大敗局（紀念版）（套裝共2冊）

中國企業家應該嘗試的20件事 1.注意報紙上的每一條大大小小的有用的信息，在祕書的幫助下建立自己的剪報本。 2.向自己發起挑戰，憑真本事拿到一本高級資格證書，如高級經濟師、高級會計師、高級工程師等。 3.開始悄悄地做一項投資10年以後才能得到回報的事業。 4.在施工工地上喫一次落有塵埃的工作午餐。 5.隔一段時間與家人一起去旅行，保持一個溫馨、健康的家庭氛圍。 6.在生意圈之外，至少擁有一個能夠當面叱罵你的真性情的朋友。 7.試着突然離開公司一星期，遠遠地站一會兒，看公司能否保持正常、穩定的運轉。 8.控制住自己的“責任心”，試着三個月不看公司的任何報表。 9.記住你的副手們的生日，到時候給他們一份真誠而矜持的祝福。 10.每年都讀儘可能多的書。 11.與若干位“書生型”的經濟方面專家成爲朋友，不定期地從他們那裏汲取“思想氧氣”。 12.體驗一次精疲力竭的感覺——你可以發現自己的生理和意志潛能到底有多大。 13.到了每年的歲末，至少有一天時間把自己關在房間裏反省，閉門總結一年來的得與失。 14.創造一種自己的“管理詞典”——用一種獨特的方法論去創造一個獨特的經濟世界。 15.會一會使你感到畏懼的人——在這一過程中，你可以發現另一個自我。 16.領養若干個孤兒、捐建一座希望小學、贊助一項公益事業，通過這種“物化”的手段，讓自己的愛心和社會責任心不至於泯滅。 17.每年出國一次，儘可能地瞭解國際社會的發展步伐。 18.嘗試一次孤立無援的失敗經歷，在挫折之中感受不幸者的體驗，培養警醒的意識。 19.參加一次任何形式的競選活動，併爲此積極而真正地籌劃——這會使你培養起足夠的社區和社會意識。 20.去一次西藏，看一回天葬，在生死一線間感悟出命運的莫測和高貴。

陋室空堂，當年萬達笏滿牀；衰草枯楊，曾爲恒大歌舞場。 三株兒結滿雕樑，樂視今又在蓬窗上。說什麼奶茶濃、妹妹香，如何兩鬢又成霜？昨日黃土隴頭送威馬，今宵紅綃帳底臥理想。 兄弟短，兄弟長，轉眼考勤人皆謗。正嘆國美命不長，那知蘇寧歸來喪！訓有方，保不定日後新東方。擇康陽，誰承望流落在米蘭巷！ 因嫌市值小，致使鎖枷扛；昨憐薇婭寒，今嫌董郎狂。亂烘烘，羽童唱罷我登場，反認自如是棟樑；甚荒唐，到頭來，都是爲週期作嫁衣裳。

總結幾個點吧: 1.必須要不斷的變化，你只有在不斷的變化過程中，你纔有未來。你只有不斷的變化，你才能夠應對這個世界給你所有的挑戰。企業家精神就是我們面對不確定性，敢於做出自己的挑戰和創新，我們敢於顛覆我們的對手，我們的市場，最終敢於顛覆我們的人生。敢於顛覆我們的祖宗，這個才叫做企業家精神。 2.新興企業通過破壞性的技術進入到一個小而新的邊緣化的市場，然後通過完善性能，擴充邊界，改變價值主張。最終重構了主流市場。企業一定是不斷的在面臨挑戰和變化的一個過程。你也許什麼也沒有錯，就是錯在太老了。所以我們說商業就本質而言:是關於一個倖存者的遊戲。 3.創新讓那些巨人企業陷入到一個巨大的窘境，越是管理良好的成熟公司，越容易在顛覆式創新來臨的時候遭遇慘痛的失敗。 4.同樣的一個技術路徑，改變一個 商業模式，改變一個產品形態的時候，你旁邊所有人都跟你一樣的不適感，所以大概率事件你是要把他們全部都幹掉。當你把他們全部幹掉的時候，你變成了一個人，叫做孤家寡人，你也就等待被幹掉。但如果你不幹掉他們的時候呢，他們會跟你一起玉石俱焚。變革最大的壓力並不來自於外部，來自於企業的內部，人是最難管最難治理的一件事情。所以我們說沒有一個企業是不死的，抵抗死亡的唯一戰略是不斷的自我革命，但自我革命是最艱難的一件事情。我們中國有句漢語叫做斷臂求生，拿把刀砍人家的臂容不容易啊？特別容易，你拿把刀砍砍自己看，這個肉身都自己的。自我革命是一個特別容易被表達的一件事情，但自我革命也是做企業最困難的一件事情。 5.技術創新和產業的週期性迭代，導致了核心能力的不斷破滅與重建。大危只要我們敢搞改革就有大機。 突破消費認知的鴻溝並非容易之事。消費者的認知的突破是件非常困難的一件事情。任何一個行業都有它獨特的競爭性門檻。我們都是專家，很容易犯一個專業的問題，就是你認爲消費者都瞭解你這個行業所有的要素，那其實消費者他是不知道的。生意的本質就是讓消費者滿意。 6.大企業形成一個專業性的一個資本，通過投資的方式來避免別人對我護城河的破壞。盯住、夾住、喫下，通過這三個手段形成你的資本梯級活躍能力，避免那些野蠻人、陌生人，從天而降的莫名其妙的人對你護城河的巨大的衝擊。 7.企業家的雄心需要一個偉大的戰場來兌現。企業一定需要一個大的市場來證明你企業的價值。 8.先發優勢的鞏固與拓展，取決於企業家的戰略規劃力和團隊的高效執行。 9.什麼叫做個好的企業呢？ 就是雪很多，第二呢，我有很強的滾雪球的能力。 第三呢，賽道足夠長，我能夠滾到更多的一個雪。 當流行被引爆以後所形成的流行的能力固化爲企業可持續的能力，不被一個新的流行讓我們所形成能力被稀釋掉。流行被引爆以後，你沒有辦法把流行固化爲你可持續的商業能力和盈利能力，那就是非常遺憾的一件事情。 10.敵人不在哪裏，我們就在哪裏打敗敵人。 在一個行業中，敵人不可能涵蓋所有的創新點和發現所有的邊緣性創新，所以敵人不在哪裏，我們就在哪裏打敗敵人，你不必和行業第一一樣的優秀。不要想着明天就成爲馬雲和馬化騰，他們之間都是偶然的，但也不要害怕他們，因爲只要解決了市場中的一個剛需問題，我再解決一個問題，一樣可以大殺四方，這就是任何一個行業在任何時間點，如果有一個叫上帝的商業之神的話。他都給你留了一條縫，就你有沒有可能找到那一條縫？別想着我第一天出門以後，我就把那個太陽摘下來。你摘不下來的，你就去找到那條縫，讓那個光從那個縫裏面漏進來，你就贏了。 11.無論資本的泡沫和遊戲怎麼樣的複雜和多元化。理性怎麼樣是最重要的，我們要回到理性的層面去看每一個資本規則和資本遊戲。 12.要在陽光燦爛的時候修屋頂。 13.我們有一個健康有約束的董事會是企業可持續成長的。大家做公司的時候啊，一定要有一個比較健康的，聽得到不同意見的。在關鍵時刻，有人跟你說no的那個董事會聽不聽誰說了算啊？你說了算，但你一定要聽到有人說no。 14.所以能用錢解決的問題儘量用錢去解決，不要用能錢解決的問題用其他手段去解決。錢是可以被量化的，其他手段是不可被量化的。不可被量化的背後就是不確定性和風險。 15.你要去買好貨，你怎麼能夠買到好貨呢？你要在一個戰略轉型期到來的時候，在價值窪地的時候去撿那個菸蒂。那菸蒂都撿起來時候，一定要能夠吸幾口的，點了個死菸蒂的那就完蛋了，成了接盤俠了。 16.賺錢它永遠是一個實現商業理想的一個結果。賺錢一定不是一個終極目標，它甚至可以不是一個被追求的目標。 17.經濟基礎的成功最終取決於上層建築的成功，所以經濟改革的成功取決於社會改革和政治改革的成功。上層建築的發展是對經濟基礎的一種投影。往往是經濟技術發展到一定地步以後，怎麼樣推動上層建築的建設。比如說英國的大憲章運動，法國的大革命運動，中國的現代化運動，東亞地區每一個專制國家向民主的轉型過程，都是因爲經濟發展到一定地步以後，倒逼上層建築進行變革。 18.一個國家經濟好不好，簡單講就兩件事兒，第一，老要看百姓肯不肯花錢。第二這企業家肯不肯投資。 中國今天的政商關係是建立在一個非常長期的環境背景下的。2000年來中國曆代政府與商人階層始終處於對立競爭的緊張關係。中國商業史歸根到底是一部政商博弈史，這是我對一個基本的判斷。 19. 中國爲什麼捕老鼠會變成一個特權呢？ 因爲捕老鼠會產生利益嘛，對不對，那麼爲了利益，爲什麼需要通過授權的方式授權給某一個利益集團呢？因爲中國是全世界唯一一個超過2000年的中央集權制國家。公元前221年，秦始皇統一到今天，中國到今天是不是中央集權國家？那麼爲什麼中央要集權呢？你們仔細想，怕分裂。中國的大一統的政治體制是因爲長期以來對分裂的恐懼所帶來的。爲了避免分裂，所以我們把權力拜託給某一個組織，城市裏的某幾個人。那這個人坐在那個皇宮裏面，他也很恐懼，疆域那麼大，你們爲什麼都聽我的呢？那手上就點幾把米吧，需要在經濟上能夠維持大一統。

看完了《大敗局》1和2，明白了吳曉波爲什麼多次說不要炒股。過去的20年間，顯赫一時的好幾家公司，都是通過資本運作賺取了大量的金錢，其操縱股市的能力，已經爐火純青。吳曉波在深入調查這些案例的過程中，已經對於A股市場的問題一清二楚，自然不會去碰股市。 當然，在後來的公開課上，吳曉波又表態要拯救資產、擁抱泡沫了。 讀完全書，感慨萬千。在波瀾壯闊的中華大地上，各路英雄風起雲湧，掀起一幕幕讓人驚訝不已的狂潮。三株，瀋陽飛龍，紅桃K，巨人，三九胃泰，健力寶，太陽神，瀛海威，科龍，順馳……一個個熟悉的名字，然而現在再也看不到蹤影。一直覺得中國怎麼就出不了比爾蓋茨、喬布斯之類的人物，現在發現，中國不缺天才，缺的是天才生長壯大的土壤。某些人如果放在成熟的市場，未必不能成功的做出一番事業，而不是現在大敗局的結果。 讀《大敗局》1，心裏還好受一些，大多數創始人是no zuo no die，活生生的把自己搞死。在取得初步成功之後，拼命擴張，希望不斷複製奇蹟。奇蹟之所以稱爲奇蹟，就是因爲罕見和不可複製。於是在不知節制的擴張中，耗盡資金和品牌優勢，最終落得大敗的下場。 冒險/賭徒精神和節制很難在一個人身上並存。相信在當時的年代，節制的人大有人在。可惜的是，如果沒有冒險精神，這些人根本沒有機會登上歷史舞臺。 企業家的道德底線和原罪，是繞不過的話題。在這批企業中，保健品佔了很大比例；爲了促銷，企業無所不用其極，誇大產品療效，捏造虛假信息，虛構各種事實……對下游的經銷商壓榨，對銀行隱瞞真實經營狀況。一旦有一根稻草出現，龐大的帝國瞬間灰飛煙滅。 這批保健品企業中，唯一順利脫身的是娃哈哈。也是靠營養液起家，但賺得第一桶金後，迅速淡出火熱的保健品市場，悄悄完成向飲料市場的戰略轉移，同時也把自己洗白。這種戰略眼光，遠超當時其它的保健品公司，從而成爲當時保健品大戰中，倖存到現在的一家。 彼得德魯克認爲，管理是一種實踐，是一門診斷學；而很多管理學家和理論學家卻認爲，管理是一門科學。我的感覺是，很多偉大的公司被寫入了經典案例，或者發展出某些理論，這種情況司空見慣；反之，靠管理學理論創建出一家偉大的公司，似乎從來沒有發生過。 讀《大敗局》2，心裏就不難麼好受了。如果說1中的創始人是自作自受，可憐之人必有可恨之處，那麼2中的好幾家企業，其實沒有戰略上的大失誤，創始人也並沒有犯很明顯的錯誤，可一樣是敗局，比如說健力寶，比如說科龍。明明是一家各方面都運作良好的公司，創始人也很珍惜品牌名聲，結果卻活生生被搞垮，令人扼腕嘆息。 創始人的結局大多不那麼美好，身陷牢獄的好幾個，被迫出走海外的也不少。即使沒有淪落到這個程度，看到自己一手創造的企業垮掉，沒有人心裏好受的。很多職業經理人搞不好企業，是因爲這對於他們只是一份工作；而對於創始人來說，是真的用心在做企業，結果自然天壤之別。 “在任何一個商業社會中，成功永遠是偶然的和幸運的，而失敗則無所不在。商業，就本質而言，是一個關於倖存者的遊戲；對企業家來說，失敗則是職業生涯的一部分。” 在《反脆弱：從不確定性中受益》一書中，作者建議“設立一個美國創業者日，併爲其寫就以下感謝詞： 你們中的大多數人將遭受失敗、輕慢和貧困，但是我們非常感謝你們爲了全球經濟的增長與他人脫貧而承擔的風險和做出的犧牲。你們正是反脆弱性的來源。美國感謝你。 ”中國也是如此。沒有這些企業家的不斷嘗試和努力，中國的商業環境不會有後來的完善和發展。

我想從他人的錯誤中學習，這是我看這本書的初衷，因此，我希望能在這些企業破產的案例中總結出普適的規律和特點： 1、時代背景：這些企業是是中國改革開放的三十年的產物，整個社會處於快速的轉型期，有着巨大的未滿足的需求，也有着不完善的法律制度，有着大片的灰色地帶，這就是所謂的企業家的“原罪”。 2、企業家在創業初期都取得了巨大的成功，這種成功有着時代的背景，在這種成功中大多數企業家內心慾望不斷地膨脹，很容易將自已早期的成功當成必然規律，不斷樹立遠大的理想和目標。 3、這種遠大的理想和目標，都違背了商業的基本邏輯，因此結局早以註定，具體體現在以下幾點： • 把現金的流轉運用到登峯造極，沒有絲毫地容錯空間。 • 好大喜功，過度追求企業規模和營收，特別是在沒有建立強大的企業文化的情況下，盲目擴張，後果早以註定。 • 多元化經營，特別是業務間沒有協同的多元化經營是必死無疑的。 4、這裏有很多企業家是心懷理想主義的，我深切地感受到他們理想主義的激情和宏圖大志，但是他們卻沒有把理想照進現實的能力，或者說他們的理想脫離了堅實的大地，這讓我嘆息不止。 5、這裏面有兩個特例，健力寶的李經緯和華晨的仰融，他們在商業上基本沒有犯錯，卻都意外被政府踢出局，而且在與政府打交道的過程，表現地很拙劣，我思索良久，可能有兩個原因，一是公司是他們一手帶大的，他們自以爲是的認爲公司是自己的，二是堅信政府會把公司給自己，因爲他們堅信，公司離開他們是經營不好的，事實也證明了他們的判斷，我恰恰認爲他們最大的問題就是第二點，他們用商業的邏輯來與政府打交道，然而政府的官員做決策不是這樣的，他們不需要承擔決策的後果，事實上正是如此，健立寶和華晨的破產沒有對任何一個官員進行問責。 從他人的錯誤中學習，纔是最聰明的做法，但是不能只學表面，因爲這不是一般的錯誤，而是人性的使然，因此要深入骨髓，要有強烈的代入感，沉浸在主人翁的成功喜悅與慾望的膨脹中，以及夢想破滅與樓倒衆人推的心灰意冷和落魄中，慢慢的品味與思考，汲取到養分融入到自己的血液裏，成爲自己最寶貴的財富！ 最後，我們懷踹着敬畏之心勇敢地面向這個世界吧！

20世紀90年代，一個我帶着懵懂無知走過的年代。那時的我並不瞭解這個世界，只是模糊地覺得空氣中有一種躁動的氣息。再於文字裏重返那個年代，才發現，它是如此充滿魔力。 這種魔力讓人想起旋律。那時的歌，好聽得不像話。四大天王的聲音充斥着大街小巷，張學友、劉德華、黎明、郭富城，他們的歌曲幾乎是那十年的背景音。Beyond的《光輝歲月》，總能讓人彷彿穿越回那個既艱難又激情四溢的時代。 這種魔力也讓人想起光影。那個年代的電影，也好看得不像話。《霸王別姬》里程蝶衣的悲愴，《喜劇之王》裏尹天仇的執拗，而《英雄本色》更是演繹出了那個時期的豪情與悲涼。 電視劇則像一面鏡子。近些年熱播的《繁花》《大江大河》《風吹半夏》都是對那個年代的追憶與再現，劇裏的不少角色原型（雷東寶、A先生等）亦是本書中的人物。它們把90年代的奮鬥者、投機者、創業者重新放上熒屏，讓我們重溫那個轉型期的熱烈與矛盾。 90年代，是一個處在時代縫隙中的階段。制度不完善，法律不健全，金融體系稚嫩。可正因爲如此，“一切皆有可能”，你可以在一個城市的鬧市上空租用大飛艇撒下數萬張傳單，你也可以憑一個新興概念就能從一些政府手中圈地1.2萬畝，成爲企業界的地主，那是一個“只怕想不到，沒有做不到”的年代。 於是，盛極而衰，也可能只在一瞬之間。 在這種背景下，吳曉波用洋洋灑灑的44萬字，寫下了《大敗局》。 《大敗局I》講述了1990年至2000年10家企業的興衰；《大敗局II》則講述了2000年至2007年9家企業的故事。 吳曉波的身份很特別。他出身記者，後來成爲財經作家，被稱爲“企業史寫作者”。他既不是冰冷的數字統計員，也不是隻寫故事的散文家。他的筆觸是銳利的解剖刀，同時又帶着一點溫柔的悲憫。 在《大敗局》的序言裏，他說： “失敗是一個過程，而非僅僅是一個結果；是一個階段，而非全部。正在經歷失敗的，是一個‘尚未經受考驗’的、活潑潑地成長中的中國新興企業羣體。” 失敗並不是終點，而是成長過程中必然要經歷的考驗。所以閱讀本書，不是爲了去給這些案例“蓋棺定論”，而是試圖透過解剖去尋找那些潛伏着的“失敗基因”。 讀這19家企業的故事，我時常有一種恍惚感：他們像武俠小說裏的江湖豪傑，有人橫空出世，有人一擲千金，有人跌落谷底。 “江湖”兩個字，放在90年代的企業界裏，竟然一點都不違和。 究竟是什麼讓這些江湖豪傑從華山之巔跌至無盡深淵的呢？故事雖各不相同，但共性仍無出其右： 1. 財務危機：一分錢難倒英雄漢 最典型的案例是史玉柱的巨人集團。 他一開始憑藉腦白金和保健品崛起，在全國廣告轟炸下幾乎無人不曉。可他犯了一個致命錯誤——把未來的利潤當成了眼前的現金。於是，當資金鍊斷裂時，帝國瞬間坍塌。 書裏寫道： “史玉柱犯了一個很多青年企業家都容易犯的錯誤：把預期的利潤當成了實際的收益，並以此爲基數，來設定自己的規劃。” 危機爆發時，史玉柱把自己關在“史氏空間”裏——一個集辦公室、臥室、會議室於一體的封閉300平方米房間。他拉下所有窗簾，整日不見陽光，孤寂地枯坐。 那一幕，讓人心酸。 所謂“一分錢難倒英雄漢”，原來就是這樣。 盲目堅守零負債導致的財務危機不僅僅擊垮了巨人，也擊垮了無數初生企業。現金流像血液，一旦斷流，再偉岸的身軀也瞬間癱瘓。 中國民營企業的成長史一再地證明着這樣的一個原理：對一家新興企業來說，在度過了市場開拓階段之後，阻礙其成長的最大威脅便是對財務缺乏適當的關注和沒有正確有效的財務體系。一家沒有穩定而有效的財務保障體系的民營企業就好比一輛沒有保險帶和安全氣囊卻在高速公路上超速疾駛的汽車，企業的發展越快，在市場上的成功度越高，其缺乏財務前瞻性的危險就越大。一個成長中的新企業應該切合實際地提前3年規劃其資本需求和資本結構，而且這一規劃最好是按可能的最大需求來進行。 2. 多元擴張：慾望的陷阱 幾乎所有“大企業”都死在多元擴張上。 德隆就是其中最驚心動魄的例子。它像一個金融帝國，通過資本運作構建龐大的“德隆系”，最終卻因資金鍊斷裂轟然倒塌。 吳曉波總結： “所有這些失敗的企業都有一個共同的特點，就是沒能抵擋住誘惑，戰線拉得過長，以致最後出了問題。” 順馳的故事也類似。以房地產起家，本該深耕主業，卻在瘋狂擴張中把自己逼入絕境。 三九、太陽神的故事亦如此。 大前研一說：“中國的機會太多，以致很難有中國的企業家專注於某個領域。……進入一個行業，先專業化，然後全球化，這纔是賺錢的唯一途徑。” 因此，多元化經營是要有前提的：一是企業的主業發展已經到了一個非常高的程度，市場佔有率、技術水平、管理水平都無懈可擊，產業的發展餘地到頂了，剩餘資本和負債率都可控；二是進入的領域必是優勢所在。這兩者缺一不可。曾領導華潤成功實現多元化發展的寧高寧纔是這一戰略執行的高手，大多企業在實施這一戰略時，只知其形，而未達其意。 可惜，這樣的智慧，很多企業家是在摔落之後才能明白。 3. 理想主義：豪情難敵現實 瀛海威的張樹新，唯一一位這些故事裏的女性企業家，是一個理想主義的典型。 她是中國互聯網的啓蒙者，是第一位引入互聯網服務進入中國的人，早在1995年就提出了那個著名的廣告：“中國人離信息高速公路有多遠？向前1500米！”這句話至今讀來仍令人心潮澎湃。她帶着詩人的激情和先知般的視野，試圖在中國掀起一場互聯網革命。 然而，理想主義的光芒往往照不進現實的角落。張樹新堅持收費制、自建通信規程，甚至拒絕使用通用瀏覽器，因爲她相信“公司花了大量財力、人力研製出的專用軟件不能隨便捨棄”。 她像一位堂吉訶德式的孤獨騎士，舉着長槍衝向風車，最終卻發現自己與整個時代的節奏脫節。當搜狐、新浪等後來者以更開放、更貼近用戶的模式迅速崛起時，瀛海威卻因固守理想而錯失轉型良機。 理想主義讓企業家們燃燒，卻也往往把他們推向深淵。因爲市場冷酷，熱血並不能成爲持續發展的護城河。 另一種理想主義則表現爲苛求完美的執念。飛龍集團的姜偉在上市前遭遇嚴苛質詢後，竟開始了全面的自我反思乃至萌生退意。他恨不能一夜之間解決所有問題——儘管那些其實是當時大多數民營企業的共同癥結。這種誤將慢性病當作急症來治的做法，往往讓企業不是病死的，而是被“治”死的。更不顧後果的是，他拋出《我的錯誤》萬言書，自陳“總裁的20大失誤”，使其在業內廣泛流傳。這種過度坦誠卻又缺乏後續應對策略的做法，實爲企業經營之大忌。 4. 政商關係：頭上的達摩克利斯之劍 《大敗局》中的太多企業，幾乎都因政商關係而沉浮。 亞細亞：在政策庇護下短暫繁榮，但一旦保護消失，缺乏市場競爭力便暴露。 三株、飛龍：依賴權力背書和官員站臺製造繁榮，一旦輿論或監管收緊，泡沫迅速破滅。 南德：押注政策和國際關係，短暫輝煌後環境突變，企業坍塌。 德隆：政銀勾連獲取資金，但資金鍊收緊時轟然倒塌，股民血本無歸。 科龍、健力寶：本是實業明星，卻因政商博弈、股權糾紛陷入內耗，錯失市場機會。 順馳：政策窗口期擴張迅速，一旦宏觀調控到來，資金鍊斷裂，只能賣身他人。 華晨：本想利用政府，卻聰明反被聰明誤，反受困於地方保護主義，一旦想跳脫只會被快速摁在地上，生生毀了一家好企業，和一個全書我認爲最優秀的戰略企業家仰融。 “企業與政府的關係，最好像兩條平行線，保持距離卻彼此尊重。一旦交織過深，企業往往失去自我。” 從這些企業的興衰中可以看到，政商關係既能帶來快速增長，也可能成爲壓垮駱駝的最後一根稻草。其中，健力寶的故事主人公李經緯讓人尤爲嘆息，“一瓶魔水，廿載豪情，從來中原無敵手；半腹委曲，十年沉默，不向人間嘆是非。” 5. 廣告與媒體依賴：造名的陷阱 秦池、愛多VCD，都是廣告神話。 愛多的胡志標，26歲時憑一句懸念廣告“一連四天只寫‘愛多’”而紅遍廣州。那是一個廣告即奇蹟的時代。 “造名是企業家永遠的衝動，關鍵在於造名的方式和策略是否恰當，以及成名後企業的一系列可持續發展策略是否調整到位。” 造名容易，造實難。 “其一，既要造實，也要造名；其二，造實先於造名；其三，造實重於造名；其四，造名不能急於求成。” 可惜，那時的企業家們，往往在“名聲”裏迷失了方向。殊不知，居高位，自當如履薄冰，而一鳴驚人之後，仍能迴歸平常心，去爭流水之滔滔不絕的人，纔是真正的強者。 6.路徑依賴：成功經驗的“囚徒” 鄧智仁的玫瑰園項目、姜偉的飛龍，都陷入同一種幻覺：以爲靠“廣告炸彈”這一招便可屢試不爽。 這些出身草莽的企業家，大多未曾接受現代管理訓練，極易將某次偶然成功的經驗固化爲永恆真理。創業時期的成功，既確立了他們的權威，也悄然織成一張難以掙脫的思維之網。他們將局部實踐中所獲得的認知，視作四海皆准的規律；把階段性的市場機會，錯判爲可持續的商業模式。 企業規模擴大後，他們仍機械複製創業期的打法，卻未能意識到：過去成功的土壤早已變遷，昔日的利器或已成今日的枷鎖。然而因其權威地位，無人敢挑戰這些已落後於時代的思路，最終使企業困在舊路徑中，“讓過時的策略一路走到黑”。 7. 草莽性格與內控失衡 史玉柱是最典型的“草莽英雄”。學歷不高，卻敢於豪賭。他帶着血性的衝勁，把巨人推到巔峯，也把巨人推入深淵。 “在中國乃至世界企業圈中，能夠獨立門戶、開疆拓土的一代宗師們，幾乎都沒有太高的學歷背景。因爲往往學歷越高、讀書越多，便越具有理性精神……而那些學歷不高者，則顧忌較少，敢想敢爲。” 但打江山之人常常未必適合守江山，所以創業之初你可豪賭，但之後再如此便只會導致內部失控了。巨人內部違規事件頻發，資產流失嚴重，史玉柱甚至不得不組織幹部去參觀重刑犯監獄來警醒。 這種畫面，荒誕又心酸。 8. 法律與制度：宿命的灰色地帶 90年代的制度環境，充滿灰色。 史玉柱曾總結民營企業的“13種死法”：競爭對手的暗箭、惡意投訴、媒體圍剿、黑社會敲詐、法律彈性……企業隨時可能被摧毀。 “很多事，你這麼說是件好事，但換一種說法很可能就是違法犯罪。再加上法律制度的不完善，使你不得不違規。” 這是那個時代最悲涼的宿命。企業家不是不努力，而是走在一條佈滿暗礁的河流上，稍有不慎，便跌入深淵。 以上種種，不僅是適用於企業經營的經驗教訓，亦有不少同樣適用於個體的人生和職業選擇。 讀完《大敗局》，不由自主想起吳軍的《浪潮之巔》。這兩本書，像一正一反。 《浪潮之巔》寫的是全球科技企業的輝煌時刻，從英特爾到谷歌，從微軟到蘋果，是技術驅動下的浪潮故事。 《大敗局》寫的是中國企業的沉浮，從秦池到德隆，從巨人到順馳，是制度縫隙中跌宕起伏的江湖悲歌。 “浪潮”的沉浮多源於技術變革和創新力，而“敗局”的形成則多源於內部管理和制度環境，不免唏噓。 然嘆息之餘，也不得不承認，這些敗局其實也沒有辦法完全避免。那個年代的中國正處於經濟轉型期，金融體系尚不完善，法制和監管體系不健全，而社會對市場經濟的認知仍在萌芽。以至於那個年代的中國民營企業家似乎有“道德分裂”的病症，他們往往是舊體制的沖決者，他們對社會的進步、民族的復興有着一份十分純樸的信念和責任感。可是，在具體的經營活動中，他們則又往往是經濟秩序的破壞者，是完全忘卻了哪怕是最起碼的品格道德的功利主義者，而導致了民營經濟環境的混亂無序。這些企業的沉浮，是那個時代必然要經歷的過程——是成長的陣痛，是轉型的代價，也是中國民營經濟從萌芽走向成熟不可或缺的一環。 如作者引用的歐洲歷史學家奧古斯特·孔德所言：“知識不是預見，但預見是知識的一部分。”所有前人的失誤或許不會完全重演，但是所有即將發生的悲劇中都無一例外地有着前人失誤的痕跡，那麼，再觀當下企業，又何嘗沒有這前人的照影： 90年代的秦池、愛多，靠央視廣告和“標王”一夜成名。 今天的新消費品牌，也走過類似的道路。瑞幸咖啡、元氣森林、完美日記，它們依靠資本、渠道和流量快速擴張，彷彿複製了90年代的狂飆。 但結果呢？瑞幸曾因財務造假跌落，完美日記迅速熄火，元氣森林增速放緩。 “成名”依然容易，“長紅”依然艱難。 營銷能讓你短時間跑得很快，但產品和組織決定了你能不能走得長遠。 這句話放在秦池身上，放在完美日記身上，都是一樣的。 回到2000年以後，互聯網巨頭崛起。騰訊、阿里、百度、京東、美團，它們倖存並壯大，成爲今天的中流砥柱。 但它們的成長，也經歷了無數次“敗局的考驗”。 阿里曾經瀕臨資金斷裂，馬雲在最困難的時候甚至去借高利貸；騰訊差點賣身給搜狐。 他們和90年代的失敗者相比，唯一的差別是——在關鍵節點上扛住了。 吳曉波在書中說：“一個企業能否生存下來，取決於在關鍵時刻的選擇是否正確。” 看到順馳、德隆，則不禁想起當下的“造車新勢力”。蔚來、理想、小鵬、恒大汽車，正在重演一場場豪賭。 資本瘋狂湧入，企業家豪言壯語，廣告和概念滿天飛。 這不正是90年代的既視感嗎？ 有人會笑到最後，但更多人，或許會成爲《大敗局III》裏的主角。 90年代，企業家在灰色地帶求生存。政策不穩、法律不全、金融稚嫩。 今天，環境已經大不相同。融資渠道更成熟，法律制度更健全，信息更透明。 但“失敗基因”並沒有消失，只是換了一種表現形式。 90年代死在“央視標王”，今天可能死在“資本熱錢”； 90年代死在“政商關係”，今天可能死在“平臺監管”。 宿命並未改變，只是方式不同。 雖然失敗是常態，成功纔是倖存，但在看完《大敗局》的種種失敗之後，很難不去再想想那些倖存者的基因又在哪裏。那些企業未必在當時最耀眼，卻最終穿越週期，來向我們證明：輝煌可能源於時勢，但長久生存一定依賴於內在的堅韌與清醒。 - 對現金流的極致敬畏。如華爲任正非屢屢強調“冬天一定會來”，海爾張瑞敏推行“日清日高”，皆在無序中構築財務韌性。 - 堅守主業、有限邊界的戰略定力。聯想柳傳志提出“撒一層土，夯實了再撒一層”，萬科王石主動做減法，退出非核心業務，拒絕誘惑，專注成爲行業標杆。 - 與政策同行而不依附的政商智慧。過度熱情者、視而不見者、公然對抗者、茫然無知者，皆不可取。萬向魯冠球提出“不碰紅線、不繞綠線”，在體制縫隙中精準卡位，既借勢時代，又不被浪潮吞沒。 - 建立在組織與制度之上的持續力。他們不依賴個人英雄主義，而是搭建管理系統、培育人才梯隊，讓企業脫離草莽，走向可複製的理性成長。美的何享健較早引入職業經理人，擺脫家族化治理桎梏；TCL李東生經歷國際化挫敗後推動企業文化重生，實現“鷹的重生”。 - 敢爲人後的淡定與後中爭先的自信。前人有沉默成本，糾錯成本高，且部分創始人不重視財務和融資，導致不佔資本、人員等資源優勢，以至後來者能以低成本創新或規模優勢發動戰爭，瞬間將先驅變成了先烈，所以不必着急，學學段永平，也學學騰訊，敢爲人後，後中再爭先。 - 可持續的發展觀。真正的基業長青，源於深紮根、慢滋養、可持續的韌性，而非曇花一現的狂熱與耗竭，否則團隊不可避免地會疲軟和枯竭，如何建立可持續的發展觀，關鍵在於：持續的創新能力（而非偶發的轟動）、深厚的市場根基與盈利質量（而非單純規模）、強大的抗風險能力（規避侵擾）以及穩健的組織文化和人才凝聚力（避免“強人嘯聚”式的鬆散）。真正的長久之道是“行穩致遠”，而非“畢其功於一役”的衝刺。 此外，本書對於如何利用資本經營、正確樹立對手觀、評價企業生命力的標準等亦有助益及啓發，還有很多隻可意會無法言明的內容，不再一一陳述，待讀者慢慢咀嚼。 最後，面對這一個個敗局，說一點兒都不惋惜就太不真實了，但很慶幸，書中不少企業家的命運尚未就此落幕，至今還能看見他們不少人重新啓航的身影。遂將這首《滄海一聲笑》（最早便是1990年電影《笑傲江湖》的主題曲）獻於那個時代的江湖兒女，也送給那些經歷過失敗的你或我，給那些曾經的失敗一些掌聲吧： “滄海笑，滔滔兩岸潮， 浮沉隨浪記今朝。 蒼天笑，紛紛世上潮， 誰負誰勝出天知曉。 江山笑，煙雨遙， 濤浪淘盡紅塵俗世知多少。 清風笑，竟惹寂寥， 豪情還剩了一襟晚照。 蒼生笑，不再寂寥， 豪情仍在癡癡笑笑...”。 （背後的我：爲讀此書，本週一直在犧牲睡眠，幾乎每日凌晨兩點後入眠，也是第一次一週的微信讀書閱讀時長超過了20小時，但確實夜夜難以掩卷。寫完書評之時，窗外安靜，但書中企業的轟鳴聲卻還在我耳邊持久迴盪…）

感謝曉波老師，這是一本創業者案頭的“生存警示錄” 這套書如同在解剖一具具曾經輝煌的商業“巨獸”遺骸。作爲創業者，字裏行間感受到的不是獵奇，而是刺骨的寒意與深刻的警醒。這套書的價值，遠超商業案例集，它是中國特定轉型時期下，企業系統性潰敗的病理報告，其核心觀點對今日創業者依然如雷貫耳： “非理性繁榮”是崩塌前兆：書中企業（如秦池、愛多）的崛起往往伴隨着瘋狂的廣告投入、脫離基本面的擴張和對市場容量的盲目樂觀。這警醒我們：增長必須以健康、可持續的商業模式爲基礎，狂熱的市場追捧可能是裹着糖衣的毒藥。創業者必須時刻警惕“速勝論”的誘惑，保持對商業本質的敬畏。 “現金流斷裂”是致命一擊：無論是巨人集團的巨人大廈拖垮主業，還是德隆系“產融結合”神話的破滅，核心都指向現金流管理的失控。擴張的雄心必須匹配穩健的財務根基。創業者要明白：利潤是紙面上的，現金流是呼吸的空氣，斷了，就死了。 政商關係的雙刃劍：健力寶、科龍等案例深刻揭示了在特定歷史階段，企業與政府關係的複雜性。過度依賴政策紅利或陷入不健康的“尋租”關係，往往埋下巨大隱患。創業者需謹記：商業的根基應在市場競爭力本身，而非不可控的外部力量。 “創始人侷限”的隱性炸彈：史玉柱的冒進、褚時健晚節不保（雖非書中直接案例，但精神相通）等，都暴露出創始人的認知邊界、決策獨斷、慾望膨脹是企業最大的天花板和風險源。企業要基業長青，必須建立現代治理結構，完成從“個人英雄”到“組織能力”的蛻變。 “時代洪流”下的戰略誤判：許多敗局源於對宏觀經濟政策轉向（如宏觀調控）、技術變革（如VCD到DVD的快速迭代）或消費者需求升級的遲鈍或誤判。創業者必須保持對環境變化的極度敏感和戰略調整的靈活性。 創業者的沉重思考： 讀完這套書，沒有一絲旁觀者的輕鬆，只有深深的共情與反思。這些“敗局”的主角，也曾是時代的弄潮兒，擁有過人的膽識與才華。他們的倒下，並非源於懶惰或愚蠢，恰恰是在複雜環境、人性弱點與商業規律交織下的系統性潰敗。 創業是一場與貪婪、恐懼、傲慢和時代不確定性的持久戰。成功需要抓住機遇的敏銳，但活下來更需要規避風險的智慧、如履薄冰的謹慎和對自身侷限的清醒認知。書中每一場敗局，都像一面鏡子，照見創業者可能踩中的每一個深坑。 《大敗局》不是唱衰商業，而是用最慘烈的教訓告訴我們：理解失敗，敬畏規律，建立韌性，是比追逐風口更重要的創業必修課。它時刻提醒坐在決策椅上的我們：輝煌易逝，敗局常在，唯有謙卑、審慎、持續進化，方能在商業的驚濤駭浪中，爭取那一點寶貴的“倖存權”。真正的成長，往往始於對他人失敗深刻的理解。

吳曉波在《大敗局》中，寫了秦池、巨人、飛龍、三株、南德等等中國改革開放之初，曾經名噪一時、光環無數的企業，以及這些企業的締造者姬長孔、史玉柱、姜偉、吳炳新、牟其中等等，真實記述了他們和他們所營造的宏大商業帝國是如何從巔峯走向末路、如何跌落神壇的令人唏噓的神奇歷程。 誠如吳曉波所寫，“它們之所以走向失敗，或許有着各自的緣由——偶然的，必然的，內在的，外部的……可一個幾乎共同的現象是：它們都是一個道德秩序混亂年代的受害者，同時，它們又曾是這種混亂的製造者。” 同時吳曉波也從經營者的視角出發，還原了這些膽大、勇猛、充滿熱情或豪情萬丈的商業拓荒者們，對中國經濟所做出的改變、創造、創新和思考。 吳曉波是這樣總結的，“他們都是有尊嚴的失敗者——儘管有時候，他們會漠視道德的底線和破壞他們自己參與建立的商業準則；但在更多的時候，他們投身於這個時代最偉大的試驗，同時也承受着轉型社會註定難以避免的陣痛、煎熬和苦難。他們以自己的失敗爲代價，記錄了一個時代所有的光榮、夢想與悲哀。” 吳曉波老師的《大敗局》，相當於是對中國幾十年經濟興衰成敗發展的一次詳細梳理與解讀。對於崛起中的大國來說，我們國家的經濟發展之路，註定是荊棘密佈、萬象叢生，艱鉅而漫長。 正如吳曉波在初版序言中寫到的:“本書不是一本闡述“爲什麼要塑造和重建”的書，恰恰相反，它是一本描述“如果不這樣做將會發生什麼災難”的書。”

和《激盪四十年》相比，這並不是一本好讀的書。 其一，因爲要介紹“敗局”，就要說明他們是怎麼失敗的，其中必然牽扯到對各種經財融、財會、稅證知識的分析。這些內容在本書佔一半，沒有一定的專業知識，看的會比較煎熬。(雖然這些貌似是我大學三年剛學過的，但我對我的專業知識彷彿也只是…呃略有耳聞) 其二，這本書成書於二十年前，雖然《激盪四十年》更早。但一本書講述的依然輝煌和正在進行的世界，一本書是很多個隕落的神話，到今天已經消失不見。很多企業在我沒出生之前就完成了他們的“使命”。所以熟悉程度不如《激盪四十年》。 其三，《激盪四十年》給人以激盪人心的故事，而在《大敗局》這裏，你只能讀到一個又一個心酸與不幸、彷徨與掙扎的故事。 失敗的東西，誰會在意呢？世事不都是成王敗寇嗎？還是說，失敗的東西僅僅是作爲一個“經驗教訓”，而被記住呢？ 當我看到“中國企業史上最悲情的一張照片”時，我被李經緯的神情震撼了，這不是成功企業家的姿態，而是絕望、不甘、痛苦、無力混合的悲壯。我感受到一種奇妙的精神力量，在失敗中誕生。 失敗和磨礪，是人生無法迴避的課題。我無意把這篇書評變成克服失敗，堅持不懈的議論文。但是我相信，失敗的意義，和成功一樣大。 我不願意說書中的人是失敗者。他們的悲劇中包含着許多因素，除了運氣，我認爲更重要的是：個人的性格與價值觀產生的人們稱之爲命運的不幸。 我曾在《激盪四十年》的書評中提到這樣的概念，可擔心是否是自己涉世未深，太過單純，所以理想化地提出“良心論”的批判。直到看到這本書中作者也提出了和我相似的看法： “所有的天意或宿命，其實都是企業家性格的投射。” 當然，我更無意批判這些“隕落的神話”，我認爲更重要的是，汲取他們在困難中前行的力量。這些影響中國甚至世界的企業家，經歷的是普通人窮盡想象力都未必能理解的壓力。與之相比，接下來的各種期末考試根本不算什麼。(還是算什麼的啊啊啊啊) 黑皮的《大敗局》，彷彿一個深淵，望不見底，也沒有希望的光。但不知道爲什麼，我覺得苦難和失敗的路上風景也是如此迷人，無論是自己、還是他人的。 我想借用史鐵生的話進行一下改編： 我常以爲，是傷害凝練了力量，是苦難煉化了美好，是失敗鑄就了成功。 在不斷追逐的路上，沒有敗局。

企業最大的危機，不是沒有機會，而是失去控制感一、機會造就企業，但能力決定企業能走多遠 吳曉波的《大敗局》系列，記錄了中國改革開放以來一批企業從崛起到隕落的過程。 如果說《大敗局1》更多展現的是90年代市場啓蒙時期企業家的“野蠻生長”，那麼《大敗局2》聚焦的企業，大多經歷了90年代後期至2000年後的市場擴張階段。 這一時期，中國經濟高速發展，大量行業仍處於藍海階段。 時代給了企業快速成長的機會，但也隱藏了未來失敗的種子。 很多企業早期成功，並非完全來自系統性的競爭能力，而是抓住了時代紅利： 市場供給不足； 行業競爭不充分； 政策環境變化帶來機會； 創始人的個人能力和資源優勢被放大。 但當企業從“小機會時代”進入“大競爭時代”，過去幫助企業成功的因素，往往成爲限制企業發展的因素。 企業早期靠機會成長，長期靠能力生存。 二、企業失敗的本質：規模擴大後，能力沒有同步升級 《大敗局2》中企業失敗的原因各不相同： 有些企業敗於政商關係變化，在區域保護主義和市場化競爭之間迷失； 有些企業敗於資本運作，將金融遊戲凌駕於產業經營； 有些企業敗於創始人的道德風險，通過短期套利獲得表面繁榮。 但深入分析後，會發現這些失敗背後存在一個共同問題： 企業規模增長速度，超過了企業管理能力和控制能力的發展速度。 企業從創業階段進入成長階段後，會面臨一個關鍵轉折： 過去依靠創始人的判斷、資源、人脈可以成功； 但企業做大後，需要依靠： 清晰戰略； 組織能力； 治理體系； 風險控制。 如果企業仍然依靠個人英雄主義驅動，就容易從增長走向失控。 三、最大的戰略陷阱：企業做大後，到底該聚焦還是多元化？ 《大敗局2》中一個非常值得思考的問題，就是很多企業在取得階段性成功後，都走向了多元化擴張。 從房地產進入金融； 從製造進入資本市場； 從主業進入完全陌生的領域。 企業家的邏輯通常是： “既然這個行業我能成功，那麼其他行業我也可以複製。” 但現實往往是： 一個行業的成功經驗，並不一定能夠遷移到另一個行業。 日本管理學家大前研一曾指出： “中國市場的機會太多，以至於很難有中國企業家能夠專注於一個領域，並在這個領域做到卓越。” 這其實揭示了中國企業發展的特殊挑戰： 不是沒有機會，而是機會太多。 機會越多，企業越容易失去戰略定力。 因此，企業成長過程中最大的戰略問題不是： “還有哪些機會？” 而是： “哪些機會值得放棄？” 四、企業長期成功的關鍵：建立“控制感” 書中讓我印象最深的一個概念，是企業的“控制感”。 控制感不是企業最終目的。 企業最終目的依然是： 創造價值，實現盈利。 但控制感是實現盈利目標的重要基礎。 一個企業需要不斷問自己： 對行業是否有控制？ 是否真正理解行業規律？ 是否擁有核心競爭優勢？ 對業務是否有控制？ 是否圍繞核心能力發展？ 是否擁有可複製的商業模式？ 對組織是否有控制？ 是否建立現代企業治理體系？ 是否擺脫對創始人的過度依賴？ 對風險是否有控制？ 是否能夠識別增長背後的隱性風險？ 五、企業不是越大越成功，而是越可控越健康 很多企業失敗，並不是因爲沒有增長。 恰恰相反，它們曾經增長非常快。 真正的問題在於： 增長速度超過了企業駕馭增長的能力。 企業發展的本質，不是不斷尋找新的機會，而是在已有優勢基礎上建立越來越強的控制能力。 正如彼得·德魯克所說： “企業存在的目的，不是擴大規模，而是創造客戶價值。” 規模只是結果，不是目標。 我的三個思考： 創業階段，要善於抓住機會 但企業進入成熟階段後，更重要的是管理誘惑。 最大的競爭力，不是發現機會，而是知道哪些機會不能要。 企業家的邊界，決定企業的邊界 很多企業失敗，不是因爲市場不好，而是因爲企業家無法完成從“創業者”到“經營者”的轉變。 從個人英雄主義，到組織能力建設，是企業成長的必經之路。 真正偉大的企業，都具備長期主義的控制能力 優秀企業不是沒有擴張慾望，而是在擴張之前先回答： “我們是否擁有駕馭這個業務的能力？” 結語 《大敗局2》表面講的是企業失敗史，實際上是一部企業成長規律研究。 它提醒我們： 機會決定企業能否起飛，能力決定企業能飛多久；增長帶來規模，而控制感決定企業能否穿越週期。 對於今天正在創業或者管理企業的人來說，最大的挑戰不是尋找下一個風口，而是在風口過去之後，依然擁有穿越週期的能力。