人才供應鏈：實現高績效均衡的人才管理模式

人才供應鏈的三圖一表：戰略地圖，人才地圖，學習地圖（崗位晉升路徑，關鍵崗位，績優績差找差距即成功關鍵，學習卡，地圖），技能矩陣表。 本書閱讀目標：瞭解人才供應鏈管理模型的內容。 人才供應鏈思想產生的背景： 2008年由沃頓商學院Peter Cappelli教授提出，後由許鋒博士在國內逐漸完善和本地化。用PEST模型分析理論背景可以發現，世界政治格局出現聯盟傾向，一個團體與另一個團體競爭，而且經濟危機的出現既改變了原有的發展軌道和發展速度，又產生了移動互聯網這個超級行業。移動互聯社會和最大特點就是變化和不確定性增大。中國內地的人口紅利出現拐點，85-95年代出生的青年軍陸續登陸職場，這批人不再像70-80那樣追求生存和金錢，反而以自由和個性作爲職場標籤。 於是，在人力資源界很多從業人員發現原來被老闆高度認同的X年規劃、穩定發展的操作手法逐漸失靈，死保的人員異動率再也無法控制，人才供應鏈這個管理思想恰逢其時誕生了。 知識點 １、什麼是人才供應鏈 人才供應鏈理論借道現代供應鏈思維，結合了精益管理（JIT）和敏捷管理思想。現代供應鏈面臨的兩大難題是需求的不確定性和供需成本的平衡。比如，以前市場競爭並不激烈，產品需求也更容易被預測，企業可以通過建立超大倉庫囤積大量貨物，因爲他們有信心把產品都賣出去；但當下這個時代充滿了不確定性，我們需要快速地去預見需求變化，並據此調整產品，而“大量庫存”則容易使企業陷入困境。同樣，人才需求預測相當於產品需求預測，正如我們現在不需要大量儲備來滿足人力資源需求，因此人才供應鏈思想中，最重要的一點就是：以最低的成本，找到最合適的人才。 它把人才類比爲產品，從人才產品供應的角度打通計劃（人才規劃）、採購（人才招聘）、生產（人才培養）和協調（人才供給和人才數據監控）在組織中流動的全流程，在每個關鍵環節控制人才供給的質量和成本，以達到在正確的時間把正確的人放在正確的位置上的人才快速供給目標。簡單地說，人才供應鏈管理就是企業要使人才生產處理滿足業務的需求，同時控制好人才冗餘（庫存），從而提高企業的經營績效，實現可持續發展。 ２、人才供應鏈4支柱和10修煉 人才供應鏈的四個支柱分別是人才規劃、培養、盤點、補給。熟悉人才發展（TD）的人力資源同行應該對這個很熟悉，所以我說這個理論借道“供應鏈”思想是有原因的，它用一個框架整合了幾個人才管理的必要步驟。需要重點指出的是，人才供應鏈聚焦的人才是關鍵少數，一類是管理人才，一類是關鍵崗位。 1）支柱一：動態短期的人才規劃 我們在開篇背景中有交待，中長期人才規劃受到的外部挑戰越來越大，所以動態、短期的小而美規劃逐漸成爲HR的日常工作內容。 修煉1：三圖一表是供應鏈管理的基礎 戰略地圖是進行績效管理和達成戰略共識的工具，可參考學習卡普蘭的《戰略地圖》； 人才地圖分爲外部和內部人才地圖，外部人才地圖常用於招聘，內部人才地圖是培養和發展的管理工具，比如人才盤點後的九宮格、繼任計劃表等，記錄人才的基本信息、優劣勢、發展現狀等數據。 學習地圖是根據崗位職責或任職資格等勝任模型工具制定出來的學習內容、學習渠道、學習標準等指引性文件，個人提升時可以一對一參照地圖內容定製學習計劃。所以學習地圖與傳統培訓最大的不同就在於，前者是以個體爲發展主體，靠自我驅動完成知識/技能/能力的提升，後者則讓學習者處於被動地位。 技能矩陣表是一個團隊建設工具，目的是評估一個角色或小組是否具備勝任工作要求的知識、能力等，以方便決策該派誰去完成一個任務。 修煉2：崗位人才畫像是人才供應鏈的核心 人才畫像簡單說就是企業的人才標準，包括冰山模型中的知識、技能，也包括冰山下的價值觀、特質等素質。 崗位人才畫像的構建過程可以參考素質建模流程，基本操作手法都差不多。 修煉3：人才冗餘的風險高於人才不足的風險 現代知識型員工的工作分析越來越不好判斷工作是否飽和，所以作者提出根據工作綜合價值來評估是否冗餘。這需要運用一些人效數據來輔助判斷，比如人均產值、人均利潤等與同行比較。一旦決策出數量或結構性冗餘的結果後，管理者要敢於定期清理小白兔和老白兔。 2）支柱二：靈活標準的人才盤點 修煉4：利用人才盤點重構組織能力 人才盤點的目的是掌握人才現狀，比如數量、質量、結構等，爲進一步培養髮展、繼任計劃等提供依據。如何實施人才盤點呢？推薦相關人才盤點類專業書籍。 修煉5：打造高潛人才梯隊 人才梯隊建設的第一個偏差是高潛人才識別的偏差。伯樂之所以爲伯樂，就是因爲他能通過外觀、聲音、顏色等信號去辨別一匹馬的優劣，而不是看它會不會拉車。遺憾的是，千里馬常有，而伯樂不常有。作者把高潛分爲高潛因素和高潛驅動力兩個部分。 高潛因素是個體面臨未知、不確定的環境和新的挑戰時解決問題的能力，能有效預測個體發展的長遠性，包括自我學習力、多角度思考、人際敏感度和情感成熟度。自我學習力是知識入口，他是個體在好奇心和興趣的驅動下發展的基礎；多角度思考是個體多維度、多領域進行信息蒐集和分析判斷的能力；人際敏感度是尊重他人，與人合作發揮出團隊力量；情感成熟度是應對困難，特別是從挫折中迅速恢復。 高潛驅動體現的是個體在意願上的積極性，是激發潛力的重要內在因素，決定個體心態上是否將挑戰視爲機遇，其自身是否真正願意向上發展。相比一般性人才，高潛人才有其獨特的驅動力因素，包括積極性、成就、多樣性、權力導向、靈活性和獨立自主。 高潛因素和高潛驅動力缺一不可、相輔相成。 3）支柱三：ROI最大化的人才培養 修煉6：測訓一體化的人才培養 測評後能診斷出哪些需要培養，也就是說具備靶向、精準培養。這一步可以對標學習地圖進行測評。 重點關注人才發展的3A理論：Awareness/Acceptance/Action。個人在充分認知自我的基礎上，才能基於自身能力現狀針對性地實現能力提升。 修煉7：預測性的方式培養通用能力，JIT方式培養專業能力 通用能力的培養週期比較長，需要前置性、預測性培養；而專業技能培養週期短，實踐性強，是在人才進入某類崗位之後再進行Just-In-Time培養。專業技能可以使用技能矩陣表，採用小批量、多頻次的培養方式。 4）支柱四：無時差的人才補給 修煉8：選比育重要 這個觀點在HR中應該形成共識了吧？換句話說，培訓能解決的問題有限，如果選一個會上樹的，猴子遠比雞好使。 修煉9：得校園者得天下 校園招聘至關重要，這個結論毋庸置疑。作爲人才供應鏈的源頭，校園招聘是企業給自己增強造血機能的最佳途徑。 修煉10：沒有今天的無時差，只有未來的無時差 無時差的人才補給，也是以需要的時候再生產爲指導，在公司有人才需求的時候，我們期望以最少成本快速地實現人—崗匹配，沒有人員冗餘，也沒有人員短缺。對於企業來說，最佳的人才供給狀態是我需要什麼樣的人，馬上就能找到什麼樣的人，也就是在正確的時間，把正確的人放在正確的位置。 什麼是正確的人？正確的人就是高績效的人 什麼是正確的時間？正確的時間就是崗位需要的時間，當一個崗位產生了人才需求，最正確的時間是越快越好，但是不同的崗位有不同的重要緊急程度。從整個公司層面上來說，只要人才的供給時間考慮到優先順序，由人才需求拉動，快速地供給，這就是正確的時間。。 什麼是正確的位置？正確的位置就是人—崗匹配。人才的供給能夠滿足崗位所需的人才標準（高績效崗位人才畫像）。 感悟 敏捷的迭代思維比嚴謹的中長期規劃更適合企業生存環境 “不確定性”是當今商業時代的一個不可否認的事實，關鍵在於我們是否意識到這一點、並作出一些嘗試，而不是無視它、認爲它並不重要。 過去老闆們擅長的中長期規劃頻遭打臉，做一份漂亮的規劃報告並不能控制企業這艘大船了！我們必須摒棄一種自信：一切盡在把握，我們能夠確切預測人才需求！預測、尤其是長期預測，是不可能做到完全準確的。企業在發展中，是不是遇到一隻、兩隻黑天鵝，我們必須能分清什麼是能預知的、什麼是未知的，當世界變得不可預測的時候，我們需要具備應變的路數。 一直在關注許鋒博士寫得系列書籍和他的倍智公司。人才供應鏈的理論模型從誕生到在國內落地，從簡陋到現在模型的日益豐滿，很欣喜國內同行給予的貢獻。

本書閱讀目標：瞭解人才供應鏈管理模型的內容。 人才供應鏈思想產生的背景： 2008年由沃頓商學院Peter Cappelli教授提出，後由許鋒博士在國內逐漸完善和本地化。用PEST模型分析理論背景可以發現，世界政治格局出現聯盟傾向，一個團體與另一個團體競爭，而且經濟危機的出現既改變了原有的發展軌道和發展速度，又產生了移動互聯網這個超級行業。移動互聯社會和最大特點就是變化和不確定性增大。中國內地的人口紅利出現拐點，85-95年代出生的青年軍陸續登陸職場，這批人不再像70-80那樣追求生存和金錢，反而以自由和個性作爲職場標籤。 於是，在人力資源界很多從業人員發現原來被老闆高度認同的X年規劃、穩定發展的操作手法逐漸失靈，死保的人員異動率再也無法控制，人才供應鏈這個管理思想恰逢其時誕生了。 知識點 １、什麼是人才供應鏈 人才供應鏈理論借道現代供應鏈思維，結合了精益管理（JIT）和敏捷管理思想。現代供應鏈面臨的兩大難題是需求的不確定性和供需成本的平衡。比如，以前市場競爭並不激烈，產品需求也更容易被預測，企業可以通過建立超大倉庫囤積大量貨物，因爲他們有信心把產品都賣出去；但當下這個時代充滿了不確定性，我們需要快速地去預見需求變化，並據此調整產品，而“大量庫存”則容易使企業陷入困境。同樣，人才需求預測相當於產品需求預測，正如我們現在不需要大量儲備來滿足人力資源需求，因此人才供應鏈思想中，最重要的一點就是：以最低的成本，找到最合適的人才。 它把人才類比爲產品，從人才產品供應的角度打通計劃（人才規劃）、採購（人才招聘）、生產（人才培養）和協調（人才供給和人才數據監控）在組織中流動的全流程，在每個關鍵環節控制人才供給的質量和成本，以達到在正確的時間把正確的人放在正確的位置上的人才快速供給目標。簡單地說，人才供應鏈管理就是企業要使人才生產處理滿足業務的需求，同時控制好人才冗餘（庫存），從而提高企業的經營績效，實現可持續發展。 ２、人才供應鏈4支柱和10修煉 人才供應鏈的四個支柱分別是人才規劃、培養、盤點、補給。熟悉人才發展（TD）的人力資源同行應該對這個很熟悉，所以我說這個理論借道“供應鏈”思想是有原因的，它用一個框架整合了幾個人才管理的必要步驟。需要重點指出的是，人才供應鏈聚焦的人才是關鍵少數，一類是管理人才，一類是關鍵崗位。 1）支柱一：動態短期的人才規劃 我們在開篇背景中有交待，中長期人才規劃受到的外部挑戰越來越大，所以動態、短期的小而美規劃逐漸成爲HR的日常工作內容。 修煉1：三圖一表是供應鏈管理的基礎 戰略地圖是進行績效管理和達成戰略共識的工具，可參考學習卡普蘭的《戰略地圖》； 人才地圖分爲外部和內部人才地圖，外部人才地圖常用於招聘，內部人才地圖是培養和發展的管理工具，比如人才盤點後的九宮格、繼任計劃表等，記錄人才的基本信息、優劣勢、發展現狀等數據。 學習地圖是根據崗位職責或任職資格等勝任模型工具制定出來的學習內容、學習渠道、學習標準等指引性文件，個人提升時可以一對一參照地圖內容定製學習計劃。所以學習地圖與傳統培訓最大的不同就在於，前者是以個體爲發展主體，靠自我驅動完成知識/技能/能力的提升，後者則讓學習者處於被動地位。 技能矩陣表是一個團隊建設工具，目的是評估一個角色或小組是否具備勝任工作要求的知識、能力等，以方便決策該派誰去完成一個任務。 修煉2：崗位人才畫像是人才供應鏈的核心 人才畫像簡單說就是企業的人才標準，包括冰山模型中的知識、技能，也包括冰山下的價值觀、特質等素質。 崗位人才畫像的構建過程可以參考素質建模流程，基本操作手法都差不多。 修煉3：人才冗餘的風險高於人才不足的風險 現代知識型員工的工作分析越來越不好判斷工作是否飽和，所以作者提出根據工作綜合價值來評估是否冗餘。這需要運用一些人效數據來輔助判斷，比如人均產值、人均利潤等與同行比較。一旦決策出數量或結構性冗餘的結果後，管理者要敢於定期清理小白兔和老白兔。 2）支柱二：靈活標準的人才盤點 修煉4：利用人才盤點重構組織能力 人才盤點的目的是掌握人才現狀，比如數量、質量、結構等，爲進一步培養髮展、繼任計劃等提供依據。如何實施人才盤點呢？推薦相關人才盤點類專業書籍。 修煉5：打造高潛人才梯隊 人才梯隊建設的第一個偏差是高潛人才識別的偏差。伯樂之所以爲伯樂，就是因爲他能通過外觀、聲音、顏色等信號去辨別一匹馬的優劣，而不是看它會不會拉車。遺憾的是，千里馬常有，而伯樂不常有。作者把高潛分爲高潛因素和高潛驅動力兩個部分。 高潛因素是個體面臨未知、不確定的環境和新的挑戰時解決問題的能力，能有效預測個體發展的長遠性，包括自我學習力、多角度思考、人際敏感度和情感成熟度。自我學習力是知識入口，他是個體在好奇心和興趣的驅動下發展的基礎；多角度思考是個體多維度、多領域進行信息蒐集和分析判斷的能力；人際敏感度是尊重他人，與人合作發揮出團隊力量；情感成熟度是應對困難，特別是從挫折中迅速恢復。 高潛驅動體現的是個體在意願上的積極性，是激發潛力的重要內在因素，決定個體心態上是否將挑戰視爲機遇，其自身是否真正願意向上發展。相比一般性人才，高潛人才有其獨特的驅動力因素，包括積極性、成就、多樣性、權力導向、靈活性和獨立自主。 高潛因素和高潛驅動力缺一不可、相輔相成。 3）支柱三：ROI最大化的人才培養 修煉6：測訓一體化的人才培養 測評後能診斷出哪些需要培養，也就是說具備靶向、精準培養。這一步可以對標學習地圖進行測評。 重點關注人才發展的3A理論：Awareness/Acceptance/Action。個人在充分認知自我的基礎上，才能基於自身能力現狀針對性地實現能力提升。 修煉7：預測性的方式培養通用能力，JIT方式培養專業能力 通用能力的培養週期比較長，需要前置性、預測性培養；而專業技能培養週期短，實踐性強，是在人才進入某類崗位之後再進行Just-In-Time培養。專業技能可以使用技能矩陣表，採用小批量、多頻次的培養方式。 4）支柱四：無時差的人才補給 修煉8：選比育重要 這個觀點在HR中應該形成共識了吧？換句話說，培訓能解決的問題有限，如果選一個會上樹的，猴子遠比雞好使。 修煉9：得校園者得天下 校園招聘至關重要，這個結論毋庸置疑。作爲人才供應鏈的源頭，校園招聘是企業給自己增強造血機能的最佳途徑。 修煉10：沒有今天的無時差，只有未來的無時差 無時差的人才補給，也是以需要的時候再生產爲指導，在公司有人才需求的時候，我們期望以最少成本快速地實現人—崗匹配，沒有人員冗餘，也沒有人員短缺。對於企業來說，最佳的人才供給狀態是我需要什麼樣的人，馬上就能找到什麼樣的人，也就是在正確的時間，把正確的人放在正確的位置。 什麼是正確的人？正確的人就是高績效的人 什麼是正確的時間？正確的時間就是崗位需要的時間，當一個崗位產生了人才需求，最正確的時間是越快越好，但是不同的崗位有不同的重要緊急程度。從整個公司層面上來說，只要人才的供給時間考慮到優先順序，由人才需求拉動，快速地供給，這就是正確的時間。。 什麼是正確的位置？正確的位置就是人—崗匹配。人才的供給能夠滿足崗位所需的人才標準（高績效崗位人才畫像）。 感悟 敏捷的迭代思維比嚴謹的中長期規劃更適合企業生存環境 “不確定性”是當今商業時代的一個不可否認的事實，關鍵在於我們是否意識到這一點、並作出一些嘗試，而不是無視它、認爲它並不重要。 過去老闆們擅長的中長期規劃頻遭打臉，做一份漂亮的規劃報告並不能控制企業這艘大船了！我們必須摒棄一種自信：一切盡在把握，我們能夠確切預測人才需求！預測、尤其是長期預測，是不可能做到完全準確的。企業在發展中，是不是遇到一隻、兩隻黑天鵝，我們必須能分清什麼是能預知的、什麼是未知的，當世界變得不可預測的時候，我們需要具備應變的路數。 一直在關注許鋒博士寫得系列書籍和他的倍智公司。人才供應鏈的理論模型從誕生到在國內落地，從簡陋到現在模型的日益豐滿，很欣喜國內同行給予的貢獻。

2022年閱讀的第45本書：《人才供應鏈：實現高績效均衡的人才管理模式》，作者：許鋒。 因爲“人才供應鏈”這個詞翻開這本書。涵蓋四大支柱，十項修煉。分別是動態短期的人才規劃、靈活標準的人才盤點、ROI最大化的人才培養、無時差的人才補給。 短期動態的人才規劃是人才供應鏈管理的基礎和核心，這部分有表單工具，相對比較實用； 靈活標準的人才盤點這部分，我推薦閱讀《人才盤點：盤出人效和利潤》； ROI最大化的人才培養，通俗理解就是“靶向”培養，這個部分我推薦閱讀《人才池》； 無時差的人才補給這個是理想的狀態，涉及幹部及關鍵人才的供應鏈建設思路。 對這個模型我的理解：做好規劃，明確戰略方向和相應匹配的策略；關鍵人員持續高績效的武力值輸出，進行標準和知識的複製輸出；保證後續的彈藥供應（內外部系統與渠道建設）。 書籍通讀下來的感覺是結構清晰，只是有些地方描述的過於簡約，讓人有種貌似知道，但又未能瞭解的更深入。外加感慨，人才供應鏈建設任重道遠。

瞭解人才供應鏈知識，啓發人才管理新思路。

人才供應鏈是集內部人才培養，外部人才供給，內外部人才庫運營於一身的人才全生命週期及全價值鏈，第二次讀此書想尋求落地的工具，收穫未達期望，有點遺憾，不過可結構化地去探索如何實踐，以此書爲內核或原子，配以人才培養，外部人才招募，人才資本運營等書籍融會貫通！

在VUCA時代，用三圖一表(戰略地圖、人才地圖、學習地圖和團隊技能矩陣表)，各種畫像(崗位畫像，人才畫像，心理畫像) ，完成四件事情：人才規劃，人才盤點，人才補給，人才培養。在高校、行業、專家領域完善人力資源數據庫，以快速人崗人組織匹配，爲企業建立合理人才儲備梯度。

非常不錯的一本書，許峯博士從規劃到盤點再到培養最後到補給，大道至簡。構建人才供應鏈四個支柱同時配合十項修煉，可以說理念結合了場景化案例。不管是從戰略地圖，人才地圖，學習地圖以及技能矩陣圖，還是內外部人才mapping，再到測訓一體化等，無疑是爲VUCA時代的人力資源工作帶來了新的總結與思路。

本書對於如何構建人才供應鏈做出了詳細的說明，其中的很多方法論，在其他模塊都是值得借鑑，是一本可閱的好書。

領導說你是人才你纔是人才。你即便是人才，薪酬待遇跟不上，也留不住。所以對於公司來說也不是真正意義上的人才。至於人才，最重要的是公司要有尊重人才的文化，否則，講再多也只是畫大餅，自欺欺人罷了。

思路不錯，運用精益管理的理念整合人力資源的個各模塊，尤其是在VUCA時代，運用三圖一表(戰略地圖、人才地圖、學習地圖和團隊技能矩陣表)，各種畫像(崗位畫像，人才畫像，心理畫像) ，完成了四件事情：人才規劃，人才盤點，人才補給，人才培養。在高校、行業、專家領域完善人力資源數據庫，以快速人崗人組織匹配，爲企業建立合理人才儲備梯度。不模糊，思路清晰，值得有一定基礎的看一下！