員工的閃光點。他堅信，當一個人的優勢被髮揮到極致時，其缺點自然變得無足輕重。這種無條件的信任和欣賞，是員工自信與歸屬感的源泉。 重用“笨人”，厚待骨幹：這裏的“笨”指的不是愚鈍，而是踏實、耐勞、有韌性的“笨功夫”。賈國龍信奉“有耐無能，終久必成”。同時，西貝切實解決核心員工的後顧之憂，如幫助在北京安家，讓員工的心能真正安定下來，從而釋放出更大的能量。 二、 驅動成長：構建“敢於夢想、不怕犯錯”的場域 僅有靜態的欣賞還不夠，西貝爲員工的成長安裝了強大的雙引擎：信任容錯與夢想驅動。 授權與容錯，解放生產力：西貝總部牢牢掌握的只有“思想文化權”和“戰略方向權”，將經營決策權大幅下放給各個“創業分部”。公司主動爲分部的試錯成本買單，因爲賈國龍認爲，“前怕狼後怕虎，哪兒來的創新？”這種“敢於試錯，持續優化”的文化，賦予了員工極大的擔當和創新空間。 夢想鏈接，激活內驅力：賈國龍認爲，偉大的公司由使命驅動。西貝不僅談利潤，更鼓勵每位員工公開說出自己的“三年夢想”和“十年夢想”，並努力將組織平臺打造成實現個人夢想的舞臺。當“創造喜悅人生”的組織使命與員工的個人夢想同頻共振時，便產生了強大而持久的自驅力。 三、 凝聚組織：用“賽場機制”與“利他文化”平衡活力 激發出無數個充滿活力的個體後，西貝通過精巧的機制設計，將能量導向共同目標，避免混亂。 創業合夥人制 + 賽場機制：西貝內部打破傳統地域壟斷，允許多個“創業分部”在同一區域競爭，分部老大團隊持股40%。這形成了“羣狼作戰”的格局。同時，引入細緻的“賽場機制”（PK機制），對2000多個運營節點進行考覈，利用人性中“想贏怕輸”的特點，持續激活組織，防止怠惰。 紅冰箱工作法：在解決問題中成長：對於出品中的問題，西貝不推崇懲罰，而是使用“紅冰箱工作法”——將問題菜品放入紅色冰箱，閉店後團隊共同覆盤，聚焦於找出“真因”和“持續改善”，最終落腳點是“員工成長”，將每次失誤都轉化爲學習機會。 好漢工程：定義領導力的頂峯：這是賈國龍管理哲學的昇華。“西貝好漢”的榮譽標準極具震撼力：不是你管理着1000名員工，而是你幫助了1000名員工創造了喜悅人生，並贏得了他們發自內心的感激。 這將領導者的成功標準從“管人”提升到“成就他人”，是“己欲立而立人”東方智慧的最佳實踐，引導管理者不斷反思自己的起心動念是否純粹。 結語：笑容，是系統健康的自然流露 因此，西貝服務員的微笑，是一個健康、正向的管理系統自然結出的果實。 它源於被“木匠之眼”發現和欣賞的價值感； 源於被充分信任和授權，敢於試錯的安全感； 源於在公平的“賽場”上拼搏，並能分享成果的獲得感； 更源於在一個幫助自己圓夢的平臺上，爲“喜悅人生”而奮鬥的希望感。 這抹笑容，最終超越了服務標準，成爲了西貝核心競爭力最生動、最溫暖的體現。

看了一半實在看不下去，噁心壞了。全篇的自我感動，無腦吹噓，什麼領導出錢給員工買房，什麼半夜雪中等員工歸宿，什麼幾十個廚師一根一根挑羊棒。作爲企業內部的洗腦文字都太誇張了，居然還有那麼多好評，理解不了。上一本有這種感覺的書是《歷史轉折中的鄧小平》，浪費了幾個小時。

七歲的毛毛抱大腿，哭着喊着喫西貝。 我送大爺一碗湯，大爺給我一套房。 一歲嬰兒不喫飯，everyday喫西貝。 外賣顧客遞紙條，我和西貝共存亡。 西貝到底還有多少這樣感人至深的故事？ 西貝遭受重創後，本來應該好好反省，卻不思悔改，請飯託，講故事，顧客和賈國龍一唱一和，這樣噁心的營銷手段，低級的營銷故事，是把消費者的智商按在地上摩擦，簡直是商業界的奇恥大辱。

西貝三十週年慶典的好漢評選與福利待遇、西貝賽場進行中賈總的力排衆議、西貝先分錢再賺錢的格局、賈總在家鄉創業與混混相鬥的膽識、賈總在深圳北京創業的曲折、賈總在麥香村項目上的敢於認錯、賈總在面對煤礦和互聯網機會的堅定拒絕 等等 都值得讓人學習，其中所含品質以及解決行業規模化問題都提供了很好的示範與啓發。

這本書主要講訴西貝老闆賈國龍的做菜和帶人方法，做菜要好喫戰略，帶人用信任激勵。現將書中打動我的12個要點記錄如下: 1.管理者要做木匠，不要做醫生。人沒有廢物，看人看優點，物盡其用，人盡其才。 2.領導者要敢於信任、放權、容錯。疑人不用，用人不疑，用信任激勵員工，讓員工在鍛鍊中成長。 3.管理者要激發善意，不把員工當下屬而當家人，人情化、親情化管理，解決員工家庭問題，去除員工後顧之憂。 4.運用“幼兒園邏輯”，不陷入精算邏輯，不把錢當錢，而把錢當能量，先分錢再賺錢，分利益而得機會贏未來。 5.挖掘市場痛點調整產品佈局，開發西貝小型三代店，靈活轉變。 6.保持學習與開放，注重與高手過招。捨得花大錢請頂級外腦諮詢。學習就是喫雜食，酸甜苦辣都是營養，但你要吸收整合到腦子裏。 7.企業家做好拍板、找人、兜底三件事。領導者整合資源，學會授權，不需要事必躬親，而是要充分調動員工的積極性。 8.專注餐飲行業，持續深耕，不分散精力做其他業務。做你最擅長最有優勢的事情，不斷擴大競爭優勢，最終形成差異化競爭力。 9.注重體驗，打磨自己的產品和服務。西貝好喫戰略：三個非常：非常非常非常好喫、非常乾淨、非常熱情。精簡產品:打造33道精品、“閉着眼睛點，道道都好喫”，不好喫不要錢。環境乾淨服務熱情上菜快。 10.長期主義：堅持做正確的事，堅持做有難度的事，堅持做用時間才能積累出競爭優勢的事。 11.拼命幹、做實事，公司互賽，互相競爭，積極上進，永不懶怠。 12.願景感召，西貝願景是成就人，培養新領導者。培養“因爲西貝，人生喜悅”。愉快創業，做有利、有趣、有意義的事。 正因爲西貝給員工提供了良好的企業激勵文化，員工有幹勁又有歸屬感，所以西貝服務員就愛笑啊。笑會傳染，快樂更會傳染，顧客高興，喫得開心越愛來，嘿嘿，西貝的生意就越來越好啦😃。

去過西部的店，到店等候、餐桌整理、上菜速度、笑臉迎人，這些都是在西貝得到的“享受”。 其實就和海底撈一樣，沒去海底撈之前我不知道有張勇這個人，沒到過西貝我不知有賈國龍個人。西貝與海底撈其實很相似之處，都是比較大面積地解決了中低下層人的生存問題，有共同之處但又有不同之處。 賈國龍兜兜轉轉的從運動員轉爲教練，把管理工作交幾適合的人，自己就努力做頂層，把握企業大方向。如果把企業擬人化的話，西貝其實很能表現出西北地區老百姓的性格，這其實與企業掌舵人有直接關係，費國龍把企業活化成了一個“人”了。 西貝其實是值得學習的，我們如何對企業員工負責？西貝的方法就是讓員工成長，讓員工覺得在這裏有希望，可以實現自己的理想。 中國餐飲文化源遠流長，要把它做成標準化，某一菜系某一小領域裏面或者有幾道菜可以做到，整個中華餐飲就不是那麼的一回件事了。現在通過原材料控制，每個烹調工作步驟的細化，倉儲的質量管理，在多方面共同做到極致情況下，現在慢慢有一些菜品可以達到準標準化了。 爲什麼員工會笑？愛笑？我覺得是因爲員工從心底裏面喜歡這份工作，同時感到被尊重，知道自己有前景。餐飲畢竟是低進入門檻，這個低我指的是前線人員，在這樣的情況下交出真心，實是更能贏得員工對你的尊重，西貝給我們上了一課很好的員工管理。

最早我分不清“莜”字怎麼讀，去年到巴彥淖爾出差，一位領導跟我說，他們臨河那裏出了個名人叫賈國龍，是開飯店的，還在你們大連上的大學，所有處級以上幹部去聽他講座，培訓三天。我還納悶一個開飯店的能讓領導幹部去學習那得多厲害？今年在機場看到這本書，於是決定好好研究下，確實有獨到之處，雖然不是喫貨但也慕名而來，最後被徹底征服了，模式簡單但一般人真學不來，他的目標不是喜家德和海底撈了，這麼幹下去是要當中國的“麥當勞肯德基”了。

2025第11本 首先非常不認同西貝一直在試錯 一直在改弦更張的發展路線，純粹是董事長一拍腦門就亂花錢。 之所以給這本書點了推薦是因爲作者太不容易了，能找到賈國龍這麼多的優點去表揚，真心不容易。在解釋不了的地方瘋狂引用管理學大師德魯克的名言、毛主席的名言等等，美化賈老闆的所作所爲，非常努力的往戰略、心態上湊高度，實屬不易。自愧不如。 尤其是最後一章看得我瞠目結舌，賈國龍其人，拍馬屁拍了一百頁有餘，作者實乃牛人也。

#2020年完整讀完第十九本# 此書賈林男寫，確實不錯。這本書讀完後，又在微信讀書上搜了一下他的作品還有一本《周其仁隨訪以色列七夕談》 下面是這本書中我喜歡的話，和喜歡的故事： 西貝這兩個字來源於賈國龍的“賈”字 創始人張洪瑞一句話讓人印象深刻：“管理者要做木匠，不要做醫生。”木匠眼裏沒廢料，即便是一根小木條，也可以用來做楔子；而在醫生眼裏沒有完全健康的人，是個人，大大小小就有點毛病，所謂“木匠眼中無棄木，醫生眼中皆病人”。 辦砸一件事，怪給他出主意的人，曾國藩稱之爲“庸人之常情”。 賈國龍說，自己有一條原則：從不和高管交朋友。“只要工作沒做好，我能跟任何人瞬間翻臉。” 華爲爲什麼不提倡“感恩”二字？任正非說，因爲如果員工感恩公司，一定是公司給予他的，多過他所貢獻的。 德魯克的一句話值得每一位老闆謹記心中，他認爲，要求員工忠誠於企業本身就是錯誤的：“世上沒有不辨是非的愚忠，相反，企業每天都必須爭取獲得員工的忠誠。” “‘學藝先學理，理不清則藝不明’。 組織的目的正是讓平凡的人做出不平凡的事。 賈國龍形容餐飲行業用人的特點就是六個字：用笨人，打笨仗。 賈國龍：我對你最大的支持，就是不管 面對員工大量作弊，賈國龍是這樣說的： “昨天看到結果我也很生氣，也想大面積抓賽場作弊，但我今天不想上綱上線。我現在想明白了，賽場就是個博弈。西貝要有更高水平的手段，讓造假大大下降，但不是杜絕。永遠杜絕不了，這是事實。奧運會，全世界運動員不惜冒傷身體、終身禁賽的風險，興奮劑、違禁藥物屢禁不絕，現場不是用不用興奮劑，而是我用了興奮劑還讓你查不出來，魔高一尺，道高一丈。西貝賽場也一樣，如果有高水平黑客，一個人就可以操縱賽場成績。這就是真實的賽場。 “所以今天我爲什麼不想拿道德說事，因爲說不通，真說不通。西貝的價值觀是真實，但真實不是代表多麼高的道德水平。一定要用真實的心態解讀真實，就是永遠達不到百分之百真實，但我們儘可能追求真實，這纔是真實的心態。昨天我也想，把作弊的幹部該犧牲就犧牲了。但不能到那一步，那是我們高級幹部的不作爲，我們本來就有漏洞，全是人家的問題嗎？” “有什麼沮喪的呢？感覺面子掛不住？我比哪個老大作弊還厲害。你沒發現博弈、犯規也是比賽中好玩兒的一部分嗎？你沒發現作弊者還有一點上進心嗎？平昌冬奧會，裁判員明顯偏向韓國選手，比賽不賽了嗎？冬奧會不辦了嗎？因爲西貝賽場問題層出不窮，我們幾次要罷賽，如果不賽，西貝全國200多家店用什麼抓手來管？我最怕賽場上的人變成一羣清教徒，不好玩兒了，最後沒法兒賽了。任何一種方案，你就評估利大還是弊大。不要活在遺憾裏，不要那麼沉重。” 經典原文：賈國龍內部開會時，反對幹部們動輒拿道德說事，或者爭當所謂的“道德楷模”。西貝內部開會經常PK、發獎，2018年夏天有一次“產品老闆模擬創業報告PK”，獲得第一名的小組獎金6萬。發表獲獎感言時，獲得第一名的組長是一位剛加入西貝不久的新幹部，表示要把自己這份獎金捐給自己所在的小組。賈國龍當場制止了這個做法，他講了一個《子貢贖人》的故事： 魯國有一道法律，如果魯國人在國外見到同胞淪落爲奴，只要能把他們贖回來，就能得到國家的補償和獎勵。孔子的學生子貢不差錢，把人贖回來後不向國家領取金錢。這件事傳開了，孔子找到子貢說：“子貢，你錯了！如果人們都以你爲榜樣，今後就很難指望人們贖回落難同胞了。”