流程管理風暴：EBPM方法論及其應用

前段時間我自己通過lark在改進ERP系統，儘量以事務爲導向，完全是按照自己理解業務流程不斷優化公司管理，但是真正系統能運轉且執行起來才能真正看到其侷限性。越南公司的初期的系統搭建一直用到現在還在跑，但是無法統計線上的一些信息，只能跟蹤線下，我覺得非常弱。我剛搭建的2.0的系統由感覺操作起來有些複雜，特別是財務統計的錯誤，當數據一直在增長，我無法驗證其正確與否。看過這本書以後，我才知道，其實業務流程是具備彈性的，而不是固定不變的，關鍵的一些元素我們需要有概念，而且需要一些模型來搭建業務流程，而不是整體設計一個新的，因爲公司的發展以及實際的工作當中，我們都隨機應變不斷在調整。這本書也對我更加理性地去對待管理這門所謂的藝術課程。管理就算是藝術，那也有基本的架構和原理的，這本書可以能更好去分解管理的各個元素，讓我們有跡可循去提升我們的管理能力。

EBPM方法論認爲企業的管理體系首先應拆分成各類管理要素，而一個“精益化”運營的管理體系，則是由這些管理要素相互關聯、相互作用而構成的一個“結構化”和“一體化”的整體。其中，“業務流程”是將各類“管理要素”關聯起來並構成“一體化”管理體系的關鍵紐帶，也是管理體系實際運營的載體。 首先“捋清楚” 然後“管起來” 最後“持續優化”

建議帶着批判態度讀，本書雖然寫於19年，ai還沒有有成型的應用，但是很敏銳的提出用軟件來自動編寫流程，還是很犀利的 但是我覺得本書提到的場景和案例，很多是大型公司纔會有的細節性流程，如開會遲到罰款的流程剖析，這樣的場景太過細節，而且不是以生產價值爲中心的，中小公司要很長一段路纔會有機會爲這樣的問題煩惱。 我覺得本書討論的重心側重於如何算無遺策，和平衡這種極端實施的成本，案例有趣，但是普適性不高 不過也是有可學的內容，建議各位批判性閱讀

作者主要介紹EBPM軟件如何管理業務流程。這本書的文字就像在看戰略諮詢的書有點在雲端的感覺～～軟件不是業務本身，只是提高業務效率（速度和正確率）的手段～～大部分公司用Excel，建個超級鏈接也能實現相同功能，沒必要一定要特定的軟件，軟件語言開發測試維護升級等，都是企業成本，而且還有安全隱患

分了兩個階段看完本書。第一階段沒有看進去，對於作者所說的各種概念不知所云，簡直呼呼欲睡。第二階段是親身經歷了公司流程公司思路整理的實操，進而對於理論又想了解下，故花了兩個半小時速讀完了本書。整體來講，還是有收穫的。第一，個人理解本書就是該公司系統的思路和操作介紹；第二，對於公司全部管理要素的提出至少讓我耳目一新，特別是要素間的關聯，還是有一定的啓發作用。第三，對於該系統對企業的適用性，就個人認爲不大，目前除非是有錢有閒的大央國企能夠推進這類系統，其他企業相信沒有包括人財物的各項支持。整體是推薦的，能夠有一定收穫。同時，對於個人工作思考，企業應當將共性的管理要素即流程牢牢抓住，以流程爲核心去完善其他管理要素，做到一體化和標準化管理。

2021年，2月12日，3/25+6《流程管理風暴》王磊 今天，大年初一，祝願親人朋友，闔家安康，幸福喜樂。 今天交流的主題～流程管理。看似枯燥乏味的流程，蘊藏着怎樣的端到端的無縫銜接？ 流程管理，和你有關，對你有益，爲你而寫，爲你所用。工作中無處不流程，流程中到處有工作。 【關於作者】 王磊，1998年，供職於一家中美合資的紙業公司。 那年春天，公司決定實施一套ERP系統。他有幸被任命爲項目經理。不曾想，這次接觸流程管理，奔波於工廠高層，中層，一線，跨越所有部門，涉及IT行業，意外的是，除了讓他感覺到流程管理是個技術活外，簡直就像擠進一場紛繁複雜的流程“漩渦”，爲此，直接改變了他的人生軌跡。 其一，這次項目管理工作，結識了其它部門的女同志，收穫了一位朋友，後來，成爲他的結髮妻子。 其二，敢於亮劍，不辭辛苦，收穫最佳實踐體驗，也成爲本書的緣起。 【關於本書】 首先，通常情況下，流程管理被視爲IT人的工作，那麼，專業的技術還是留給IT專家解讀。當然，我這個“門外漢”也不會袖手旁觀，一定是個不錯的“小助手”。 其次，我想從另一個角度，與大家探討，建立流程管理模型，給予工作帶來怎樣的好處呢？ 我將從三個方面解讀我的認知。流程就是要“理清楚”，“管起來”，“持續優化”。 《理清楚》： “理清楚”顧名思義就是依據現有流程走一遍，它可能是本工序的，本班組的，也可能是跨部門，跨職能的。 但是，不論流程從開始到結束，過程中有多少個節點，萬變不離其宗的是，都是端到端的連接方式。 走流程過程主要目的是想找出問題？流程中哪些是純浪費？哪些是必須存在的不產生價值的浪費？哪些是產生價值的增值活動？ 流程活動就會留下管理痕跡，沒有管理痕跡就不是完整的流程。就應該“理清楚”，這是科學管理的前提，牢牢掌握住流程設計這個“牛鼻子”，做正確的做事方式，纔有可能被“管起來”。 有句話說得好，“光說不練假把式”。究竟該怎麼管起來呢？我們從兩個維度，用好兩把“利器”。 《管起來》 執行利器： 依據梳理以後，基於模型一體化運行機制，基於模型一體化管理機制。制度和流程生成，流程管理文檔生成，把模型和執行融合在一起，在實踐中正確的做事。 治理利器： 流程整理就是踐行的過程，流程監控就是糾偏的過程， 兩者兼顧流程運行規律，尋求最佳實踐，指導現場流程高效運行。 《持續優化》 這個階段，驗證正確的做事方式正確嗎？持續優化可以分爲“多、快、好、省、穩”五個類別。 多：體現數量多少，如月產量。 快：體現週期長短，如交貨週期。 好：體現質量高低，如設備完好率、質量一次性合格率。 省：體現成本高低，如採購成本降低率、人工單位成本等。 穩：體現流程風險高低，如月安全檢查合格率等。 【分享感悟】 首先，企業實施信息化管理系統時，IT系統本身先進與否固然重要，但更重要的是系統中是否運行着一套適宜的流程？數據是否準確？流程是否支持企業戰略？是否滿足客戶需求？週期是否準時交付？ 此外，流程運行基於數據管理，採集流程中的數據，發現問題是什麼？選擇適合的工具，找尋問題有多嚴重？分析數據提出最優解決方案？採取改進措施，解決目標與現狀之間的差距。驗證效果並維持最終效果。 最後，把流程管理融入ERP系統，用系統管理流程，讓流程服務流程的設計者，纔是流程管理最佳實踐的核心。

之前總是談優化流程，但不知道如何做更好的優化，現在一讀，感悟深，tks >> 流程結構性優化分析法 >> 1. 斷點分析 >> ● 流程斷點：除起始觸發點之外，如果一條“端到端流程”中間還存在獨立觸發點，這些獨立觸發點即稱之爲“流程斷點”。流程斷點不一定是錯誤的，有時甚至是故意設置的。但流程斷點是需要重點關注的。● 組織斷點：“端到端流程”中的某一個“流程步驟”，如果最終沒有明確和落實到具體的崗位和用戶，這種情況就稱爲“組織斷點”。● 信息斷點：如果“端到端流程”中某一個“流程步驟”的輸入或者輸出信息來源不明確，或者去向不明確，這種情況下就存在“信息斷點”的可能，需要加以分析和確定。● 系統斷點：“端到端流程”中某 >> 一個信息化系統中執行的“流程步驟”，如果最終沒有明確和落實到某個具體系統的操作界面，則存在“系統斷點”的可能，需要加以分析和確認。 >> 組織冗餘：一個“流程步驟”有多個“崗位”來執行 >> 信息冗餘：在一條“端到端流程”中，如果完全相同的“管理記錄”需要多次輸入，則很可能存在信息的冗餘。 >> 系統冗餘：一個“流程步驟”對應一個以上的“應用系統”或者同一份“管理記錄” >> 流程績效性優化分析法 >> 1. 流程量化評價方法 >> 結合監控分析需求，研究流程量化評價方法，主要包括流程執行效率分析、流程質量分析、組織關係分析和風險管控情況等。 >> 併發效率=（流程實例的結束時間-開始時間）/各環節時長總和。 >> 併發效率分析 >> 併發效率可以反映業務執行中的環節併發執行和等待浪費的情況。併發效率小於1，表示業務執行過程中存在等待；併發效率大於1，表示業務中併發環節較多。

EBPM方法論認爲企業的管理體系首先應拆分成各類管理要素，而一個“精益化”運營的管理體系，則是由這些管理要素相互關聯、相互作用而構成的一個“結構化”和“一體化”的整體。其中，“業務流程”是將各類“管理要素”關聯起來並構成“一體化”管理體系的關鍵紐帶，也是管理體系實際運營的載體。 首先“捋清楚” 然後“管起來” 最後“持續優化”

管理體系建模理論主要研究如何基於“管理要素”，以“業務流程”爲紐帶，構建“結構化”、“一體化”和“精益化”的管理體系模型。 “理清楚”“管起來”和“持續優化”是在一特定的組織範圍內構建“一體化”管理體系的實踐路徑。

19年的書，還有必要看嗎？會不會已經過時了？