戰略中心型組織

如果只是將BSC當成一種考覈工具，註定無法成功。 BSC的神奇之處是揭示了戰略假設的因果關係，建立起組織的無形資產（人和流程）與有形資產（客戶和財務）的關聯，並用統一的語言將戰略傳遞給組織中的每一個人；同時，客戶角度是整個戰略的核心，定義了增長是如何實現的，而客戶的價值定位是增長和贏利的關鍵。第三，參與式的管理風格是成功實施平衡計分卡的保障。 先進的管理工具，如BSC、OKR等，爲什麼在國內難以得到普及？一個不容忽視的原因是大多數民企仍然在追求短期主義，將戰略工具用成了績效工具。 所以，能不能成事，重要的不是工具，而是使用工具的能力。再好的工具，如果不喫透它、理解它，只會讓自己誤入歧途，越來越無知。

如何將制定的戰略在基層予以落實一直是企業經營和發展過程中無法迴避且難以解決的問題;通過引入記分平衡卡，細化不僅僅包括財務指標的考覈標準，調動員工的積極性，助力企業戰略從上到下的落實。 書中埃克森美孚公司的例子無疑證明了這一方法的有效性，但如何制定切實有效的指標對於相關部門來說是一個很大的挑戰。 總的來說，思路可以借鑑，但要真的落實可能還需要引入專業機構對考覈體系進行進一步細化……

1. 平衡記分卡強調的是一種戰略制定和執行邏輯，即戰略行動方案從上至下的協同，這與績效考覈機制是有本質區別的。 2. 平衡記分卡是將公司無形資產轉化爲有形客戶和財務成果的行動地圖， 因此被稱爲戰略地圖 3. 平衡記分卡的基本框架爲：財務-客戶-內部流程-學習和成長 4. 平衡記分卡的制定爲實現差異化競爭提供了邏輯依據：產品領先，客戶至上還是優異運營，領導者必須有所取捨

最早知道卡普蘭是從《管理學》教材中的平衡積分卡開始。平衡計分卡提供了一個框架，從4個不同的角度審視用於創造價值的戰略，也可用於組織績效管理。1．財務：從股東角度來看的增長、贏利和風險戰略。2．客戶：從客戶角度來看的價值創造和差異化戰略。3．內部流程：用以提高客戶和股東滿意度的各個業務流程的戰略重點。4．學習與成長：用以營造支持組織變革、創新和成長的組織氛圍的戰略重點。 《戰略中心型組織》一書在第一章中闡述了戰略型中心組織的原則，其他各部分以每一個原則爲標題，輔以大量案例深入論述。原則一：把戰略轉化爲可操作的行動，以平衡積分卡建立戰略地圖；原則二：使組織圍繞戰略協同化；原則三：讓戰略成爲每一個人的日常工作；原則四：使戰略成爲持續的流程；原則五：高層領導推動變革。 這樣的書我也只是隨便翻翻，實在沒辦法細讀，對不合口味的菜餚細嚼慢嚥也不是我的風格。總的來講，作者以平衡積分卡爲基礎，圍繞5個原則，闡述了戰略型中心組織這種組織形態。那麼，問題來了，爲什麼是這5個原則？確定這5項原則的依據是什麼？書中沒有告訴我們答案！

以前讀平衡計分卡，只知道它的四個維度指標。 但這次，卻讀出了一套將戰略轉化爲行動、將行動關聯爲因果、用共識凝聚組織、借反饋驅動進化的完整管理體系。 平衡計分卡是“骨架”，戰略是“靈魂”，二者的結合才能塑造出一個有方向、有活力、能打勝仗的戰略型組織。

2023年花了大半年時間，把卡普蘭教授和諾頓博士合著的五本平衡計分卡專著全部閱讀了一遍，同時也穿插着閱讀了兩本秦楊勇都是寫的相關書籍。 平衡計分卡及戰略地圖，從最初的績效評價工具，已經發展爲一套完整的戰略管理理論體系，並被《哈弗管理評論》評爲75年來最偉大的管理工具。所以這個“好評”已不是我個人做出的了，我個人是深深信服這套理論的。 閱讀這套專著的目的當然是希望能學以致用。然而根據我個人比較版面的經驗，發現目前國人對科學管理的理念普遍不太接受，或者只是口頭接受，當應用於管理實踐中時，往往輕描淡寫的一句“那是理論”，就毫不費力地把這些已在西方行之有效的管理方法束之高閣。另外國人似乎更強調個性化、特殊化的一面，總是提出我們的企業有多麼多麼的與衆不同，因而無法應用在西方已被廣爲授受的理論與工具；因此他們更樂於一事一議，更“藝術”化地處理事務。 除了上述“普遍化”的問題之外，對於平衡計分卡這個具體的戰略管理工具來說，在國內應用的難點還包括：很多企業的戰略是模糊的，或者說是不願意清晰化，其動機可能是怕被清晰的戰略束縛，擔心一旦戰略清晰化以後就缺乏靈活性了，甚至是擔心失敗而給管理者“留條後路”；另外則是擔心戰略被競爭對手獲悉後，對自己造成不利。這個擔心也有道理，但西方透明的“陽謀”文化，似乎也行得通。其實，我個人認爲，在總體、大線條是“陽謀”的情況下，隱藏一些具體的、細節上的“陰謀”是更好的選擇，而且在謹慎處理的情況下是可以把握的。 以上的感觸與本套專著並無直接關係，但與其在國內環境下的應用有關。道阻且長，行則將至；行而不輟，未來可期。認清的困難的目的，不是退卻，而是攻克。 最後順便說一下，這五本專著分別是《平衡計分卡——化戰略爲行動》、《戰略中心型組織》、《戰略地圖——化無形資產爲有形成果》、《組織協同——運用平衡計分卡創造企業合力》以及《平衡計分卡戰略實踐》。

這本書不錯，案例比較多且提供了一些落工具，比okr的一衆書本要幹，可能這是因爲bsc來自學院派，okr來自企業吧，我覺得bsc是一個不錯的制定企業目標的工具，底層原則跟okr沒什麼區別，可以結合使用，bsc用於明確公司的戰略地圖，okr用於明確個人的戰術性目標。

推薦理由：這本《戰略中心型組織》是“平衡計分卡”的創始人、兩位倍受尊敬的管理大師羅伯特.卡普蘭和戴維.諾頓博士所著的關於“平衡計分卡”的第二部專著，書中首次將“平衡計分卡”從績效管理工具上升到戰略管理工具。 什麼是“戰略中心型組織”？“戰略中心型組織”就是通過應用平衡計分卡，將業務單元、共享服務部門、團隊和個人協同到組織目標周圍。將關鍵的管理流程——經營計劃、資源配置、預算、定期報告和管理會議等，聚焦於戰略。使企業願景、戰略和資源配置自上而下的貫穿，並通過聚焦、協同和學習使組織可以盡享績效上的突破，從而把戰略執行力培養成企業的核心競爭力，並從執行中溢價。 該書不但系統的研究瞭如何把“平衡計分卡”作爲績效衡量框架，逐步拓展到用於戰略執行和管理流程的方法，更是運用了大量的圖表及實際案例，詳細的闡述了爲什麼今天的商業環境中，雖然戰略深受企業重視，但仍有90%的企業不能成功地執行以及如何執行的問題。該書邏輯嚴密，層層推理，案例豐富多樣，考慮到各種可能性，使讀者對戰略落地，建立戰略中心型組織，有系統的認識。

又讀完了一本卡普蘭教授的著作，依然推薦。這本書適合那些正在研究平衡計分卡適合怎樣的組織、如何在組織中落地、落地過程中可能有哪些坑的讀者。

也是因爲工作的原因，要給下屬單位的總經理、副總經理講戰略地圖與平衡計分卡所以，，，此書有很多好的案例與思考