重新定義培訓：讓培訓體系與人才戰略共舞

Making money is art and working is art and business is the best art.作爲人力資源工作者，我們既應該努力工作，實現自身的專業性，也要關注利潤，意識到“凡是不能轉化爲利潤的，都是成本”這個邏輯，當然最後也是最重要的，我想就是對業務、對business的關注。後臺是另一種形式的前臺，它通過打造“人”這種產品來參與到業務，促進業務成果的有效實現，這是一體的，從來都是這樣。

剛讀完《重新定義培訓》，有被刷新認知！以前總覺得培訓就是老師講、員工聽，走個過場而已。 這本書直接點醒我，好培訓得跟着業務需求走，不是硬塞知識，而是幫大家解決實際工作裏的難題。裏面說的“以終爲始”特別實用，先定好業務目標，再搭培訓內容，這樣學的東西纔好落地。而且培訓完不算完，還得盯着大家把學到的本事用起來，把知識變成實實在在的能力。 現在我算想明白了，靠譜的培訓能給團隊提勁兒，還能幫業務漲業績，真是企業發展的好幫手！

如果決策層在制定公司戰略的時候僅僅依靠市場判斷、完全不考慮人才因素，將會直接導致人才戰略對公司戰略的支撐不力 也就會陷入一個人才危機 和企業組織成長危機 人才的再陪養和企業團隊的壯大是驅動型企業必須解決的一箱難題

該書關於培訓的觀點令人耳目一新，尤其是對培訓的價值可以通過保障人才供應鏈來呈現更令人印象深刻。許多企業的培訓活動看似面面具到，既有培訓需求收集與分析，又有培訓活動組織，還有培訓效果評估，但基本上是形式化的，就是走個過場，往往令領導懷疑培訓是否有用，而員工覺得培訓是負擔。該書從人才供應鏈着眼，以密切聯繫業務爲主線，向上爭取領導支持，向下提升員工能力以更好完成工作任務，實在是互利共贏之舉，以致最終提升組織效能的有效方式之一。當然，如果作者能將培訓與崗位晉升、績效考覈聯動起來展開說一說思考會讓人更受益。此書值得推薦並多次閱讀。

這本書對我個人而言最有價值的是兩個地方，一個是ttsc模型，這是一個簡略版的人才供應鏈：公司的目標是核心，圍繞目標開始配置“人“（人才標準，人才供應，人才體系）；第二個是技能羅盤，給出了一個由人來實現戰略的三環邏輯。 其實一提到培訓，重點在兩個地方：一是內容，就是到底要培訓些什麼玩意兒？翻譯一下就是說，如何圍繞你的目標，培養出有能實現這個目標的人；二是組織過程，即是說誰來做這個事？一個閉環的組織實現過程是什麼樣的？本書，作者對第一部分內容弄的太模糊和籠統了。作者的視角更像是站在一個內訓師的角度，假設第一部分和第二部分內容都已經完備的情況下，怎麼搞好培訓。所以，這本書選擇的範圍太狹隘了。

《重新定義培訓：讓培訓體系與人才戰略共舞》——何欣 這是一本值得做人力資源和企業培訓的人認真、反覆研讀的書。作者何欣肯定是有企業培訓的經驗的，並且總結出了基於企業戰略的企業人力資源（特別是培訓）的方法論。本書內容有理論，有方法，有工具，很有指導意義和借鑑意義。2點不足：1、邏輯不夠清晰，前後重複；2、方法工具再詳實一些就更好了，有大而化之的感覺。但，總體來說，瑕不掩瑜，可以給五分評價！ 印象深刻的內容：全員需求調研的“532模型”， 基於成人教學風格的“教學四步法”，內部講師的三個渠道以及很多詳實的圖表。 重點內容： 一、人才戰略 人才戰略就是：企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足短期及長期的商業目標。 第一，一個必要的前置條件：企業決策層（即管理團隊）是人才戰略的“天花板”。人才戰略是否能夠緊貼公司戰略、是否有組織緯度的精力投放，主要的制約因素在決策層。 第二，軟硬結合的兩大抓手：組織能力與工作流程。其中，組織能力是人才戰略的軟性要素，是戰略成功的人性基礎；組織能力的背後，是人性。所謂“藍天之上，其實都一樣”，人的本性是由“恐懼（敬畏心）+貪婪（進取心）”兩個要素組成的，我們對這兩個要素的影響，最終決定了組織作戰能力的大小。 1、人才供應鏈的數量和質量是人才戰略的關鍵。三大供應鏈工具：Buy（招聘）、Build（培養）、Borrow（借用）。 2、人才戰略還要鎖定“關鍵崗位”，建設“培養基地”。一個有效的人才培養基地，其作用均應涵蓋三個維度，即戰略、運營以及員工成長；做到“兩個密聯”，一個叫作“管理者承諾”，一個叫作“員工發展”。說好兩句話——第一句是：“今天這個培訓，你們×總會過來講話。”或“你們×總會在結束時過來與大家互動。”第二句是：“我們在下個月會進行崗位晉升述職活動，如果你不參加今天這場培訓的話，那麼你就沒有參與述職的資格，需要等到參加完這個培訓才能參與述職。” 3、人才戰略需要回答的五大問題和基本過程。問題一：我們的戰略對人才的挑戰是什麼？這涉及對企業戰略目標的理解，以及對戰略目標下人才數量缺口、能力質量不足的預判。問題二：我們需要什麼人才？這涉及對關鍵人才的界定與識別，以及對人才盤點的設計、操作和結果應用。問題三：我們如何打造人才供應鏈？這主要涉及吸引人（招聘、僱主品牌、薪酬策略、團隊建設等）和培養人（培訓項目、企業大學、師帶徒制、評估反饋等）兩大維度工作。問題四：我們如何有效保留人才、激活組織？這主要涉及使用人（日常工作規範、績效考覈、動力管理等）和發掘人（內部創新與創業、挑戰性任務、人才轉崗與內部交流等）兩大維度工作。問題五：誰來執行此項任務？首先是人才戰略的頂層設計，這是公司決策層、高管（含人力）的主要工作；其次是日常的選育用留，屬於業務管理者在一線的團建工作（主責與實施），以及HR在後臺及綜合板塊的常規性工作（制定、支持、監督、指引）；最後是公司的文化建設，它是由老闆發起、HR助推、全員踐行的一項系統工作。 二、人才供給 1、高層管理幹部供給的原則是：短期強化外部挖獵，長期穩固內部供給。我們有三個主要的供給渠道：行業挖獵，內部績優，跨行業搜尋。（1）用一流的薪酬，聘二流的人才，靠大家的努力來完成這份夢想。（2）領導力=素質×績效。 2、中層管理幹部供給的原則是：強化內部供給爲主，外部供給補位爲輔。建議使用“戰訓結合”的方法，用這種方法培養“三個特質”的中層管理幹部，即（1）適應企業文化、流程的業務人才；（2）對職能管控有充分理解的板塊負責人；（3）對公司事業堅定不移的潛力人才。 三、崗位勝任力 提高崗位勝任力的四點建議：1、招聘：建立針對每項素質的結構化面試題。2、培訓：建立相匹配的培訓課程資源體系。3、自學：建立相匹配的自學閱讀書籍體系（可做拆書會、社羣學習等）。4、實踐：建立相匹配的個人行動/在職實踐指引體系。（可嵌入PDP個人成長計劃、師傅指導計劃中） 四、全員需求調研的“532模型” [圖片] 1、調研對象，不要做廣義的員工層全員調研。調研對象的選擇有兩個方向：一是“新舊”，各個部門選擇入職不到一年的“新手”和入職三年以上的“熟練工”各一位，調研瞭解“新手”“熟手”完成個人工作所需要的關鍵技能；二是“高低”，各個部門選擇上一年度績效考覈優秀“高手”和中下等的“低手”各一位，調研瞭解“高手”“低手”對個人工作完成所需要的關鍵技能。 2、工作逆轉法。讓業務部門意識到培訓對他業務的直接推動性和必要性，由“選擇做”變爲“必須做”。調研問卷開頭可以改爲：“爲配合部門業績指標達成，全面提升員工自身專業及綜合能力，助力個人獲得更好的發展空間，公司人力資源部特邀請大家填寫此需求表。您的信息、意見和建議將得到充分的尊重，我們會認真閱讀並對您提供的信息嚴格保密。”這麼一段話，最起碼在關注點上，由“關注自己”轉變成了“關注他人”。 [圖片] 五、培訓規劃的重要工具：戰略推演法 由業務戰略推導到人才挑戰，再由人才挑戰推導到人才培養，再由人才培養推導到培訓體系。 六、打造內部講師平臺生態圈 內訓師的三個渠道：講師分級、VIP講師、學員講師。首先是大量的業務線“老師傅”；二是公司的管理團隊成員；三是大量優秀的一線基層幹部參加。 七、培訓的“第四道”理論 教學手段可以對應分四段：第一段教學是“只說”，講師在臺上神采飛揚、吐沫橫飛，授課之後學員“濤聲依舊”；第二段教學是“致知”，講師有效傳遞給學員，學員達到了知曉的目的，認爲“有道理”，但“知易行難”；第三段教學是“致信”，學員堅信並自信能夠用好它，但是通常離開課堂回到工作崗位上，找不到合適的應用場景，學到的是“屠龍之技”；第四段教學是“致用”，學習直指問題，刀刀見血，有效引用到場景。培訓管理者要追求的是“致用”，“致信”只停留在課堂，從“致信”到“致用”，不僅需要學員自己相信，還要讓他找到合適的應用場景（問題、對手），才能在課堂結束後“致用”。因此，講師必須具有實戰能力，有實踐經驗的總結，因爲他做過、失敗過，才能想到學員對該能力的應用場景。 八、激勵講師的八個主要手段 1、最常規的線下方式。應列出培訓計劃，提前安排講師時間，實現專人對接，確保其按期授課或參與活動，這樣可以保證一部分講師活動起來。 2、創新性的“講師資源庫”和“內部講師經紀人”制度。 3、講師活動。除常規安排和經紀人機制外，還可以通過內部的“講師大賽”“教師節活動”等手段，讓講師活動起來，同時也能爲組織的學習文化造勢。 4、課酬及課程開發激勵。如果你的企業是個強管控企業，老闆親自發話，管理人員都必須帶頭上課，並且列入績效考覈嚴格管理，那麼你安不安排課酬，其實不重要；但你的組織如果不是那麼強勢，還是以鼓勵管理人員授課爲主，那麼安排點課酬也無妨，只要成本包得住，並不是一個影響很大的事情。 5、講師的評獎。按照當年度參與培訓的活躍度和效果進行評獎。 6、績效指標類推動。這種操作手段有一定難度，因爲業務線往往優先考量的是業績指標，與培訓相關的指標，執行起來佔比不會太高；同時，這種指標的設定，還必須要老闆的同意，且不能影響業績指標。 7、通過一些互聯網手段增強講師的歸屬感。 8、管理層驅動，這也是最重要的。老闆或管理團隊的親自授課，也是激活內部講師非常重要的一環。 除上述八大方式外，還有很多激勵講師的小竅門，包括頒證、贈送禮品、外部進修機制，等等。 九、培訓滿意度評估 1、“有用度”。涉及三個很簡單的問題：（1）工作關聯：該培訓和你的工作聯繫度如何？（2）問題解決：該培訓在多大程度上解決了你培訓前的問題？（3）主題延伸：你對該培訓主題還有什麼問題？ 2、“問題解決數”。（1）操作方式是：在培訓前，可以讓學員提出對應主題的問題，課程中可以安排現場互動問答；課程結束後，將學員的問題與講師的解答彙集成冊，成爲《Q&A手冊V1》，再發放給第二批次的學員做課前翻轉課堂學習；然後由第二批次的學員在課堂中提出該主題其他未解決的問題，連同第一批次的問題彙集成《Q&A手冊V2》，發放給第三批次的學員做課前翻轉課堂學習。（2）如果是單場次培訓，可以在培訓結束後，彙編《Q&A手冊》，發到微信羣、在線學習系統等平臺，發送給更多與主題相關的人員，達到總結及延伸學習的目的。（3）除《Q&A手冊》外，《打法提升：××場景打法彙編》《流程改良：××工作工藝標準》《經驗覆盤：××業務案例集》等，都是能讓學員在課堂中整合問題、經驗的方法，而且可以在培訓後推送給更多人學習。 3、“組織改善率”.在培訓結束之前，可以發一份《組織改善建議》，讓學員填寫學習本主題後對本單位、本項目的操盤、流程、技術等方面的改善思路，由培訓管理者收集之後，按照學員的派出單位發給其直屬上級或一把手（根據學員職級而定）。 十、師帶徒：企業師徒制的建設與效果落地 1、企業內師徒制建設的三種形式：專業崗位師傅、新人導師、管理者導師。 2、崗位指導六步法 [圖片] 3、師傅手冊 4、導師制。可以分爲六個方面：角色職責、導師資格、工作要求、能力提升、反饋評估、激勵管理 5、雙向評估 十一、“11130教學法” “11130教學法”，是指一場由微案例引發的微培訓。一堂課只要30分鐘（甚至可以更短），通過一套實用的工具，學習一個實際案例，僅解決一個問題。 十二、五大緊貼業務的企業人才培養工具 [圖片]

關於本書優缺點的思考： 本書的優點： 實操落地，系統思考。比如對“人才供應鏈”打造的認知透徹，給出的解決方案也非常落地。能看出作者是有比較豐富的實戰經驗，並把很多隱性知識顯性化。 本書的些許不足： 格局和視野還是有侷限性。 兩個細節：第一個細節，說到某位同行說和“業務”溝通“業務問題”時，認爲對方是“關公面前耍大刀”，其實看到後面的描述，就是很正常的從業務角度“找業務痛點”，但是作者予以否認和批判。 另外一個細節，作者並不認可“人力資源是企業變革的推動者”，理由是：任何一個部門都可以說自己是“公司變革的推動者”。我的理解是，說出這句話的專家本意是要我們人力資源從業者要跳出事務性工作和清晰切割的專業模塊，立足高遠，站在企業家的角度思考企業變革，除了要有統籌者、執行者的角度，更要有變革者的格局。一個真正卓越的人力資源從業者，要有“頂配的格局、高配的能力、做適配的事情”，這並不矛盾。 總體來說，還是推薦本書，畢竟人無完人，本書的優點還是非常多的。

強烈推薦！全是乾貨！雖然我現在公司規模較小，培訓管理還無法完全達到書中描述的完善程度，但讀完第一章到第三章，已經受益匪淺。特別是關於培訓需求調研的532模型，對我幫助很大。

方法論很多，有助於瞭解企業培訓背後的邏輯。書籍寫於互聯網+興起的時期，可以自行去推ai時代的培訓怎麼進行

作者非常有實戰經驗，理論水平也很高，不過著書的水平有欠缺。許多優質的觀點表述得不夠清楚，需要讀者自己梳理和思考。這本書的核心是講十五個字：客戶化運作、專業化生存、項目化運營。重點在最後五個字，把培訓工作當做是一個項目，客戶是被培訓者，需要充分理解客戶需求，依託專業能力不斷創新。