大敗局II（紀念版）

大，並非規模，而是格局。 敗，並非時局，而是人心。 局，促也。 在任何一個商業社會中，成功永遠是偶然的和幸運的，而失敗則無所不在。 一切都是沒有結局的開始 ， 一切都是稍縱即逝的追尋。 初讀《大敗局》是一年前，書名如此觸目驚心聳人聽聞，不免引起我的好奇心，對我而言，這本書是一個關於商業的啓蒙，亦是一個全新的視角，在此之後，媒體上的商業廣告，商圈上不斷更替的店鋪，蜂擁而出的營銷手段，隱藏在國家政策背後的企業戰略調整，還有熱炒的標王和鋪天蓋地的廣告轟炸，都重新被賦予了一種新的意義，清晰而透徹，如荒漠上的煙花那樣璀璨又悲壯。 現在再來讀《大敗局Ⅱ》，我很欣喜地發現，大敗局賦予我的，不僅僅是關於商業、關於中國政商的啓蒙，更是用“大·敗·局”三個痛徹心扉又擲地有聲的字，印刻在我的內心裏。如果說20年前出版的《大敗局》中講述的大多是經營性敗局的話，那麼，《大敗局Ⅱ》中關於政商博弈、資本遊戲的失敗案例，格局更顯宏大和複雜。在某種意義上，它具有更爲鮮明和獨特的中國式特徵。《大敗局》系列MBA式教案的分析和反思，是我所認爲的吳曉波最爲精彩、最爲生動、也最爲經典的作品。 成功3年，崩盤3天，這是對大敗局中所有崩塌“帝國”的一個綜述。吳曉波也是希望後來的人們能夠從這些崩塌了的“帝國”廢墟中尋找到重新出發的起點、勇氣和免蹈覆轍的啓示。 吳曉波總結的失敗基因有以下三點： *“中國式失敗”之一：政商博弈的敗局 *1、產權明晰化過程中的政商破裂 科龍、健力寶兩個案例堪稱經典。這兩家企業都是在創業型企業家和地方政府的共同艱苦努力下成長起來的，但最終在產權明晰化的分歧中，地方政府因種種原因選擇了拋棄企業的策略。合作的破裂直接導致了企業的快速衰敗。 *2、宏觀調控中的利益分野 在中國企業的發展歷程中，宏觀調控往往要作爲一個半週期性的因素來加以考慮。在2004年宏觀調控的重點行業治理中，資本市場的德隆、房地產業的順馳、鋼鐵行業的鐵本等，都是因爲對宏觀形勢的判斷失誤而馬失前蹄。 *3、地方利益競爭格局中的犧牲者 華晨案例中，中國汽車產業最富想象力的企業家仰融，正是試圖通過全國性佈局以形成整合優勢而失陷於區域利益競爭之爭中。 *“中國式失敗”之二：創業“原罪”的困擾 呂梁的“中科系”案以及唐萬新的德隆案中，兩家企業都是瘋狂玩收併購遊戲，哄擡股價，收割市場，其違規手法之大膽和明顯都已到了路人皆知的地步，但在相當長的時間裏卻不見監管者的蹤跡，以致其崩塌之際也造成了重大的社會惡果。 *“中國式失敗”之三：職業精神的缺失 *1、違背了商業的基本邏輯 在託普、順馳等案例中，當企業家冒險突進的時候，所有的業界領袖以及他本人都知道這是一次無比兇險的“大躍進”，它不符合一家企業正常成長的邏輯，在現金流、團隊及運營能力方面都無法保證常規的運作。 *2、企業家內心慾望的膨脹 這些企業總結起來，比較普遍的問題有幾個：盲目多元化、不注重企業現金流導致債務破產、不誠信導致企業信譽破產、企業內部矛盾導致無法執行戰略、商業模式不成熟無法盈利、過度營銷不重視產品等。有人的問題，也有時代的問題，也有其他的綜合因素。所以如何規避失敗，這注定是一個複雜的課題。 最後，對企業家來說，失敗也是職業生涯的一部分。這是一件讓人遺憾但不可恥的事情，失敗往往伴隨着偉大的創新和冒險。從某種意義上而言，正是燃燒在企業家內心的那股不甘平庸的勃勃野心，在一次次地顛覆着陳舊的秩序，掀起和發動了商業上的巨浪與革命。

相對於《大敗局 1》中對企業自身經營失敗的剖析，《大敗局 2》更多地將企業的失敗指向中國改革進程中的體制問題。健力寶的李經緯、科龍的潘寧、華晨的仰融、鋼本的戴國芳、三九的趙新先皆爲堅守產品品質的商業奇才，奈何終因企業產權歸屬問題成爲政商博弈中的犧牲品。在很多關鍵時刻，企業家的“政治博弈術”往往決定企業的命運軌跡。 德隆和中科放棄實業經營，縱橫資本市場，玩弄股市、操縱股價，最終葬送了自己。 順馳的孫宏斌離開柳傳志，槓上王石，利用眼球經濟策略博得同行和社會的關注。確實，這是一個從來不缺乏野心的男人。然而，只求速度而不求質量的企業從來都不會長久。高競價的博弈不僅損害同行業利益，破壞市場規則；更是讓消費者爲此買單。 生產“概念”的託普系，這個下海經商的大學教授讓我尤其生厭。囊中豐峪的宋如華一頭扎進資本經營，信口胡言地玩轉官僚，沒有商人的基本底線。 九位企業家中，印象最爲深刻的有三位。健力寶的李經緯在20世紀90年代中後期保健品市場的亂象叢生中及時退出，恪守商業道德，奈何還是被地方政府無情排斥；華晨的仰融可謂商業奇才，有自己的大規劃和戰略部署，卻仍敗於自己的理想主義和政治素養，實在可惜；鋼本的戴國芳草根出身，白手起家，全心經營，奈何最終卻成爲政府對鋼鐵民營企業進行行政調控的演示品和“法罪錯位”的典型。 董明珠曾有言，公司創始人的個性決定企業命運的基因。或許，企業的天意或宿命，其實都是企業家性格的投射。

成大事者，基因裏有好賭的成分，敢於承擔風險，冒天下之大不韙；守家業需要節制慾望，平衡好各方面的因素；在中國，要想成就商業上的成功，離不開政治方面的支持；先專業化，再擴張，是一條相對清晰的路徑，等等

強弱互換，勝敗陡轉，本爲常事。怎樣才能儘可能的取勝呢？一是有正確的戰略構想，二是有堅定的理想信念，三是有足夠的執行力。這話說來容易，做起來難。它不但需要敏銳的洞察力和嗅覺，還需要超凡的理性。以科學理論爲指導，立足實際情況，從實踐出發，穩紮穩打，逐步奮進。商界如此，其他事業也是如此。《六國論》有言：“秦人無暇自哀，而後人哀之；後人哀之而不鑑之，亦是後人而復哀也”

現在的我還沒法讀懂 只是覺得這本書的名字也可以叫《大騙局》

比1差一些，從案例上說2的案例本身受衆羣體更加聚焦； 從這些故事背後的感受上，2多了更多客觀因素導致的失敗，我讀的時候在想這種案例個人並不可控，似乎意義沒那麼大，只是在轉念一想，決定是否成功的本來不就是主觀客觀參半，甚至客觀佔大頭麼

紀念版的大敗局讓我從新思考了造成這些敗局的根源。1.企業家創業初步成功後，個人無限膨脹的慾望，得不到有效的圈限；2.即使在擴張中遇到困難，也不能及時收住，規模擴張的剎車失靈；3.在企業成功活力豐厚後，企業家逐利的本性顯露，考慮自己的利益比重增加，造就了與當地政府的關係不睦，又不能及時彌合，緊張的官商關係導致辛勤打拼出來的企業敗落。

非常喜歡這本書，作者記述的這些故事情節跌宕起伏。作者在整個時代大背景下，深入詳細的記述了一個一個鮮活，奮進，敢想敢做的企業家，以及他們的世界，對每一個關鍵事件都有簡明清晰的介紹。通過這些事件來反思當時的社會，當然這只是一個部分，但是真的很感謝作者給我們打開這扇窗，讓我們有機會回望這個時代的那些事。 很不錯的一本書，準備把第一部也找來看看，有機會再看看參考書目。

近10多年來，中國商界風雲詭譎，每隔一兩年便有一些龐大而知名的企業轟然倒地。在《大敗局》的衆多案例中，那些曾經不可一世的企業家缺乏現實的控制感和控制藝術大概是最爲致命的弱項——仰融無法控制華晨，唐萬新無法控制德隆，顧雛軍無法控制科龍，宋如華無法控制託普，李經緯和趙新先無法控制他們一手創辦的健力寶和三九，等等，一切悲劇都潛伏着驚人一致的邏輯。1981年，當有點口吃的傑克·韋爾奇被任命爲GE新總裁後，他跑到洛杉磯附近的一個小城市去拜訪當世最偉大的管理學家彼得·德魯克，他問的第一個問題就是：“我怎麼控制GE下面的上千家公司？” 一切偉大的治理都是從學習控制開始的。

書中的諸多案例，看完之後不禁讓人充滿惋惜且不寒而慄，若處在當時風口浪尖處的是我們，亦會如何決斷，如何取捨？客觀的，不帶着已知結果的去體會，也許人到了百花從叢的時候，都會爲花的芬芳所着迷，感謝吳曉波老師能夠總結如此多的失敗的經驗，爲我們指引前行的方向，讓我們能夠引以爲戒。 對我觸動較爲深刻的一點是，大多數企業都是在面對重大機遇時，沒能做好取捨，盲目擴張，沒有選擇在自己專業的領域持續深耕，缺少了任正非式的耐得住寂寞，試問誰會討厭聚光燈下的鮮花和掌聲，誰又能逃得過衆星捧月般的禮遇。能在巔峯時刻保持頭腦清醒纔是成功企業家身上最閃耀的光芒。對於這些活生生的案例，我們應當經常的反思自己，在日後的企業經營中不能盲目的追求所謂的成績和規模，要不斷的提升企業的核心價值和社會價值。在企業的發展過程中，會遇到很多很多的機會，我們真正要把握的，可能不是抓住機會，而是如何有針對性的放棄機會，像當年萬科拒絕高利潤，華爲拒絕房地產等暴力行業一樣，在自己擅長的領域修煉內功。 其二，企業的發展要可持續，要有一定的抗風險能力，從目前經歷過幾個經濟興衰週期的成功企業來看，企業可以開足馬力前進，但必須要對於所在行業有極強的認知和恰到好處的預判，無論是從市場發展角度，還是消費者認知進化的方面，或是該產業在國家整體規劃及發展進程中所處的位置，是否有宏觀調控的影響等等都要有清晰準確的判斷，並且要在全力前進的路上，及時剎車，去槓桿、去風險，提升核心競爭力，建立相對穩定的金融體系，多渠道消化企業快速發展的風險。滿負荷槓桿化運營無疑會給企業帶來滅頂之災，所以，即使開足馬力也要儘可能在一個相對小的安全週期內，持續的無序擴張的結果基本可以確定的。 第三，在我國的運行體制下，我們有着最穩定的政治環境，這也是經濟發展的第一核心要素，還有世界上最有價值的消費市場，這也是產業培育的優質土壤，只要我們把握好趨勢，理解好政策，對民營資本的發展和本質有充分的認識，就像萬通馮侖對民營資本的理解的那樣，民營資本從來都是國有資本的附屬或補充，最好的自保之道是要麼遠離國有資本的壟斷領域，偏安一隅，做點小買賣，積極行善，修路架橋；要麼與國有資本合作或合資，形成混合經濟的格局，在以自身的專業能力與嚴格管理爲國有資本保值增值的同時，使民營資本獲得社會主流價值觀的認可，創造一個相對安全的發展環境。今後，隨着和諧社會的建立和發展，民營資本將以數量多、規模小、就業廣、人數多爲特徵，其生存空間將被侷限在與國有資本絕無衝突或者國有資本主動讓出的領域。面對國有資本，民營資本只有始終堅持合作而不競爭、補充而不替代、附屬而不僭越的立場，我們就能做到進退自如，持續發展。 最後，朝着正確的大方向堅定不移的篤定前行，在前進中不斷的修正座標，摸着石頭過河也向來是我們的強項，而在這場波詭雲譎風雲變幻的改革浪潮中，經得起風浪和打擊，最終推動行業發展，建立行業標準，成爲行業典範的企業無疑是少數且幸運的，在對這些勝利者做以總結的時候，我們發現：對趨勢有着準確的預判；在艱難時刻不動搖；面對誘惑不忘初心；時刻保持頭腦冷靜，不盲目自信，對自己企業和市場有客觀的評判……這些也僅僅只是前提而已，真正要想存活且持續發展，需要解決的問題和麪臨的考驗都太多太多了，又怎是幾筆文字能夠描繪清楚的呢……所以，諾想建立一個偉大的企業，並在日後經歷每一個經濟週期的興衰和風浪中，不斷的進化、發展和迭代，那麼，企業家一定要經受特種兵式的全方位錘鍊，在體能上，思想上，心靈上，各個緯度的修煉都是相當的必要，只有這樣，纔能有機會使我們更有可能成爲幸運的那一個。 讀《大敗局二》有感 2022.4.20