創造知識的企業：領先企業持續創新的動力

知識萃取方面的書也看了不少了，這本書算是理論的源起，其實書中關於如何做知識萃取倒是講的不多，更主要的是從哲學的高度，把企業的知識分爲外顯知識和內隱知識，二者有所區分，但又相互轉化，關鍵不在於知識如何分類，而在於知識轉化過程中，會帶來業績的提升和企業的創新。兩種知識不是截然對立的，如同太極陰陽圖，二者你中有我，我中有你，生生不息。 真正講知識萃取怎麼做的書，對應的是這本書裏內隱知識外顯化的過程，微讀裏有很多，我自己讀過比較典型的有： 《知識鍊金術》這本書總結了目前知識萃取技術主流做法，包括專家訪談，深度觀察，覆盤，知識共創，以及知識萃取師自身的修煉，算是集成之作。 《組織經驗萃取》，這本書邏輯性比較強，提出了一個案例萃取的“案例微笑曲線”工具，以及如何在組織中應用案例的方法，作者的洞見在於知識萃取要貼近業務問題，要在萃取前就考慮好應用場景，最好不要另起爐竈費力推廣。萃取的成本越小、價值越高，知識萃取這項工作越有生命力。 《BEST 高能經驗萃取》這本書概念不多，比較淺顯易懂，更重要的是從書名到作者提出的“頭、身、足、包”知識萃取方法，本身就是一個典型的知識萃取案例封裝成果，值得借鑑。

一、知識創造的本質 1.顯性知識：可以用語言、文字、數據、圖標、公式表達的，可以用計算機進行處理，或者存儲的知識。 2.隱性知識：個人體驗，比較難用語言、圖表、數據等明確表示，也很難進行交流和分享。“我們所知道的比能夠說出來的要多”，“道可道，非常道” 知識的創造，本質就是顯性知識和隱性知識相互轉化的一個過程：一方面，把隱性知識變成顯性知識；另一方面，還要再從顯性知識迴歸到隱性知識。 顯性知識是沉澱下來的教條和信息，是靜止的，沒有生命的。 隱性知識是有生命的，光靠書面傳遞是沒用的，必須結合大量的時間，去感悟，去體會，去建立所謂的手感。隱性知識是某種更深層次的訣竅，以及更加寶貴的實踐經驗。 隱性知識還包括了認知和視野，也就是看問題的角度，理解問題、認識世界的方法。這種智慧更加難以傳遞，也更有價值。所謂有些人的洞察力和敏銳的嗅覺。 只有從隱性知識到顯性知識，再從顯性知識到返回到隱性知識的這個過程，屬於組織內部的知識才算是真正被創造出來，這纔是知識創造的本質。這個過程分爲四個步驟： 1.從一個人的隱性知識到另一個人的隱性知識。轉化的方式是觀察、模仿、潛移默化，需要接收者去體驗和感悟，纔有可能擁有與傳授者一樣的隱性知識。 2.把學到的隱性知識轉化爲顯性知識。這一步是知識創造過程的精髓，關鍵是形成文字、語言、程序等方便交流、傳播的信息。轉化的方式可以是數據、概念或者模型；也可以是比喻或者類比。企業也可以設計一些流程，促使個人的隱性知識想顯性知識轉化，比如分享、作業。 3.從局部顯性知識到全局顯性知識：把個人產生的顯性知識，與組織已有的知識重新組合和系統化，建立新舊知識的聯結，形成新的組織知識。轉化的方式是：手冊、說明書、報告、分享……，不停地迭代和溝通。 4.從企業的顯性知識，再次迴歸個人的隱性知識。關鍵是讓員工消化、吸收新產生的顯性知識，內化成他們的隱性知識，引發整個組織知識創造的良性循環。轉化的方式主要是在幹中學、邊學邊幹，在實踐中不斷摸索、領悟。 現實世界不存在“XX懂管理，學了就落地”的好事，因爲要處理好現實世界中的事情，需要掌握和應用大量的隱性知識。這也是爲什麼很多人學了很多道理，但是還是過不好這一生的原因。 二、知識創造的過程 企業可以主動創造知識，主動改變環境。知識創造有五個促進條件：意圖、自主管理、波動和締造性混沌、榮譽、必要的多樣性。可以歸納爲兩個關鍵詞： 1.知識創造的動力條件：每個人都願意把自己的隱性知識貢獻出來，這是所有知識創造的第一步。 （1）爲了調動個人對創造知識的奉獻精神，企業要明確知識發展的意圖，依照共同的願景選擇開發哪些知識，把對那些知識的培育納入到管理體系。 （2）主動打破員工的舒適圈，增強危機感，刺激自我反思和重新檢討，提高知識創造的動力。 2.知識創造的能力條件：搭建一個具有創造知識能力的團隊——自組織團隊，通常由不同職能部門背景的成員組成，具備高度的自主行動能力，利用最少重要規定來管理團隊。 注意團隊成員的知識冗餘程度，並且保證人員的多樣性：團隊成員要有一定的共同知識基礎，還要有一定的知識互補性。 知識貢獻靠個人，知識創造靠團隊，企業則提供有利於知識創造的外部環境。建立知識締造平臺，保證企業不依靠個別核心員工，把有價值的隱性知識轉化爲企業知識，爲企業和更多個體所用，讓更多人能快速成長。企業要做到個體因爲企業而偉大，而非企業因爲個體而偉大，贏得持續競爭優勢。 三、知識創造的落地 管理研究的門派： 1.結構學派：企業戰略就是頂層設計，需要依靠高層，中低層只需要配合服從就可以。 2.過程學派：企業戰略是一個自下而上的過程。 3.本書作者：從中層入手，高管負責做夢，中層負責解夢，把高管提出的戰略分解轉化爲一線員工聽得懂還做得到的具體目標。一線員工面對現實，中層管理者負責圓夢。中層夾在中間，最辛苦也最重要，要扮演好三個角色： （1）現實的重塑者 （2）知識轉化的加速器 （3）跨越層級的傳送帶和潤滑劑 中層管理者是知識工程師，最重要的工作是重塑現實，按照企業的願景來設計新知識，提出可落地的新概念。 中層管理者還要在個人、團隊、企業之間促進隱性知識顯性化，再由顯性知識回到隱性知識，實現知識創造的螺旋放大。 中層管理者需要具備： 1.懂協調、會管理、善謀劃，把握項目節奏。 2.能鬼扯，天馬行空、方便創造新概念。 3.有方法，精通各種知識創造方法論：歸納、演繹、比喻、類比…… 4.會挑事，能鼓動大家對話、甚至爭辯。 5.能服衆：團結一切能團結的力量。 誰佔據了企業內部縱向和橫向信息流的交換點，誰就應該承擔中層管理者所承擔的角色。判斷每個人的能力，匹配對應的角色，承擔對應的責任，企業的知識創造就能產生。

管理類的書籍也看了不少了，感覺信息密度都比較低，也許是我火候還不到。 一直在企業內實踐就會發現管理本質上還是一個以人爲核心的工作，各種理論都具備可借鑑的方面，但是實操時根據行業、成員乃至當時的行業情緒都有變化。管理學也是在變化中的，最後可能是一種藝術，只能由每個管理者根據自己的情況綜合各家思想來繪製自己的作品。

野中鬱次郎在老先生去世，直到讀了楊斌老師《架橋的人與“人本之用”》，才知他的貢獻。慚愧，於是趕緊找來他久負盛名的《創造知識的企業》。 本書對現代企業知識創造過程做了有力的分析，這裏的“知識”不僅僅是專利、流程等顯性知識，也有文化、思維方式等隱性知識。先生對西方盛行的“中層無用論”做了深刻的回應，而且不是自說自話，而是在“自中向上而下式管理”模型的對話中探索東方智慧。文中的許多段落常常有今天的互聯網巨頭即視感。

2023年第一次開始接觸這本書，但當時的“隱性知識”和顯性環境不足以理解此時的精髓。雖然2024年來看從日本學者角度描述的“知識”和管理可能會有不符合時代的地方。但是本書中提煉出的“知識”的定義，產生知識的過程以及知識企業的案例足以給“精耕細作”時代需求下的企業寶貴的洞見。 本書的寶藏🏴‍☠️ 1. 什麼是知識？知識是如何產生的？ 2. 日本和美國企業如何通過知識創造獲得更大的競爭力？ 3. 最後的文獻非常值得扒下來認真學習 這是一本值得管理者閱讀的好書！

在一個只有不確定性能確定的經濟環境中，持續競爭優勢的一個確定性來源是知識。 今晨剛讀過一篇文章，講得是知識的“半衰期”和知識的增長率問題。越是高薪工作，所面臨的知識折舊與更新問題就越嚴峻。所以，難怪“百萬年薪，幸福感其實很差”。你得不斷努力，才能跟上時代的步伐，才能應對知識的衰變所帶來的不確定性。 用知識保持競爭優勢，這就是一個核心觀念。但是，用什麼樣的知識參與競爭呢？一個基本原理是：你閒着別人不會閒着；你禮讓別人不會禮讓；你做一個謙謙君子，別人可不會這麼做；你活在當下，滿足於現狀，別人可都在挖空心思努力面向未來。 你讓出來的生存空間隨時都會被各種各樣的生物填滿。就像一個都不排隊的巴士站，你不擠不搶就永遠上不了車。 這是一個基本常識，人人都都懂。否則大街上不會怎麼紛亂。可是常識並非參與競爭的最好知識。何況常識往往是錯的呢？ 我不是在販賣焦慮。焦慮人人都有，不需要從我這裏買。恰恰相反，我是在尋求一種解脫，一種居鬧市求安閒的方法論。 教育家、哲學家杜威先生的“知識論”可以給我們一個正確的方向。野中鬱次朗先生的知識創造論，可以給我們一個研究的起點。

知識創造是很多企業並不具備的能力，甚至從來沒有關注過。 一，知識創造的本質有兩種：隱性知識跟顯性知識。隱性知識指工作中一些說不清道不明，一些不可言傳的奧妙。顯示知識是已經沉澱的教條跟認知，可以通過死記硬背獲取的知識。 二企業需要將隱性知識轉化爲顯示知識，並且用報告，手冊等工具不斷地傳播。企業員工消化知識手冊跟報告快速學習，重新總結出自己的隱性知識。 三知識創造的原動力以及能力。知識貢獻靠個人，知識創造靠團隊。將核心員工的隱性知識創造爲團隊打造核心員工的顯性知識。以此獲得持續的創新與發展。並且快速打造出核心團隊而不單單依靠某個人。 四知識創造的落地需要從中層管理入手。高層負責“做夢”，中層負責“解夢”，底層負責“圓夢”。中層管理是現實的重塑者、知識轉化的加速器、跨越層級的傳送帶和潤滑劑。中層管理者最重要的工作是重塑現實，按照企業的願景來設計新知識，提出可落地的新概念。還要在個人、團隊、企業之間促進隱性知識顯性化，再由顯性知識回到隱性知識，實現知識創造的螺旋放大。

“正是在這種轉化發生的時候——從隱性知識到顯性知識，還有我們將看到的，從顯性知識回到隱性知識，組織的知識就被創造了出來。” 比預期更值得推薦，雖然是偏理論的一本書。30年前的理論和當下大模型發展後的知識管理產生了引發思考的交響。在組織中的人之間以模糊、泛化形態流轉，但又至關重要的隱形知識，在當下的AI能力下，又會有怎樣的可能性呢？

知識是什麼？知識是真實的，同時你相信是真的，並且可以驗證。就是要以滿足真實性條件，信念條件和驗證條件，缺一不可。佩服野中鬱次郎的知識，從認識論到本體論，從柏拉圖的理性主義到亞里士多德的經驗主義，從笛卡爾的二分法理性，到英國洛克的經驗主義，從康德的“先驗理想主義”，到黑格爾的“絕對精神”，在到馬克思的辯證法，以及胡塞爾的現象學，及海德格爾的“存在主義”哲學。在經濟學理論中的馬歇爾和熊彼特，管理和組織學中泰勒和西蒙的科學管理，到德魯克的人本主義，再到聖吉的“學習型組織”，對歷史蔓延和發展做了很好的梳理，在對知識的兩個維度，認識論和本體論維度提出“顯性知識”和隱形知識，對應四種模式，社會化，外顯化，組合化，內隱化，以及知識的螺旋發展方式和促進知識創造的條件，通過五階段創造知識模型，分析自中向上而下式的知識創造過程，總結出“超文本組織”結構。作爲一個新興理論，條理清晰，論點和論據充分，理論結合實際，不過着眼點過高，對普通小白，把理論融入自己身上的可能性很小，應該都是大公司的領導者更應該參考的書籍。

課上老師推薦的書 沒有什麼新鮮內容 比較創意的提出了自中而上下的教育理論 這套方法論早已在組織中實踐 然而落地到實踐中 困難之處在於如何挖掘隱性知識並創造場 以及是否有足夠的資源進行投入 在急切尋求增長曲線的過程中 落地知識的顯化也需要勇氣