閃電式擴張

我長久以來奉爲商業本真的“穩健增長”信條好像崩塌了，一種瘋狂的速度美學正在崛起。這本書宣告了一個全新時代的來臨，在這裏，快不只是優勢，而是生存的唯一方式。 作者筆下的“閃電式擴張”揭示了在某些歷史性節點，速度本身就是最強大的商業模式。當網絡效應、市場規模和技術變革同時達到臨界點，那些敢於放棄精細化管理、擁抱“有意識承受風險”的組織，反而能夠捕獲最大的價值。最令我收穫的是閃電式擴張背後的認知重構。傳統的商學院教育我們規避風險、追求效率，而閃電式擴張卻要求我們學會在不確定性中決策，在混亂中尋找機會。這種思維特別適用於我們，它是一種應對現代性本質的方式。我們生活在一個“時間壓縮”的時代，變化不再是線性的而是指數級的，等待完美再做決策往往意味着錯過整個時代。 書中那些“反常識”的見解不斷挑戰我的認知邊界，“優先於效率”意味着接受混亂和冗餘，“發射子彈然後炮彈”策略顛覆了傳統戰略規劃，“讓混亂制度化”打破了科層制的管理。這些原則共同構成了一套全新的操作系統，用於在一個規則不斷被重寫的世界裏構建偉大企業。 但閃電式擴張並非盲目追求速度的狂熱。霍夫曼敏銳地指出了這一模式的邊界和風險，它只適用於存在巨大機會的市場，它需要隨着公司成長不斷調整策略，它最終必須迴歸可持續的商業模式。這種思考讓閃電式擴張脫離了單純的商業，它是一種動態的戰略哲學。 對我而言，《閃電式擴張》的最大啓示在於：在這個複雜時代，我們最需要的不是更多的數據或更精細的計劃，而是行動的勇氣和快速迭代的智慧。成功不再屬於那些看得最遠的人，而是屬於那些跑得最快、學習能力最強的人。當變化成爲唯一常數，速度本身就成了最好的護城河。 這本書最終讓我明白，閃電式擴張不僅僅是一套商業策略，更是一種現代生存哲學。在永恆的不確定性中，唯有擁抱風險、加速學習、果斷行動，才能在浪潮之巔抓住那些轉瞬即逝的歷史性機遇。讀完這本書後，我看待商業、創新乃至個人成長的視角發生了改變，當下時代不再是一個等待被分析的靜態的沙盤，而是一片需要被勇敢穿越的洶湧海洋。

2019年第24本書《閃電式擴張》讀完。 本書作者是裏德•霍夫曼與葉嘉新。裏德•霍夫曼是原PayPal的創始董事和執行副總裁（PayPal的創始團隊真是羣星閃耀），LinkedIn領英創始人，Facebook和Zynga的天使投資人。葉嘉新的背景相比裏德則更偏學術，曾於斯坦福大學教授“技術推動的閃電擴張”課程。 本書邏輯清晰，案例豐富。主體部分共分爲六章。第一章介紹什麼是閃電式創新，闡述適用條件（面臨不確定性時，速度高於效率），背後機制（首個規模擴張者優勢），利（贏家通喫）弊（燃料不足，迅速墜毀）以及各知名企業採取閃電式擴張策略的案例。第一章的一大作用也是爲後面三章的內容引出概述。第二到第四章則詳細闡述閃電式擴張的三種關鍵方法：商業模式創新，戰略創新與管理創新。第二章商業模式創新主要在論述如何找到新商業模式：四個增長因素（市場規模，推廣，高毛利率，網絡效應）；兩個限制增長的障礙（產品市場不適配，運營難擴張）；七個經過驗證的商業模式類型（數字業務優於實體業務，平臺，免費或免費增值，市場，訂購，數字商品，消息推送）；四條商業模式創新原則（摩爾定律，自動化，適應而非優化，逆勢而爲）。第三章戰略創新則在論述閃電式擴張何時開始（巨大新機會，首個規模擴張者優勢，更快學習曲線，競爭威脅），何時結束（市場停止增長或達到上限），適用情形（可以規模化和資本支持）及迭代過程（從家庭到國家）。第四章管理創新則提出了企業在擴張過程中的八個關鍵轉變（從海盜到海軍），以及九條顛覆企業傳統管理思維的反直覺規則（比如欣然接受混亂，招合時而非合適的人才，募集超額資金，讓企業文化與時俱進等等，有些規則沒有列，因爲單看標題不看內容容易誤導）。第五章和第六章則分別探討閃電式擴張的前景（其中有一節專門論述中國閃電式擴張的發展）以及如何做到負責任的閃電式擴張。 本書採用了不少類比手法來對概念進行生動闡述。印象最深刻的有兩處：第一處是作者從社會學角度對企業在閃電式擴張的五個階段進行形象比喻：第一階段(家庭)1~9名員工；第二階段(部落)數十名員工；第三階段(村莊)數百名員工；第四階段(城市)數千名員工；第五階段(國家)數萬名員工。每一階段對於創始人的能力都提出了不同要求，比如家庭時期創始人要親自拉動高增長槓桿，可能要事必躬親，到國家階段，創始人則要設法讓企業從閃電式擴張中抽身，開始新產品線和新業務部門的閃電式擴張。第二處則是作者用了一個很形象的軍事案例做比喻來論述企業在成長過程中，所需要人才及企業文化的不同。：“海軍陸戰隊攻下海灘，軍隊佔領國家，警察治理國家。海軍陸戰隊員好比初創企業的員工，他們習慣於在現場處理混亂情況和臨時應變。陸軍士兵好比規模化企業的員工，他們知道部隊離開海灘後該如何快速佔領並守護領土。警察好比穩定企業的員工，他們的工作是維持秩序而不是破壞秩序。海軍陸戰隊和軍隊通常可以合作，軍隊和警察通常也可以合作，但海軍陸戰隊和警察很少有默契合作。當你進行閃電式擴張時，可能需要爲海軍陸戰隊尋找需要攻佔的新海灘，而不是讓他們幫助巡邏現有海灘。” 本書整體打8.5分，這不僅是一本非常具有借鑑意義的創業方法論之書，也在某種意義上是本個體發展戰略之書。不僅適合企業家與投資人同行閱讀，也適合對於商業管理，企業發展，增長理論感興趣的朋友閱讀（決定看這本書的一個契機就是聽梁寧老師增長思維三十講中的推薦）。誠如作者最後在結論部分所言，”速度和不確定性是新的穩定性。在這個瞬息萬變的世界中繁榮發展的唯一方法就是接受不可避免的變化。無論你關心的是個人生活還是國家命運，都可以利用它創造優勢。首先，你應該不斷學習。大局總在變化，學習就是你的適應方式。其次，你應該率先做出反應。儘管存在不確定性，願意採取行動並迅速採取行動的人將會有超乎尋常的優勢。最後，看似有些矛盾的是，你應該成爲穩定之源。在不斷變化和不確定的世界中，人們需要得到安心和支持。當別人被動盪所困時，在風暴中心提供一片穩定安寧之地，將使你成爲天生的領導者。”願我們能夠在不斷變化的世界中，成爲穩定之源。

梁寧推薦： 我先向你推薦一本書，Linked in創始人裏德·霍夫曼寫的《閃電式擴張》（戳此瞭解）。因爲這本書提出的觀念和操作，解釋了過去幾年，讓很多人非常困惑和痛苦的一些問題。 過去幾年，我們看到了很多閃電式擴張的案例：滴滴、美團外賣、互聯網金融、拼多多、快手、抖音、瑞幸……我沒有提到的還很多。這些企業幾乎都是在短短几年時間，從一家初創公司迅速達到了巨頭的規模。並且，它們成長的每一天，每一步都伴隨着爭議、質疑和唱衰。 過去幾年，我和不少實現了閃電式擴張的勝利者交流過，當然也和更多的曾經參與了戰爭，但敗下陣來的創業者交流。 我覺得《閃電式擴張》是一本重要的書，因爲這本書不僅概括出了那些踩中了風口的企業，在風口競爭，拉開差距，進而決出勝負的關鍵做法。它還理清了一個概念，在風口，應該應用和我們常規狀態不同的商業準則，我把它稱之爲“野蠻人法則”。

2020年第26本 | 擴張應該和產品處於同樣重要的位置，好的產品沒埋沒的事情現在也並不少見。但是我覺得自己沒有看出這本書的精髓來，之前自己一激動很快就讀完了，最近在讀另一本類似的書，忽然發現這類工具書，或者說是知識類的書其實應該慢慢讀，一天吸收一兩個章節就好，壓力不大，收貨反而會更多，是我看小說看多了，所以看這類書也比較急躁，以後慢慢來～

隨着計算機和互聯網技術的發展，越來越多的行業開始被網絡效應滲透，市場空間被重新定義。在新競爭下能否實現閃電式擴張就顯得至關重要。

昨晚把《閃電式擴張》這本書看完了，核心內容主要是商業模式創新、戰略創新以及管理創新。商業模式的創新在於網絡，網絡效應能讓產品的價值擴大。 當通過商業模式創新使產品價值增長後，閃電式擴張的基礎問題就解決掉了。因爲當產品具有網絡效應從而擴大規模可以提供持續的資金支持。而戰略模式創新的關鍵就是開始與結束的時機，就好像買股票，入場和出場是至關重要的。天時地利人和，這種機會要學會自己創造。管理創新這方面作者通過八個轉變和九條反直覺規則（第四章詳見）清晰的體現出提供組織力保障，以迅速增長的優勢隨時隨地可應變各種情況的重要意義。 《閃電式擴張》這本書適用於任何人任何職業閱讀，有助於瞭解一個企業的管理方式和商業模式。但是不管用什麼樣的方式方法，首先要做到的第一點就是找準自己的定位。對於自己所掌握的市場信息進行評估。現在中國出現的以書中的“閃電式擴張”爲主要模式的企業有 滴滴 美團 抖音 快手 騰訊 亞馬遜等等。他們的成長史有典型的八個轉變和九條反直覺規則。想了解的建議看看原書。

九條反直覺規則： 1. 欣然接受混亂：創始階段總是混亂，習慣就好，遠有比混亂更需要解決的問題。每個人都往前走幾步，不需要故步自封或者權責利很清晰 2. 聘用合時的人才，而不是合適的人才：因爲業務發展飛速，現在合適的人才可能進入下一個階段就不合適了。所以需要先考慮現階段需要什麼樣的人才 3. 容忍“糟糕”的管理：如同第一條，管理也會非常混亂，但這些都沒有保持高增速重要，需要做好準備接受“糟糕” 4. 推出讓你尷尬的產品：如果第一個產品推出的時候沒讓你感到很尷尬，那你就推出晚了。永遠設計不到用戶想要的所有功能，不如想聽聽市場反饋。但注意付費產品錯誤空間相對小，注意區分可修復缺陷和致命缺陷的區別 5. 讓火焰燃燒：撲火的時候優先撲滅那種會燒死自己的，然後選有能力撲滅的，最後要考慮這些火焰之間的依賴性，撲滅了A之後會不會更容易撲滅B。初創產品一般的優先級是推廣-產品-收入模式-運營-競爭-下一步工作 6. 做無法規模擴張的工作：工程師討厭做不可複製的工作，他們很喜歡把產品做成模塊化的。但是很多時候需要做這樣的事情找到更好的解決方案。例如，愛彼迎自己拍房子照片 7. 忽略客戶：因爲產品不夠好，肯定不斷有客戶投訴。但他們的聲音需要選擇性的聽，不然很容易被牽扯過多精力處理客戶 8. 籌集超額自己：有機會就多搞一些錢，不要那麼那麼在乎股權，死了什麼都沒有。不知道什麼時候就用的上，到用的時候可能會很難融錢 9. 讓企業文化與時俱進：有些人可能覺得文化要相對穩定，但因爲業務增長太快，且不同階段有不同的需求。所以，文化也需要隨之變化 企業需要不斷改變： 有的時候，你就是需要全力以赴才能原地不動。要想去另一個地方，就需要2倍速以上行動。 各個領域的閃電式擴張： 時尚行業的Zara也可以進行閃電式擴張，它在其基礎能力上的堅信和投入和京東在物流上的投入很類似。 大型企業在閃電式擴張上也有很多成功和失敗案例，比如微軟的手機和雲。 大型企業在擴張時有：a.規模；b.迭代; c.耐久性; d.合併與收購 上有優勢，但在a.激勵； b.不分階段的投資；c.公共市場壓力 上有劣勢 它們還有一些技巧可以利用：比如與初創型公司合作，或者是利用風投在這個領域的知識提供建議，最後是將閃電式擴張的業務當做一個獨立公司來運營。 非盈利性組織在面臨閃電式擴張的選擇時，可能很多條件都不適用，要針對自己所要服務的對象做靈活的改動。 面對閃電式擴張時的防守選擇： 1. 打敗它們：選擇自己的戰略方向，並比對方做的更好，更清晰有效 2. 加入它們：自己也啓動一樣的閃電式擴張且比對方做的更快更好 3. 避開它們：如果是個不適合閃電式擴張的領域，可以選和對方不一樣的路徑，看着對方燒完錢退場 閃電式擴張的社會責任 在飛速擴張中也需要負起社會責任，很多企業在這個領域都跑到其他人從來沒有到過的地方，從而遇到從來沒有人遇到過的挑戰。比如，大數據和隱私之間的平衡，網約車與出行安全之間的平衡等。企業在飛速擴張的時候，也需要時刻注意到自己的邊界，並在責任和速度之間做取捨。例如，滴滴爲了安全放棄了一年的增長。

閃電式擴張是一種策略和一套方法，用於推動和管理在不確定環境中優先考慮速度而非效率的極快速增長。換言之，它是一種加速劑，可以讓你的公司瘋狂增長，從競爭的泥潭中解脫出來。 閃電式擴張需要超高速增長，但不只是“快速做大”的淺陋策略，因爲它需要有目的、有意識地去做傳統商業思維認爲沒有意義的事。在閃電式擴張時代，你必須做出一個艱難決定：承擔對公司進行閃電式擴張帶來的額外風險和不安；或者保持現狀，但若競爭對手搶先進行閃電式擴張，則可能面臨更大的失敗風險。 在面對不確定性時優先考慮速度，由此獲得快速增長。這個核心通過三個方面體現其豐富的內涵：商業模式創新的框架、戰略創新的框架以及管理創新的框架。 其主要原因是隨着技術推動和數字化程度的不斷提高，物理世界和人的行爲越來越趨於數字化。數字化鏈接覆蓋了越來越多的人與人、人與物之間的關係。網絡效應和平臺化越來越成爲每一個成功的產品必然面臨的機遇和挑戰。因此，任何一個技術驅動的大規模創新的S形成長曲線會越來越陡，這是歷史的趨勢。閃電式擴張將成爲每一個創業者和企業管理者需要深刻理解並有效使用的概念。

梁寧老師在快手上市前夕做了一場直播，她說，現在我們到了‘規模的時代’。《閃電式擴張》正是闡述‘使公司能以驚人速度達到龐大規模’一般框架和具體方法。 這本書的作者是裏德·霍夫曼，領英聯合創始人、CEO，同時也是facebook和airbnb的主要投資者。他通過對美國谷歌、亞馬遜和臉書等許多公司的大量研究、直接接觸後，總結出一套閃電式擴張：建立規模化企業的方法論。 梁寧說， 一家公司能不能走上規模化之路，一個很重要的坎在於它能不能穿破本能式增長。否則，你的規模邊界就是你的本能所能達到的邊界。 這個邊界，也就是裏德·霍夫曼所提到的‘臨界用戶規模”，很多時候臨界規模都會觸發網絡效應。 在萬物互聯的時代，技術正在調快世界的“時鐘速度”，使變化發生之快超出以前的想象。所以，‘當一個市場敞開大門時，風險並不在於效率低下，而在於太過謹慎’。 裏德·霍夫曼正是借鑑二戰時期德國的閃電戰略，總結了互聯網企業成長的規律。那麼，如何打造佔市場主導地位的公司？主要有三種關鍵的方法： 1、商業模式創新 2、戰略創新 3、管理創新 商業模式創新是初創企業勝過老牌競爭對手的方法。 當然，要取得巨大成功，你需要有一個巨大的新機會。巨大的新機會通常是因爲技術創新創造出新市場或者擾亂了現有市場而產生的。只有當你認定進入市場的速度是實現大規模目標的關鍵策略時，才需要進行閃電式擴張。 同時，管理創新是必不可少的，因爲閃電式擴張這種超高速的增長對企業及其員工施加了極大壓力。這種增長，通常意味着重大的人力資源挑戰。 對於一家進行閃電式擴張的公司而言，每年員工數量翻三倍的情況並不少見。這需要一種與普通增長型公司截然不同的管理方法。閃電式擴張的公司必須在增長過程中快速經歷一系列關鍵轉變，並且必須接受違反直覺的規則， 例如聘用“差不多”的員工，發佈有缺陷和不完美的產品，暫時擱置問題，無視憤怒的客戶。 所以，願意承擔閃電式擴張的風險，正是硅谷與其他地區相比，誕生出更多黑馬公司的主要原因之一。 閃電式擴張的方法通常可以適用於： 行業的機會顯示出強勁增長因素（比如市場規模、推廣、毛利率和網絡效應），以及能夠克服的增長限制因素（比如缺少產品/市場匹配性和運營可擴張性）。 當然了，閃電式擴張還可以應用到更多地方，比如：競選活動。 總的來說， 裏德·霍夫曼通過他們系統的梳理工作，給讀者們解開了這些快速擴張企業神祕的面紗。作者系統而且完整地梳理出一套打法，尺度由大及小，從思想的高度到實際的可操作性，都可圈可點。其中的文字、案例讓人讀起來也心潮澎湃、身臨其境。

創辦公司就像從懸崖上跳下來，在跌落途中組裝飛機。任何初創企業的默認結果都是失敗，這意味着你必須迅速果斷地採取行動。 “我一天也抽不出來”。我太忙了，只顧砍柴卻忘了磨刀。我應該花更多時間和其他企業家在一起。我應該做瑜伽或冥想。我不懂完善自己就是幫助公司，即使我沒在工作。