整合決策

英文版2017年出的，還算比較新。英文名：Creating Great Choices: A Leader's Guide to Integrative Thinking。 中文書名含義不如英文書名清晰。 全書主要的思想是說：商業領袖做決策的時候，切忌非黑即白的選擇，應該融合各種衝突選項的優點。 想法聽起來不錯，也給了一些具體的措施來實現，不過書中實際的案例亮點不多，作者培訓課堂上的案例不夠精彩，舉出的實際商業案例有事後諸葛亮的嫌疑。 總體評價3星，有參考價值。

整合思維法：闡述衝突、審視兩種模式、產生解決衝突的各種方案，然後測試這些方案。對立面的統一，開闢第三條道路。

說白了就是在決策一件事情的時候，明確各相利益關方所提方案的核心價值訴求，然後在全新的方案中通過創新思維兼顧到各方的核心利益訴求。而其中用到的最重要的是人的同理心。就覺得這個東西用寫這麼長的書嗎？

Thinker50的大師羅傑•馬丁的著作，非常贊！但書不太好讀懂，需要慢慢品，這是第三遍閱讀了[調皮]

很適合用於團隊工作文化建設的小書，言簡意賅、直戳要害。

整合決策 詹妮弗·里爾羅傑·L.馬丁 6個想法 ◆ 第3階段，探究各種可能性 >> 如何才能充分利用每一種模式的優勢，同時放棄每一種模式的其他要素，從而提出新的更優方案？ >> 在什麼情況下，一個模式的改進版能具備另一種模式的核心優勢？ >> 如何能以一種新的方式分解問題，讓每種模式的優勢都能應用於該問題的不同方面？ ◆ 步驟1，界定問題 >> 界定問題就是以最簡短的語句抓住問題的本質。不要沉迷於遣詞造句，如果你覺得確實必要，可以稍後再完善。剛開始時，要確保團隊成員能對問題形成共識，並承諾一起解決它。所以，不需要咬文嚼字，但可以借鑑設計思維，提出一些有價值的問題。“我們要怎麼做，纔可能……”這句流行的話出自閔·巴薩德（Min Basadur），他曾說過：“人們一開始可能會問，‘我們可以如何做這事’，或者‘我們應該如何做這事’……但只要使用類似‘可以’和‘應該’這樣的字眼，就是在做出判斷：‘我們真的能做這事嗎？我們應該做這事嗎？’”他說，使用“可能”而不是“可以”或“應該”，“你就能推遲做出判斷，這可以讓人們更自由地提出新的方案，發現新的可能性”。[插圖]接下來，必須要以能夠讓人們想象得出答案的方式來界定問題。比如，我們要怎麼做，纔可能提出一種方案來管理好社區菜園，確保菜園持續運作？腦海裏有了這樣的問題，你就可以進入下一步，探究對立模式了。整合決策練習在公司、工作和生活中，你面臨什麼樣的兩難困境？對於哪些兩難抉擇，你經常希望能有更好的方案？列出一張你認爲值得解決的問題的清單。 ◆ 步驟2，明確兩種極端而對立的模式 >> ：如何才能提出一種整合銷售模式，既具有直銷模式的優點，又具有代理模式的優點？以這種方式來界定問題，團隊就可以有效分析這兩個選項，並且很快就能提出新的方案。該方案就是：讓一小支直銷隊伍將代理商作爲客戶，向更廣泛的代理商網絡提供支持，幫助他們提升技能，這麼做要比直接服務於終端客戶的效率更高，效果更好。爲什麼一開始就要呈現兩種極端而對立的模式呢？因爲有兩種模式總比只有一種模式更好。將一個問題轉化爲兩個對立的選項，可以活躍討論的氛圍，增強討論的動力，使人們爲自己支持的選項辯論。像艾爾弗雷德·P.斯隆所做的那樣，人們希望用不同的看法幫自己理解真正的問題和潛在的解決方案。研究一種以上的模式還能有助於克服確證偏見、羣體思維和過早得出單一答案。所以，呈現兩種模式比一種模式更好，但又比呈現十種模式更好。畢竟，要想深入理解十種模式幾乎是不可能完成的任務。呈現兩種模式更具可操作性，而且它可以把握複雜局面，不至於讓對問題的探討陷入僵局。但這兩種模式是兩種對立模式而不是任意兩種模式，這樣才能產生有益的衝突。從我們先前對整合思維者的訪談中可知，不同觀點之間的衝突通常能激發創造性思維。但只有在思考兩種對立觀點，而且每一種觀點都有價值但都不能被同時採用的時候，成功的領導者才能從中發現有用的洞見。所以，請讓自己處於思考狀態而不是評價狀態，即思考每種模式的價值，而不是評價其好壞。同時，你還必須讓兩種模式儘可能處於極端對立的狀態。這一思考過程可以讓你去挑戰每種模式背後的假設，從而啓發你產生新的想法。整合決策練習創建對立模式需要實踐。爲了更好地提出對立模式，可以參考圖5-1列舉的例子，這些例子包含了我們經常遇到的一些對立模式。思考這些衝突是如何出現在生活中的。[插圖]圖5-1 企業中常見的對立模式我們需要讓模式的對立變得儘可能極端，因爲極端的模式能幫助我們克服對模式的確證偏見，將自我意識與模式本身區分開來。通常，團隊呈現的模式可能比個體堅信的模式更爲極端。通過把現有的選項推到極端，團隊更容易把對立模式看成是有價值的觀點，而不是對現有選項的挑戰。顧名思義，將“對立模式推到極端”意味着，你不會考慮包含多種模式要素的妥協方案。比如，在銷售隊伍整合案例中，我們不會一開始就考慮這種銷售模式：直銷和代理商銷售並行，每個團隊的銷售負責人根據具體情況決定採用哪種方式。這種妥協可能是很多公司的做法，但它不利於提出一種整合方案。整合思維不是指“兩種模式都要採用”，而是指汲取兩種模式的精華，然後提出一種比現有 ◆ 你關於世界的認知模型 世界是複雜的，所以我們是通過簡化模型來理解它的。但這些模型是人爲構建的，多少存在一些錯誤，所以不斷預期之中

非常好看 難怪羅傑馬丁可以獲得年度全球最佳商學院院長提名 英文書名是：Creating Great Choices：A Leader’s Guide to Integrative Thinking. 中文書名翻譯沒有英文這麼準確

第1階段，呈現對立模式 1. 界定問題 1. 闡明值得解決的問題。 2. 將這個問題用“我們要怎麼做，纔可能……”的句式表達。 2. 明確兩種極端和對立的模式明確兩種極端和對立的模式明確兩種極端和對立的模式明確兩種極端和對立的模式 1. 將這個問題變成兩難選擇。 2. 將每種模式推到對立的極端，然後呈現出其核心價值。 3. 闡明對立模式 1. 搞清楚每種模式包含哪些內容，不包含哪些內容。 4. 定義模式的運作方式 1. 選擇最重要的相關方。 2. 創建“支持／支持”清單，反映每種模式對相關方的利益 第2階段，審視對立模式 1. 理解對立模式之間的衝突 1. 模式之間有哪些相似之處？ 2. 模式之間有哪些不同之處？ 3. 兩種模式的哪些價值最重要？ 2. 考察兩種對立模式中最重要的價值 1. 兩種模式的真正衝突點是什麼？ 2. 兩種模式背後的假設是什麼？ 3. 兩種模式之間存在什麼樣的因果關係？ 3. 回顧 1. 真正想要解決的問題是什麼？ 第3階段，探究各種可能性 1. 隱藏的寶石 1. 如何才能充分利用每一種模式的優勢，同時放棄每一種模式的其他要素，從而提出新的更優方案？ 2. 雙倍下注 1. 在什麼情況下，一個模式的改進版能具備另一種模式的核心優勢？ 3. 解構 1. 如何能以一種新的方式分解問題，讓每種模式的優勢都能應用於該問題的不同方面？ 4. 核心原則 1. 在思考過程中運用這3種路徑 2. 推遲決策 3. 理解別人的想法 第4階段，評估初始方案 1. 檢驗提出的各種新方案，放棄或完善它們。檢驗新方案最簡單的辦法就是與客戶分享你的想法，越清晰越具體越好 1. 思考點 1. 某件事沒有得到證明，並不意味着不能理解它； 2. 不確信某件事，並不意味着對這件事一無所知； 3. 沒有現有數據“證明”該想法的可行性，並不意味着不能找到方法，產生需要的數據，提高成功率。 2. 實施步驟 1. 具體定義每種方案，更全面地闡述該方案是如何運作的； 1. 講故事：將一種方案轉化爲一種敘事 2. 形象化：將文字等轉化爲圖像 3. 物理建模：基本原型 2. 理解各種方案的邏輯，詢問在哪些條件下每種方案會成爲最佳的整合方案； 1. 哪些相關方是最受問題影響的人，也是解決方案要針對的最重要的利益相關人。現在思考在哪些條件下這種方案會成功解決他們面臨的問題 3. 設計和執行對每種方案的測試，在一段時間內產生所需的數據。 1. 想盡一切辦法證明你確認的條件是不存在的，從而避免陷入確證偏見的陷阱 2. 從思考轉換到實踐，着眼於獲取關於現實世界的新數據。 這個世界是…… 1．複雜的，所以我們是通過簡化模型來理解它的。但這些模型是人爲構建的，多少存在一些錯誤。 2．不同的人對世界有不同的理解。這些看待世界的對立模式爲我們改進自我認知模型提供了機會。 3．隨着時間推移，只要我們對新的方案保持開放的心態，就有很多改進的機會。 因此，我的工作是…… 1．更清晰地理解自己的思維模型，以開放的姿態探究，從而更好地理解自己認知世界的思維模型。 2．真正探究相互對立的世界觀，以更好地理解和利用對立模式。 3．耐心尋找答案，解決對立模式之間的衝突，並提出新的解決方案。

這是一本實用之書。羅傑·馬丁教授在《整合思維》一書中揭示了領導者致勝的關鍵在於他們的思維方式：跳出兩難選擇，重新界定問題，通過轉變看問題的視角，權衡各方，提出更好的解決方案。他和詹妮弗·里爾教授在《整合決策》中進一步揭示瞭如何將整合思維的理論轉化爲實踐操作方法，他提出應用整合決策制定優秀決策的4個階段，本書旨在幫助讀者學會使用整合決策這一卓有成效的工具，去應對權衡決策的挑戰和機遇，切實幫助讀者逐漸培養起整合思維和整合決策的能力，從此不必在兩難選項中二選一，而是“兩者兼得”。

這本書是《整合思維》的續篇。它揭示的是社會學習行爲。其實，也是人的普遍學習規律。 “不斷地同事物、事件和人產生‘關聯’，發現和構築這種‘關聯’的活動就是‘學習’。持續地進行學習的人，就能夠在同事物的關聯中、同他人的關聯中、同自己的關聯中，不斷地把發現‘關聯’、構築‘關聯’，作爲自己的行爲舉止加以體會”（佐藤學，2004）。