協同：數字化時代組織效率的本質

純陽書評第336期《純陽子說企業數字化之三》前面兩篇文章已經闡述了數字化的本質、數字化和信息化的邏輯關係等問題，所以這篇文章重點探討另外一個問題：既然數字化已經來了，是不是所有企業都應該開始着手開展數字化工作？尤其是不少信息化水平比較低的企業，是不是抄個近道，放下手頭的信息化建設，來個跨越式發展，直接上馬數字化項目？從本篇開始，我們將開始探討這個問題。 抽象的問題其實是沒有答案的，即使有答案，也是錯誤的答案，所以還是沒有答案，爲了能給上邊這個問題找到一個好答案，我們有必要先把上述這個抽象的問題具體化一下，然後再在具體情境中爲其找到有意義的答案。 按照這個思路，我們從企業信息化水平和數字化衝擊程度兩個維度對企業進行具象化填充和分類剖析，企業被劃分爲四類，分別是信息化水平低、行業數字化衝擊程度低；信息化水平低、行業數字化衝擊程度高；信息化水平高、行業數字化衝擊程度低；信息化水平高、行業數字化衝擊程度高。下面我們逐個剖析： 第一、信息化水平低、行業數字化衝擊程度低，企業應穩紮穩打，着眼雙化，着手信息化。 在這波數字化浪潮中，行業屬性不同，數字化衝擊程度也不同，比如石油、航運等行業相較於出版、傳媒、通信等行業，現有模式穩定性更高一些，受到的數字化衝擊力度更小一些，出現的顛覆力量也更弱一些，這個行業顛覆前的太平日子會更長一些。在數字化衝擊程度低的行業中，信息化水平比較低的企業暫時還不會遇到模式顛覆所構成的打擊，當前挑戰還是主要表現爲現有模式下競爭對手的衝擊，所以當務之急還是通過信息化實現當前模式下的管理優化。 考慮到顛覆只是來的晚一點，並不是不來，是遲早要來，所以企業應該在開展當下信息化建設時要有前瞻性，着眼雙化，着手信息化。做到左眼盯着信息化，右眼盯着數字化，積極利用信息化水平低、歷史包袱輕、舊系統老系統少的優勢，將眼前信息化建設與未來數字化規劃貫通起來。拋棄傳統的信息化建設模式和慣常作法，積極採用兼容數字化的新方式做好信息化建設階段的系統選型、部署模式選擇、IT體系建設、人才培養等工作。比如ERP等信息系統就要選擇採用微服務架構、能容器化部署、能上雲的新平臺、新系統，通過這樣的技術路線的選擇，確保系統擁有足夠的伸縮彈性、可擴展性以支持未來業務運作模式和商業模式的快速變化和迭代，爲未來主動發起或迎接數字化顛覆提供靈活的IT技術基礎。 所以，在數字化衝擊層度低的行業中，一方面企業將會擁有相對更長的緩衝期，另一方面企業競爭主要還是模式內的競爭，所以基礎不牢，地動山搖，該補的課還要補，不能想着抄近道，要抓緊時間紮實推進企業信息化工作。在具體路徑上要拋棄舊思維、老思路，積極採用新思路、新理念，按照着眼雙化、着手信息化的原則，紮實推進信息化建設並通過信息化完成好模式優化，與此同時也爲必將到來的數字化打好基礎、做好準備。（後文見下篇）

本書偏重理念化，重梳理，整理，沒有自己實踐性觀點，平鋪直敘。 ——今天組織所面對的根本性挑戰，其實是“萬物互聯”。 協同的機理深處是共生，競爭時代已經過去，共生時代已經開始，在這場企業尋找“位置”中是最關鍵的時刻。 我認爲尋找企業生存之地，比企業競爭要兇險，找到自己的生存位置，橫向與縱向聯接加強共生關係，讓自己成爲不可替代哪一個。找不到生存之地那就只能等死，初始會感受不到有什麼變化，等到形勢明朗，共生關係明朗，剩下的只能苟延殘喘。 書中🌈載選： 對於現在的企業而言，需要擁有一種能力，鏈接上下游的合作伙伴，鏈接相關產業的合作伙伴，還需要和其他產業、資本、顧客組合在一個共同生長的網絡中，這由“共生邏輯”統和而成。 組織協同的內核在於信任，而信任培養是一個長期且緩慢的過程。 企業要確保構建或是加入一個“共生系統”，找到自身“不可或缺”的定位，和其他主體形成“價值共生”，就有能力應對“不確定性”，有機會獲得協同發展。 企業現有的核心要素髮生了改變，新增了供應商、製造商、終端零售商、中間商，還有用戶共五要素，集合了以上要素的企業被認爲是“價值共同體”

陳春花老師的大作。可以說不但囊括了管理學過去至今“分”的三個階段，並預言且提出了第四階段“合”的管理學-協同管理，一種新的世界觀，一種新的整體主義哲學。深受啓發。一邊讀一邊思考了關於組織管理的很多問題和現狀研判。 本書主要研究在萬物互聯互通、充滿不確定性的大背景下，在大數據、人工智能乃至5G的大趨勢大時代中，公司的組織管理如何前進、如何高效率的問題。其底層邏輯是什麼 基本範式是什麼？從當前存在問題來看，今天組織管理與以往的不同： 1.強個體出現，組織與個體之間關係改變。 2.強鏈接關係，影響組織績效的因素由內部轉向外部。 3.技術創新與技術創新普及的速度加快，駕馭不確定性成爲組織管理的核心。 4.組織不再具有“穩態”結構。 4.共生成爲未來企業組織發展的進化路徑。 通過對問題的深入探究，新時代的特點是，個體自我獨立，同時又萬物互聯，因此我們比以往更加需要協同和共生。因此，在共生時代，組織獲得系統整體效率成爲關鍵。協同管理，可以讓系統整體效率最大化。 一、書中第一部分對管理學的演變進行梳理，爲後續認識協同管理奠定基礎。 管理從根本意義上是解決效率的問題。所以，當我們決定去理解大系統效率來源於協同的時候，我們還是決定從梳理如何認知效率入手，幫助我們去理解協同的價值貢獻。 1.科學管理理論 分工與勞動效率最大化 泰勒 泰勒提出的四條科學管理原理：找出科學的方法以避免經驗方法的低效，科學地挑選工人並通過教育幫助其成爲人才，設法與員工密切合作以確保科學方法得以實施，管理者和員工雙方應各負其責。 2.行政組織理論 分權與組織效率最大化 馬克斯韋伯 法約爾 權力屬於組織而非個人。組織管理的核心就是讓權力從個人的身上回歸到職位上，也就是組織本身上，只有在這種情況下才會得到管理效率。 組織效率最大化的手段是專業化水平與等級制度（分權）的結合”。法約爾最初提出的14條管理原則的兩個關鍵問題，構成了組織管理的基礎，也就是影響組織效率的兩個關鍵要素。這兩個關鍵問題是：專業化能力和等級制度。組織要想獲得高效率，第一，需要具備很強的專業能力；第二，依據責任把權力分配下去。只有兩者相結合，組織效率才能達到最高。 3.人力資源管理 分利與人的效率最大化 福列特 讓個人發揮效率，組織需要做四件事：爲組織成員創造機會，建立良好的組織環境，滿足人的需求，挖掘人的潛能，在此基礎上，個人效率纔會被髮揮出來。當企業發展到一定階段的時候，管理必須要解決人的效率，所以德魯克才說，在整個管理過程中，人是最積極、最活躍、最能夠創造價值的資源，只有將人的效率發揮出來，管理的效率才得以實現。 4.協同與系統效率最大化 近年來，組織間的發展模式由單向、僵化的供應鏈管理，向靈活、動態的價值網絡協同模式轉變，構建柔性價值網成爲共識。一旦消費者的新需求出現，就會形成一個新的價值網，價值網中的個體或是企業，會以訂單爲中心，快速聚合和協同工作。數據的交換和共享極大地增加了消費者和企業之間的效率，一旦任務結束，“柔性共同體”自動解散。我們今天所看到的優秀企業無一例外都能很好地整合外部資源，直接面向顧客創造更好的體驗，甚至與顧客協同創造價值。 爲了獲得協同效用，需要重構企業邊界，建立基於契約的信任，構建組織內外的協同模式，打造協同價值取向，並形成有效的管理層協同管理行爲。 二、書中第二部分基於上述的基本觀點和基本判斷，把着眼點放在構成系統整體效率的一些關鍵要素以及組織在新環境下所必須面對的問題上。關注系統整體效率首先是因爲今天的企業是在更多的外部資源高效鏈接與協同中生存的，因此，我們關注的第一個關鍵要素是企業邊界。而在持續動態的環境下，無論是企業自身，還是企業外部成員之間，都需要有在動態中構建有效協作關係的能力，否則無法獲得整體效率，因此，我們關注的第二個關鍵要素是契約與信任。在重構邊界與建立基於契約信任的基礎上，我們可以分別討論第三個、第四個關鍵要素，組織內協同與組織外協同。這些關鍵要素的獲得，主要是從領先企業實踐中歸納而出，每一個鮮活的企業實踐都給予了我們巨大的幫助。 領導者的新角色，傳統的領導者角色爲決策角色、人際角色和信息角色，新的領導者角色爲佈道者、設計者和夥伴。今天需要領導者成爲佈道者，讓大家在價值觀上保持一致，在不確定環境中找到確定的方向；需要領導者能夠把夢想設計到產品和組織之中。更重要的，需要與團隊成員成爲夥伴關係，這裏的挑戰就是領導者自己能夠成爲被管理者。 對於現在的企業而言，需要擁有一種能力，鏈接上下游的合作伙伴，鏈接相關產業的合作伙伴，還需要和其他產業、資本、顧客組合在一個共同生長的網絡中，這由“共生邏輯”統和而成。 三、第三部分在前兩部分的基礎上，聚焦於實踐運用。從優秀企業實踐中總結出一些規律性的認識，主要圍繞着三個話題展開：一是如何塑造協同價值取向，二是關注管理層的反應以及對員工的影響，三是培養卓有成效的協同管理行爲。 我們的一生，就其形式而言，不過就是由大量的行爲習慣、情感習慣、理性習慣堆砌而成的。這些習慣有體系地將我們的幸福與悲傷組織起來，令我們無法抗拒地走向各自的命運，無論這命運結果如何。 ——威廉·詹姆斯 任何一種知識，只有當它能夠應用於實踐，並改變人們的生活時，纔會有價值。讓一切理論在實踐檢驗中成就自身。讓我們每個個體都成爲 Smart Creative！

微信聽書app上下班的路上時間聽完的，對於一個不成熟的企業來說，業務流程都還沒有完全標準化的時候，組織機構職責都很模糊的時候，講協同可能會更有害。分工，分權，分利，分的過程有標準，分的結果是不同的人不同的部門都對自己所處的位置所做的事情有個清晰的認知；定位明確以後，講協同。就是對立統一的基本邏輯，相互獨立又互相統一，我簡單的這樣理解協同。獨立自主上的統一戰線，又能保證齊心協力辦大事，效率就是自然而然的事情。所以，不管是什麼時代，機械化，電氣化，信息化，不管時代怎麼變，對立統一的規律是具有普適性的，協同也是必須認真研究和對待的。

這應該算是春花教授之前那本共生的續集或者叫做姊妹篇更合適……不如之前的共生精彩，內容有一些凌亂，但中西方文化的交融很精彩…… 未來的企業甚至可以說未來的世界都是屬於共生共贏的……英雄主義的時代已經過去了……相互合作，共同發展

陳老師的這部大作我是逐字逐句讀完的，其睿智的見解、敏銳的視角、透徹地剖析、深刻的洞察力、振聾發聵的心智穿透力、一髮千鈞的震撼力……均爲我輩無力爲評! 但可以肯定的是:再這樣一個混沌、不確定性交織更迭的大時代裏，世界重新迴歸到了同一起跑線上，而陳老師的著述不失爲我國、我族未來競爭之寶鑑、救世之重器、發展之圭臬!是爲給五星之由!

數字化時代中國企業組織管理的引領者陳春花教授，闡釋當今提升組織效率、獲得高績效的根本方法——協同。適合所有在數字化轉型中探尋管理新方法的人。 在萬物互聯時代，外部環境已成爲影響組織績效的關鍵因素，企業戰略由競爭邏輯轉向共生邏輯，取得績效的關鍵由“分”轉向“合”。協同才能獲得組織內外的系統整體效率，在不確定的環境中贏得未來。

協同：數字化時代組織效率的本質 企業是提高社會效率的組織，企業優秀不在於比別的企業盈利更多，而在於比別的企業效率更高。 2015年之前爲互聯網1.0時代，特徵是“消費互聯網”，創新價值是營銷至上、流量爲王、虛擬經濟。2015年之後爲“互聯網2.0時代”，特徵是“產業互聯網”，創新價值是產品至上、服務爲王、共生經濟。而在當下以開放、合作、共享爲特徵的共享經濟時代，不論是傳統企業還是互聯網企業，系統越封閉，越阻礙組織的成長。 在互聯網技術與數字技術時代背景下，組織如何獲得系統整合效率？協同可能是解鎖“未來世界”的一把鑰匙。當我們真正認知到自身的能力邊界，又要用有限的能力去完成責任和使命的時候，我們纔會感覺到協同的力量。 本書討論的就是：“互聯網時代與數字時代”背景下，組織在強個體的情況下如何改變管理範式，打造組織平臺，支持和激活個體創造力；組織如何將優秀的個體結合在優秀的平臺上，充分提升和釋放組織創造力；如何將相同甚至不同領域的組織，轉化爲榮辱與共的命運共同體，進行高效協同價值創造，獲得系統整合效率。 ◆ 第一章 管理的職能和要素 管理五大職能 計劃職能。就是設計行動方案；使企業達到目標。 組織職能。就是合理安排人力、物力去實現目標。 指揮職能。即指揮下級的行動。 協調職能。即使組織內的資源與活動能夠相互配合。 控制職能。就是保證實際工作與計劃擬定的標準相一致。 管理五要素 計劃，就是探索未來、制定行動計劃； 組織，就是建立企業的物質和社會的雙重結構； 指揮，就是使其人員發揮作用； 協調，就是連接、聯合、調和所有的活動及力量； 控制，就是注意是否一切都按已制定的規章和下達的命令進行。” 管理五要素： 計劃、組織、指揮、協調、控制 14條管理原則： 1．勞動分工；2．權力與責任；3．紀律；4統一指揮；5．統一領導；6．個人利益服從整體利益；7．人員報酬；8．集中；9．等級制度；10秩序；11．公平；12．人員穩定；13．首創精神；14.團隊精神。 · 勞動分工。實行勞動的專門化，可提高僱員的效率，從而增加產出。 · 權責相當。管理者必須擁有權力以發佈命令，但權力必須與責任相當。 · 紀律嚴明。僱員必須服從和尊重組織規定，領導一身作則、管理者和僱員對規章有明確理解和公平的獎懲對於保證紀律的有效性非常重要的。 · 統一指揮。一個下屬人員只應接受一個上級的命令，並向這個上級彙報自己的工作。 · 統一領導。從事同種工作的任何部門應該由同一個管理者按一個統一的計劃來加以領導。 · 個人利益服從整體利益。個人和小集體的利益不能超越組織整體的利益。 · 報酬。必須給工作和服務以公平合理的報酬。 · 集權。集權的程度應該適合於該企業的實際情況和所屬環境。 · 等級層次。表現爲從最高權力機構直至低層管理人員的領導系列，上下層次之間和橫向部門之間應保持靈敏的信息溝通。 · 秩序。企業成員和物品都應各得其位、各得其用。 · 公平。管理者應該友善和公正地對待下屬。 · 人員穩定。減少不必要的流動，以保證所屬人員能很好地完成工作。 · 主動性。鼓勵員工發表建議和增加執行任務的自覺性和積極性。 · 團結精神。任何分裂對企業都是非常有害的，所以要注意協作、協調、溝通、配合，甚至包括必要的妥協。 ◆ 第二章 效率及其認知 組織管理的實踐活動中，管理需要解決的根本問題是如何提升效率。勞動效率、組織效率、人的效率，來源於分工、分權、分利。 然而今天的組織管理正伴隨着科技變革，發生着根本變化： （1）強個體出現，組織與個體之間關係改變； （2）強鏈接關係，影響組織績效的因素由內部轉向外部； （3）技術創新與技術創新普及的速度加快，駕馭不確定性成爲組織管理的核心； （4）組織不再具有“穩態”結構； （5）“共生”成爲未來企業組織發展的進化路徑。 價值再也不由企業單獨創造，而是由顧客和企業共同參與創造。顧客更加關注自身的體驗，更加關注消費過程的價值創造，而不僅僅是關注擁有的產品或是服務本身，在這種新的觀念下，顧客和企業是聯繫在一起的，整個價值鏈都是一個強鏈接的關係，全過程價值創造決定了價值鏈成員必須是共生協同的關係。 因此，在傳統管理模式的基礎上獲得協同效用，需要重構企業邊界，建立基於契約的信任，構建組織內外的協同模式，打造協同價值取向，並形成有效的管理層協同管理行爲。 ◆ 第三章 企業邊界 在互聯網時代和數字化背景下，行業邊界、企業組織邊界以及生產者與消費者邊界的打破，這已經不再是一種趨勢，而是一種現實。 因此，對企業而言，需要呈現出來兩種邊界模糊化的方式，一種是內部活動市場化，打破內部“部門牆”，領導者角色轉爲佈道者、設計者和夥伴；另一種是外部交易企業化，通過嫁接其他行業的理念和技術，用新的手段突破原有的行業慣例和常規，實現顛覆性創新。 同時，平臺的出現更是徹底模糊了行業邊界，使得企業快速集聚資源和用戶，晉級行業領先地位成爲可能。平臺使得企業邊界不再受縛於自身的資源約束。平臺和互聯技術的有機融合，使得價值創造方式發生翻天覆地的變化。 傳統制造業向互聯網轉型將面臨着“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”，並呈現出“外去中間商、內去隔熱牆”的管理趨勢。 ◆ 第四章 基於契約的信任 在任何時代，當社會資源與物質資源同等重要時，信任成了驗金石。新經濟更是始於技術，終於信任。如何獲得有效的信任？一個有效的發展路徑便是契約設計。 組織本身就是各種契約締結的集合體，也是個體之間交換產權的一種方式。 組織信任既來自信息透明，又源於情感因素。伴隨着現在數字化技術、自動化程序、區塊鏈技術等大量更迭出現，技術穿透於契約設計中，爲信任機制的建設提供了“信息無疑”的保障。數字技術能“不信任”的問題，但信任與不信任是兩套具有顯著差別的心理與認知決策活動。主體間信任的基礎在於對被信任方能力、善意及正直的評價。從這個角度上說，技術手段只能保證信息透明、主體能力，而不能確保對被信任方的情感評價。 雖然經濟契約與利益是協同合作的基礎，但最爲本質的東西是，人們高效合作是因爲相互信任，他們擁有相似的道德價值觀，遵循相同的道德默契，這種基於認同形成的信任纔是組織內外協同的關鍵。 組織內部和員工之間由經濟契約、心理契約和社會契約三種契約關係構成，在實踐中還存在一種“個性化契約”。日常管理實踐中，“向上管理”和“向下負責”是對內部信任體系很好的檢驗。 特別是在互聯時代，信任的主體在不斷擴大，不僅組織內個體高度互聯，需要信任支撐，組織外的價值網絡生態，也要求高度信任以協同成長。組織間信任能很好地降低各主體因不確定性和依賴產生的投機行爲。企業構建的生態鏈、價值網絡有效運作，只有獲得基於建立信任後帶來的資源或信息輸送，纔能有效幫助單個企業克服“能力困境”“資源孤島”“信息孤島”等。 契約信任的一個基本原則就是使得價值網絡各主體之間能高效協同，而這其中最爲關鍵之處又是要建立符合各主體心理預期的價值創造、價值評價與價值分配機制。信任來源於這一整套的價值創造、價值評價與價值分配過程，在價值網絡之間形成“互爲主體、資源共通、價值共創、利潤共享”機制是促進信任形成的關鍵因素。 ◆ 第五章 組織內協同 企業的生存源於滿足客戶需求；企業的成長需要精耕需求驅動創新，爲用戶創造的價值增值；企業的發展在於通過創新拉動需求，進而創造客戶。 這一切的邏輯都基於組織管理——通過充分的溝通與交流，使得組織共同目標與協作意願能夠較好地融合在一起，各組織成員協同，最大程度地進行技能互補、資源互補、智慧互補，更好地發揮協同效應，創造更大的顧客價值，完成組織目標。 傳統的科層制對環境及顧客需求缺乏一定的反應力與競爭力。因此，今天的組織結構更需要靈活性和非結構化，組織結構的設計就要以顧客爲導向的根本原則，拿掉“部門牆”，爲組織員工提供服務支持、資源供給、價值評估與願景激勵，使得員工有更好的熱度、資源和能力去滿足顧客的需求。在這樣的組織結構體系中，信息流向不能再是單向的，或是雙向的，更應該是一種網狀的，從而打破“信息孤島”、“知識孤島”和“資源孤島”，使得知識、資源得到充分有效的利用。 如今在管理的實踐中催生出：化小單元、去中心化、“平臺+創團化”、“大平臺+小前端”、“人單合一”等模式。 互聯網時代，隨意超級個體的崛起，人才流動的加速，個體與組織的關係更傾向於呈現一種共生關係，傳統的“企業+僱員”的形式受到了衝擊，而組織內工作也不一定全部依賴於全職僱員來完成，而將通過多元化的工作主體和方式來完成。 正是個體與組織之間的動態組合，才使得組織和個體都創造了屬於自己的價值。組織管理者也要認識到，組織和個體的關係應是共生，互爲主體，彼此貢獻價值。一方面，組織要將優秀的個體集合到組織平臺上，並提供個體成長與釋放能量的空間，給予個體充足的授權、資源與支持。另一方面，個體也要充分發揮自己的創造力，與他人合作和協同，注重自身的價值貢獻，爲組織發展貢獻價值和提供支持。 ◆ 第六章 組織外協同 公司之所以衰敗，是因爲它們停止了探索其獲得成功的根源，忘記了成功實際上是一個不斷探索的過程。你必須不斷地思考，更好地理解成功的根源，思考可能面臨的威脅。如果你認爲自己已經獲得了全部答案，就不再繼續思考。然而，萬一你的答案中有些是錯誤的呢？由於你不再勤思好問，不再堅持追求真理，結果開始走向失敗，甚至連你努力的方向都有可能是錯誤的。 組織今天所面對的根本性挑戰，其實是“萬物互聯”。數字化時代不僅僅是加速度的“量變”，更是底層商業和戰略邏輯的“質變”。企業若只關注到機會或者自身的發展空間，而沒有立足於“共生”與“衆享”的可持續性發展之中，在快速迭代和變化的環境下，很容易就被顛覆或者淘汰。企業如何才能保證自己走在正確的道路上？答案是：建立分享與共生模式。 “共生”讓企業從“競爭邏輯”迴歸顧客價值，更加註重客戶新的需求、價值主張、價值增值等，響應了數字化時代下回歸到“以人爲本”的層面上來。 企業與顧客之間，如果找不到一個合適的交互途徑，顧客完全可以重新定義企業，重新定義行業。企業與顧客的“強鏈接”帶來的柔性價值網，完全可以決定企業生死存亡。 “柔性價值網”貢獻於組織外價值共創，其價值在於：第一，可以拓展組織的開放性，組織突破自身資源約束；第二，使得組織間由無序到有序，產生協同效應，提高組織外部效率；第三，降低組織的外部依賴，提升對“不確定”環境的適應性，實現組織持續發展；第四，內部結構和外部關係的調整，使得組織可以高效增值服務於顧客價值。 “一切都在重構”，組織間關係也被徹底重構了，這是互聯時代企業必須要面對的事實。企業處於一個更加互動、關聯、開放的，類似於“生態系統”的格局中，所以企業的管理效率更加依賴於外部，組織績效的獲得也越來越依賴於外部。組織在這樣的環境中生存，需具備“強鏈接”能力、構建柔性價值網以及形成共生邏輯，組織外協同已被時代賦予了全新的內涵。 ◆ 第七章 協同價值取向及其塑造 在價值鏈重構過程中，企業的價值取向是面對激烈的市場競爭進行價值重新分配，以及處理各種矛盾衝突的“定海神針”。 協同不好的企業內部的耗散量可能超過30%甚至更多。這實際就是企業管理的黑洞，這個黑洞就是信息不透明，流程不可視，目標管理和它內外的協同管理處在一個非良性的狀態，那麼它的整個組織的效率，被大量地耗散。 互聯網+從根本上說是通過技術、產業、人羣、價值之間的協同來實現的，進而派生出“協同五環”體系：第一環是工作協同，第二環是業務協同，第三環是集成協同，第四環是產業鏈協同，第五環是社會化協同。 協同價值取向和協同價值管理方面，價值預期、價值創造、價值評價和價值分配對應着協同管理的四個環節——協同價值預期、協同價值創造、協同價值評價和協同價值分配。 協同價值預期階段着重關注點爲“誠”；協同價值創造階段着重關注點爲“利”；同價值評價階段着重關注點爲“信”；協同價值分配階段着重關注點爲“不爭”。基於“誠、信、利、不爭”爲導向的“協同管理”價值取向進行的“協同公民行爲”，是以志願主義和功利主義兩種機理作爲支撐的。 “管理即決策”，提出決策判斷有兩個前提，一個是“價值判斷”，另一個是“事實判斷”。對於企業而言，企業的價值觀本身並不會產生績效，產生績效的是價值觀管理。企業文化是支撐戰略落地實施的有效工具，戰略的有效達成必須以契合的價值觀爲基本保障。 ◆ 第八章 管理層的反應及其對員工的影響 員工的績效是由他的直接上司決定的。經理人員的三項基本職能：①提供溝通體系；②發揮促進作用以便獲得必要的努力；③提出和界定目的。 只有管理層對基本價值觀的持續承諾，才能表達出企業的價值取向和定位，也才能讓價值觀真正表現出對員工的期望、引導和約束力。當一個管理者從利他的角度思考和行動時，領導氣質、魅力和績效就會同步呈現。 局部利益是系統利益的異化。當利益開始慢慢擴大，個人或是部門爲了保護這部分既得利益，開始以局部利益爲重，不惜損害系統利益。在組織情境下有三種原因：第一，是因爲職能分工，分工爲部門劃分了職能邊界，邊界之間銜接之處就產生了不和諧的因素；第二，是問責機制的存在，導致在責任不清的部分，相互推諉扯皮；第三，既得利益豐厚，佔山爲王意識強烈。 管理溝通是潤滑劑、黏合劑和催化劑。在企業，其實只有員工才真正瞭解並能夠滿足顧客的需求。如果管理者與員工坦誠相對，讓員工得知全部的信息，以及所遭遇的情形，員工就會和管理者一起來面對問題並解決問題。如果頂頭上司和經理等正式溝通網絡不能完全滿足員工的信息需要，則不受控制的、非正式的溝通網絡將成爲企業經營方針與發展方向的基本信息源。如果管理層不做出主動的有效溝通，員工們會更容易從不同的渠道獲得“小道消息”，那些不受控制的、非正式的溝通網絡則會更加廣泛地影響着員工，進而直接影響企業的發展。 ◆ 第九章 培養卓有成效的協同管理行爲 今天，在信任度低、價值觀多元、外部環境鉅變的情況下，組織可否持續存活更加依賴於領導者的洞見、指引和定力。領導者既能夠發展自己，也能夠發展別人。他們能夠把使命、願景和人緊密關聯起來，把經濟發展和人緊密關聯起來。卓有成效的領導力最根本的要素是管理者本人。 今天最大的機遇，就是如何從對未來世界的判斷中找到企業發展空間，所以企業需要尋找組織之外面向未來的屬性；從現實世界到未來世界的過渡，要求企業伸出觸角，通過與外部世界的強鏈接，獲得更高的系統效率，幫助實現過渡的方法就是管理者的協同行爲。 卓有成效的協同管理者的基本特徵是：行動導向、注重結果、願意聆聽、致力增長、懂得欣賞。 卓有成效的協同管理行爲的集聚與培育：充分利用技術平臺，“灰度管理”，授權信任，激勵激活。 ◆結語 企業是提高社會效率的組織，企業優秀不在於比別的企業盈利更多，而在於比別的企業效率更高。 2015年之前爲互聯網1.0時代，特徵是“消費互聯網”，創新價值是營銷至上、流量爲王、虛擬經濟。2015年之後爲“互聯網2.0時代”，特徵是“產業互聯網”，創新價值是產品至上、服務爲王、共生經濟。而在當下以開放、合作、共享爲特徵的共享經濟時代，不論是傳統企業還是互聯網企業，系統越封閉，越阻礙組織的成長。 在互聯網技術與數字技術時代背景下，組織如何獲得系統整合效率？協同可能是解鎖“未來世界”的一把鑰匙。當我們真正認知到自身的能力邊界，又要用有限的能力去完成責任和使命的時候，我們纔會感覺到協同的力量。 本書討論的就是：“互聯網時代與數字時代”背景下，組織在強個體的情況下如何改變管理範式，打造組織平臺，支持和激活個體創造力；組織如何將優秀的個體結合在優秀的平臺上，充分提升和釋放組織創造力；如何將相同甚至不同領域的組織，轉化爲榮辱與共的命運共同體，進行高效協同價值創造，獲得系統整合效率。

協同五環體系總結還是不錯的。 第一環是工作協同，企業內部的工作協作，助力企業提升組織效率，加強內部協作，特別是針對中大型組織，如何完成複雜組織形態下的高效協同至關重要。 第二環是業務協同，工作和業務相互融合，助力企業結合應用場景和業務需求，定製獨有的業務應用，並結合用戶所在行業，定製各具特色的業務應用場景。 第三環是集成協同，助力企業打通信息流、數據流，消除企業信息孤島，聯動企業業務系統，保持企業信息口徑統一，輔助企業管理者進行管理決策。 第四環是產業鏈協同，企業要在生態中完成協作，比如說供應鏈、訂單、交易、分享的協作，企業的生態和上下游之間要完成相互協作，由企業“管理”走向企業“運營”。 第五環是社會化協同，通過構建企業信息化生態、整合社會資源、前後系統聯動、數據廣泛積累，助力企業實現創新營銷及創新服務。 在這個組織內外邊界重塑，跨界顛覆時有發生的時代，企業和企業之間的競爭越來越呈現爲組織內以及組織間系統效率之間的競爭，而“協同五環”爲我們認識系統效率提供了明確的關注方向。

多好的一個管理議題，只可惜作者的論述不愛點題，盡喜歡說一堆虛空套辭，給人以矯揉造作即視感。 翻過陳老師的多本管理論述，很一股老學究的隔靴搔癢、空中樓閣、紙上談兵…的閱讀體驗。