公司改造：“日本企業再造之王”三枝 匡的經營筆記

公司的“危機”與員工抱有的“危機感”不一定相關，甚至不如說是負相關。 也就是說，越是業績差、員工的危機感應該很強的公司，往往內部越鬆懈。反而那些業績好、應該沒有危機的成長企業，員工是兢兢業業的拼命三郎。 爲什麼呢？因爲對市場競爭敏感的成長企業員工會對客戶的想法和競爭對手的舉動、世界的新技術動向等公司“外邊”的動態敏感地做出反應。如果在某場戰鬥中落後，員工會自己感到“痛”。 與此相對，在不行的公司裏，員工按照“內部”的邏輯行動，他們對市場上的勝負和客戶的聲音一般都很麻木。最重要的是員工都輸慣了，輸了也只會覺得“又輸了啊”，不覺得怎麼“痛”。 提高組織危機感的經營手法不是由高層來大喊“大家的危機感不夠！”，也不是讓高層爲了改變經營風氣而大喊“改革風氣吧！”。如果經營者爲了改變員工的意識而大喊“改革意識吧！”，說明他的經營能力不夠。 我（作者）從自己三十幾歲經手的三家公司的經營中，學到了上述行爲是多麼的沒有意義。從那以後，我不再在公司裏說“危機感”和“改革風氣”之類的詞了——說再多也不會發生什麼。 改變公司，要由經營者準備一套經過精密計算的戰略方法和具體行動的切入口，然後高層還要做好自己成爲衆矢之的的心理準備，再去推倒既成組織和既成價值觀。

作者三枝 匡（Saegusa Tadashi）絕對是一個另類的日本人，簡歷驚人。1967年畢業於一橋大學經濟學部。經歷在三井石油化學二年半的工作後成爲波士頓諮詢集團在日本國內錄用的第一位顧問。在斯坦福大學獲得MBA學位後，以成爲專業的經營者爲目標，三十二歲時作爲常務空降到住友化學和美國企業的合資公司，一年後當上了總裁。三十五以後四十歲之前，爲大塚製藥工作，給他們救助的一家風險企業做復興。然後，快四十的時候，設立了擁有約60億日元基金的風險投資公司，經歷了那裏的總裁工作三十幾歲時作爲總裁分別經歷了兩家虧損企業的重建和風險投資公司的經營。2002年就任米思米（現米思米集團總公司）總裁CEO,12年間，將銷售500億日元增長到2000億日元，公司從340人的商社轉變成了全球萬名員工的國際企業。同時擔任一橋大學研究生院客座教授，著有《重返問題現場·經營篇》《重返問題現場·決策篇》《重返問題現場·逆轉篇》等。 他對於專業經營者的定義有7個方面： 1．不論去什麼狀況的公司，都能在短期內發現問題的本質的人。2．能將其對幹部和員工進行簡要說明的人。3．能以此爲基礎將幹部和職員的心與行動擰成一股繩，力圖讓組織前進的人。4．然後，當然是能在最後出成果的人。5．專業經營者能超越行業、規模、組織文化等的差異。他（她）積累的通用經營技巧、戰略能力和企業家頭腦無論去哪裏的企業都能通行。6．這種能力從哪裏來？來自專業經營者積累的包括修羅場在內的豐富的經營經驗。即使直面艱難的狀況，也能將其視爲“似曾走過的路”“似曾相識的風景”而坦然處之。7．專業人士會自然地得到相應的高價。 作爲扭轉局面專家，他總結出的三個本領是：1．將“戰略”落實到組織基層、讓大家活躍起來的“戰略之術”；2．讓僵化組織復活的“組織之術”，要以變身“戰鬥組織”爲目標，像定製建築那樣設計新組織。這時我們可以換掉“組織”這個詞，稱之爲“業務流程”。3．識人術在走投無路的公司裏，有很多員工是決心要悠閒地看熱鬧的。如果選錯了改革團隊的成員，業務重建毫無例外會遇到挫折。 而他在受命米思美公司創業總裁承接其他後，他踐行自己的扭轉思路： 首先，列出公司的核心競爭力，客戶不用畫圖紙，直接從米思米的產品目錄中查找就可以得到自己想要的產品。產品目錄明示價格各交貨期，減少溝通成本。有專業的客服中心，即時爲客戶解決問題。其次，公司改革從能響應改革的強悍領導人開始作示範，成功後再複製。在設立中國分公司時，他大膽啓動剛入職公司沒多久主動請纓三十歲的加美健鬥。爲打破精益化生產改革的停滯狀態，請年青的西堀陽平走馬上任來當駿河精機的總裁。再次，將原分散各地的客服中心相對集中起來，以利整體流程便捷、順利，並節約人力。 最後，三枝匡提出了活力企業的“組織活力的循環動態論”的理論，他認爲一個良性的公司在運作過程中因基層的活力與戰略統合的博弈中會出現四種形態，經營者要隨時注意並做相應的調整。 這本書可能是因爲作者的寫法，內容不夠簡潔，事例和理論有些混雜不清，看起來有些喫力，但是，其中不少內容感覺對於搞經營管理者來說是有醍醐灌頂之感的。

如果說之前《組織社會學十講》成功歸集了我在理論學習上的所有興趣之所在，那這本書就是給我實踐上的根本志趣指了條出路。 作者從諮詢顧問起家逐漸轉型成爲業務重建專家的身份，最終在五十多歲時接手職業生涯最後一份工作，用十幾年時間將一家面臨危機的傳統企業帶成了人員和業務規模都高倍成長的國際集團。 他的成就在世界範圍內也許並不稀奇，但此人展現的是典型的知識型管理從業者如何強化自身能力併成功推動組織發展的過程。書中對自己以及推動他人變成“專業經營者”這一過程進行了非常充分和鮮明的描述。可以說，此人簡直當老師當上癮了，淨說些大實話，非常難得。其實其中涉及的理論框架並不複雜也並不新鮮， 但在變革中需要拿捏的尺寸、關鍵點和心態等等軟技能軟技巧，以及對那些理論成系統的實際運用，作者講述得非常到位，非親歷者不能爲也。 有志於在一定程度上推動組織變革的人，無論是爲了自身工作環境還是有什麼職業上的野心，都非常值得好好讀一下此人的書。

【豆瓣評分：⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️】 寫得誠懇，乾貨頗多。體會較深的有： 1、經營的核心任務永遠是“開發業務開發人”。 2、用“創、造、賣”的“時間策略”來審視經營活動每個環節，實事求是、持續精益。 3、用“三頁套”的方法論來共享戰略，做到準確、簡明、熱情。 4、用QCT、PPM、ABC三板斧來摸清產品定位、規劃業務重心。 5、以商業計劃爲軸心統合戰略與組織，並以不斷變化的精神、螺旋上升的眼光，處理好“戰略的統合”與“組織的活力”永恆的矛盾。 6、改革要集中火力、攻破堡壘、加強信心、再換戰場。選好入口與人才是關鍵。 7、當領導不能“坐而論道”，而要“行以傳道”，“鳥瞰全局”與“躬身入局”的節奏切換、“粗暴的人事”與“細密的養成”的手段互補都很重要。 8、經營能力的高低有賴於你掌握的“框架”多寡，必須終身學習、時時檢閱、化爲己用。

非常棒的經營管理能力養成書籍，同是對於現今那些公司改革從設計到實施有很大借鑑價值。在書中最常用的是經營人才的培養，因爲經營人才的培養是貫穿公司改革的前提條件。 總結要點如下: ①“三頁紙”工作法，反思分析-戰略方案-行動計劃 ②前期戰略分析的ppm和abc工具 ③戰略設計包括方向、目標、必勝的打發。限定行業及產品，簡明扼要表達。 ④米思米的戰略在框架原文圖中。業務流程是創造買。作者通過四個部分說明改革的脈絡。 a. fa作爲切入口，展示戰略框架 b. 國際化戰略及生產工廠建立與兼併下的改善（突出qtc） c. 客服中心的運營改善戰略，分散的客服中心集中兩個集約中心，人員採取合同工，剛開始集約中心和分散同時存在，採取客服工作“多面手”化及業務流程改善，小勝成果展示，運營成果複製方法。 d. 組織能力, 組織活力和戰略統和。以及優化活力組織模式，經營人才專業力，結果導向，輔導力。總裁親力親爲去指導年輕的經營者。 其他體會如下： 1 複製推廣能力 2 戰略與組織及矛盾體的平衡能力 3 艱難的培養人才

變革不易，要堅持長期主義，否則隨時會功虧一簣！作者將自己的親身經歷向我們展示了什麼纔是卓有成效的變革: 1.弄清楚組織的主要問題，即“第一頁” 2.思考並確定新的戰略，即“第二頁” 3.堅決行動，即“第三頁” 4.成功來之不易，階段性的成功要與大家分享（客服中心的集約） 5.管理者要到“現場”，才能真正發現問題 6.一個人不易，要培養出懂戰略和經營的團隊 7.公司的戰略選擇是什麼，不能侷限於過往的成功，要敢於打破並堅持。例如調整創始人小團隊的運作模式，哪怕這是得到業界和學界肯定的新模式。——沒有哪種模式有絕對的優缺點，要和戰略匹配！

1、經營者不是學者，所以不可能學習和掌握所有的經營理論。而且，理論還存在着流行的問題，不能聽憑它忽悠。重要的是徹底學習屬於自己的支柱理論，哪怕只有一種也好。要牢牢地掌握它，包括它在現場的適用。這就是對自己來說的經典。有了支柱理論，其他的框架就會以它爲中心在頭腦裏繁殖開去，像越長越茂盛的樹木那樣。 2、好演講需要有明確的邏輯，然後用紮實的數字和事實加以佐證，最後進行條理清晰的經營學說明。然後，什麼障礙等着我們，克服了以後能達成什麼樣的目標，從那個地點出發後下一個的目標是什麼——把這些用好懂的順序講一遍，自然就會產生故事性。 3、“演講精彩與蹩腳的分界線不在於寫法和說話方法的技巧，是邏輯，是讓聽衆能理解的故事性 4、一個主題攢了幾頁紙以後，就用它演紙畫戲。說話的時候，要伸出自己的食指，就像眼前有聽衆一樣，一邊在紙上接連指出要點，一邊喃喃地往下說。這是爲了確認自己說的話和卡片上的句子能否順暢交替。不順暢的話，就要改寫標題，或者把語序倒過來，還可以把一頁剪成兩頁，有時還要把每頁的順序做大幅度的改變。 5、關鍵在於要“點到即止”。高層從上空看到有必要時就踏入現場，然後把該執行的事情分解到部下“能掌握的大小”後重新定義，等到確認了在場部下中有能執行的人，高層要儘快從那裏離開。 6、不論能否有效果，只要挑戰本身是正確的，就要先試試看 7、高層要首先明確自己的目標。在此基礎上要注意的是，如何在自己瞄準的理想與嚴酷的現實之間妥協。 8、優秀戰略的要點在於“限定和集中”、“展示簡潔的目標”和“故事性”。 9、如果過於重視外包，把公司內部的功能削減到了對革新的感受力變得麻木的程度，這家公司就會連“自主改換戰略的能力”都一併失掉，而這樣就可能會陷入嚴重的戰略陳舊化狀態。 10、大家都當作小問題的事情其實是重大的關鍵，而明白這個關鍵，事情就變得簡單了 11、經營領導者如果沒有把混沌的事物簡單化、構造化並觸及其本質的“工具”即框架，組織就會疲敝，接近極限。 12、流程改革不能拘泥於“每個事象”，而必須要以“整體眼光”着眼於其“構造”。把每個事象單獨改善的做法不能達成根本性的改革。 13、流程改革絕不能在全公司的所有方面一氣進行。必須掌握分解並控制風險的方法。

這是一本沒有被人發現的管理好書，一方面展現出日本社會的氣氛，另一方面很細節地描述了在企業發展中實踐戰略的過程，相信對於經理人等高層管理者會有很多可學習的地方。

首先，作爲一個從基層剛剛爬到事業部中層的年輕管理者，三枝的對米思米的企業再造過程，讓我邊讀邊不自覺的對號入座，自己自己自己所在的部門，所就職的企業，不正是經歷了書中所描述的很多場景和過程嗎，這一點讀書的過程就大呼過癮。 其次，作者的很多觀點，做法不是泛泛的大道理，很多有實操的借鑑方法，比如：在一個相對狹小的空間開會，更能讓與會者頭腦風暴起來。再比如：培養40歲的潛在經營者，給機會，狠狠地批評，再關鍵的時刻給出指導。還有：很多管理者實力面臨的矮小症的問題，位置和心的不匹配等等。這些問題自己都深刻的體會過，甚至在經歷中，多了一些思考。 最後，三枝的框架理論和經營思維，很值得借鑑，在於精而不在於寬泛，甚至可以觸類旁通到讀書，要注重實踐和吸收。 這本書值得推薦給中層和高層的管理者，我也會再二刷甚至三刷這本書的。 2024年5月2日 書山有路

可能是因爲我間斷看的，沒有大段時間通篇讀完，總感覺作者想通過介紹米思米從日本企業成爲全球企業，尤其是執行中國戰略過程中的一些困難，以及把十三個運營中心集約到一起，收購踆和精機的過程中的困難，進而讓讀者覺得他很了不起。並沒有學到多少實用的方法論，只是流水賬，可能淺嘗輒止的提到了一點分析問題的方法以及培養人的方法。值得一翻吧，反覆看的話我不知道還能吸收多少內容。