當薪酬不再與績效掛鉤：京瓷、海底撈的經營機制

胖東來、海底撈等以服務取勝的背後是公司對員工的高質量支持服務和政策。看了幾本寫海底撈、胖東來的書，總感覺冰山上的部分描述的多，冰山下的部分挖掘的不夠。偶然間翻開這本書，雖是人力資源管理的視角，但對管理者或營銷者而言不無禆益，甚至是理解現象背後深層邏輯的必需。 💢絕大多數員工離職的原因不是對薪資和工作條件不滿，而是看不到未來。中國經濟已經全面步入“新常態”，各行各業都處於相對飽和的狀態，業績不如人意的情況正以越來越高的概率發生，這正是實施“成果主義”的企業將會面臨的致命風險。“成果主義”的另一個副作用就是會帶來較爲顯著的短期效應，體現在實施“成果主義”的企業，員工通常會忽視兩個重要的東西，一個是品質，另一個則是創新。 那如何才能讓員工長期穩定地提高自己的收入呢？辦法只有一個，就是要幫助員工不斷地提高自己的工作能力，讓他們有能力應對未來因各種環境變化而帶來的挑戰；讓他們有能力掌控自己的未來，能夠“賺一輩子的錢”。“以人爲根本”並不意味着對員工百依百順，也不意味着向員工承諾終身僱傭，而是把企業的關注點從業績成果轉移到員工的能力培養。“實力主義”必將取代“成果主義”成爲未來主流的企業經營機制。所謂實力，對於管理人員指的就是解決課題的能力，對於現場人員指的就是執行和完善標準的能力。 💢企業如果想要將現有的經營機制從“成果主義”改革爲“實力主義”，需要遵循三個步驟： 第一，建立正確的經營理念，明確企業與社會、客戶、競爭者、供應商之間的關係，當然，作爲經營機制的重點，更應該明確企業與員工之間的關係。我們認爲企業與員工之間的關係，不是相互利用、以交易爲目的的“共贏”（利益共同體），而是長期在一起成長髮展的“共生”（命運共同體），會爲了對方的長期利益和成長髮展而努力，只有這樣做，企業纔會和諧健康地發展，企業和員工纔會獲得最大的利益。 第二，建立切實可行的經營方針和實施機制。有效的經營方針來自對企業現狀最深刻的理解和把握；通過“PDCA循環”的有效運轉，保障企業的經營方針落實到位。 第三，在明確經營方針的基礎上，建立基於“實力主義”的績效、薪酬、資格以及人才培養的相關制度。 💢新東方創始人俞敏洪2017年在接受央視採訪時說：“過去幾年自己差點帶領新東方走向了一條歪門邪道。新東方上市以後，內部人士和外部股東都希望能儘快拉昇股價，從而不顧一切地追求高收入和高利潤，但是卻忽略了教學質量、講師培訓和產品設計等需要較長時間才能產出業績的工作，因此失去了顧客的信賴。去年我所做的事情就是把所有校長關於收入和利潤的考覈指標統統取消，轉爲主要考覈教學質量、講師水準和顧客的滿意度。”最終結果證明，廢除了“成果主義”制度的新東方反而取得了歷史最好的業績。 💢海底撈對每個火鍋店的考覈只有三類指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。 顧客滿意度：店長的直接上級——小區經理經常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。小區經理和他們的助理，不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差；這個月熟客多了，還是少了。 員工積極性：那個男生的頭髮長得超出了規定；這個女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個員工的鞋髒了；那個員工站在那裏，眼睛睜着，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現嗎？！ 幹部培養：不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據這三個指標。你想想看，一個不公平的店長，手下的服務員怎麼可能普遍有積極性？服務員積極性不高，客戶的滿意度怎麼可能高？在這種情況下，你不會等到這家店的營業額和利潤數字出來後再提醒他或撤換他，因爲結果一定不會好，即使好也不是他的原因。我們有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因爲他培養人的能力不行。他一休假，店裏就出亂子。那麼即便他的店很賺錢，他也可能被降職。 下級的命運主要由上級來決定，還有一些驗證流程和標準，比如用抽查和神祕訪客等方法對各店的考覈進行復查。還有越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級，直至大區經理和總部投訴。 用懂行管理者的“人”的判斷，比那些用科學定量化的考覈工具得出來的結果更客觀。

提成激勵是目前一種常用的薪酬激勵機制，特別是對銷售崗位，以及與銷售業績直接相關售前支持等崗位。本書的作者則提出將員工的收入與其業績成果直接掛鉤的激勵機制是隻盯着結果的“成果主義”，容易導致如下一些問題： 1） 經營者的惰政。企業文化、產品競爭力、品牌塑造等組織因素對結果的影響遠遠大於員工的影響，經營者如果忽視這些方面，企圖主要依靠提成機制來驅動企業發展，必定是竹籃打水一場空。 2） 降低對品質和創新的追求。大家都盯着KPI，盯着短期業績，容易讓產品設計和開發人員忽視產品品質和創新纔是企業持續發展的基礎。 3） 員工的流失。“成果主義”容易導致浮躁的企業文化，並在市場環境變化時導致員工的收入大起大落，沒有安全感。 作者推薦的解決之道是稻盛和夫推行的阿米巴精細化管理，並通過PDCA法提升員工能力激勵員工，通過改善因來改善果的實力主義。讀完全書，對如下四個方面比較認同。 1、經營者需要深入參與公司經營方針的制定，對經營方針負起主要責任 經營者掌握着企業全部的資源，而各部門往往只會從自己部門的角度思考對策，這使得對策往往具有較大的侷限性，各部門之間的對策甚至有可能相互矛盾和牴觸。 2、“PDCA循環”是企業進行過程管理的有效工具 在PDCA四階段中，企業應該更重視P（Plan）和C（Check）。注重P（Plan），就是要在建立目標之初就努力找到正確有效的對策，即一開始就儘可能把事情做對；而注重C（Check），則是不管目標最後是否達成，都要不斷審視目標和對策之間的對應關係，充分判斷對策的有效性，爲下一次的行動積累經驗。 各類內部會議要重點關注對策是否有效，比如月度經營分析的重點不是檢討“目標是否達成”這個結果，而是要檢討對策是否有效。只有這樣做，才能形成真正的改善和創新，才能對目標的達成產生實質性的推動作用。 3、企業的各級管理者要承擔起人才培養的責任 企業的發展，必須要有員工能力的增長做支撐。員工管理的主體不是人力資源部門，而是以企業的經營者爲首的各級領導者。如果企業的經營理念或價值觀存在偏差，則對人的管理就會走入死衚衕，永遠也找不到出路；如果用人部門的領導者對下屬缺乏關懷，沒有在工作上給與員工足夠的支持，員工就難以在工作中收穫成就感，久而久之就會產生抱怨。事實上，有數據表明，絕大多數員工的流失都與在工作中缺乏成就感或與上級難以相處有關。 真正的人才是在工作中通過不斷解決難題而成長起來的，伴隨並且幫助員工快速成長的最佳人選只能是員工的上級。一個培養人才的具體方法是按領域分工，而不是“各管一段”式的不斷細分，目的是給每一名員工一塊與自身能力相適應的自留地，給他們提供發揮創造力的空間，讓他們可以自由地思考如何更好地工作。 另外，對於人才而言，最值錢的往往不是經驗，而是學習能力和創新思維，優秀的企業總是從這個角度去選拔人才。 4、圍繞企業的經營方針設計績效考覈 績效考覈的目的是引導員工把握正確的工作方向，也就是圍繞着企業的經營方針。具體的考覈內容包含兩部分：一是經營目標；二是實現目標的對策。在各部門進行分解時，把對策分解落實到位遠比簡單地拆分目標重要。具體的績效指標設計可以參考平衡計分卡的財務、客戶、內部運營和學習成長四個維度。 作者因爲要力推實力主義，開始對成果主義的評價顯得有些偏頗。爲此，在本書的最後作者澄清說，真正的成果主義是指“忽視因果規律，放棄對過程的管理和控制，強求於實現結果”的管理模式。在企業的實際經營管理中，我們需要充分理解二者的利弊，不可偏廢，要相互結合合理運用。

有很多書是不能只看他的評分的。這本書就是一本被評分低估的書。但我覺得可能很多經營者不愛看。他並沒有迎合大部分的經營管理者。因爲他講的是經營的績效的幾對矛盾：本應是取決於系統，而非個人；取決於領導者的頂層設計，而非基層的執行；取決於內在驅動，而不是搞金錢的掛鉤。你看這幾對矛盾是不是經營高管們不願意面對的？ 但是這本書比較讓人迷惑的，他的主旨既不是像標題那樣講薪酬，也不講績效；也沒見他在大篇幅的講PDCA。他核心的主張是講“系統的組織論”，也就是說經營管理是一種緊密的系統。所以在書的標題、整體結構、核心思想的安排上有些混亂。

通過該書認識到幾條基本假設和思路路徑： 1. 對於結果和過程的認識：追求好的結果可能是每個人的本性，但是追求的方法千差萬別。作爲經營者甚至是基層管理者，如果忽略了策略選擇和過程管理，那麼結果註定是不可掌控的。面對無法掌控的不確定性，只有通過簡單粗暴的壓力傳遞，無限制調動積極性實現人定勝天。這種方法不能說完全失效，只是槓槓效應不強，投入邊際產出比不高，偶爾一兩次的突擊尚且可行，二而衰三而竭。只追求結果而輕視了過程，說到底還是懶政的表現，畢竟衡量結果的數據是可以有成本作假的。 2. 積極性分爲固有和體驗兩種模式：前者是人的本能，是有標準狀態的，後者是能力不足產生的失望和懈怠。解決因本能而產生的惰性，需要清楚定義惰性的評判標準，然後通過流程管理去約束。前提是評判標準必須是清晰有邊界的，不能無限放大，需要跟員工達成一致。解決能力邊界的問題，重點在於過程的培養，在工作實踐中幫助建立起員工“自立”的能力，要從簡單的經驗積累，到建立自己的方法論，這個過程可以通過“PDCA”模型工具實現：策略假設，落地執行，結果核查，優化調整。作爲主管需要明確工作內容和要求，抵近觀察員工的工作過程，交流挖掘其思考邏輯。對於不同能力水平的員工採用不用的方式，循序漸進安排超過其現有能力的課題。 能力的提升會帶來作業質量提升，源源不斷將注意力和熱情放到工作中。 3. 赫茨伯格的雙因素理論：薪酬屬於保健因素，一方面我們通過此解決員工不滿意的問題，但是無法激勵牽引員工自我成長；另一方面隨着生活水平的提升，生存問題不再是第一考慮要務，薪酬跟績效掛鉤，績效結果的好與壞所導致到薪酬水平高與低，員工的感知度並不強，反而會使績效失去原有作爲牽引指導提升的作用。激勵因素與工作本身相關，包括讚賞，成就，挑戰和發展。績效應該爲實現激勵因素服務，而不是成爲保健因素的工具。 4. 覆盤的前提是要有充分的假設：沒有假設，意味着沒有嘗試總結客觀規律，亦無法通過覆盤識別自己的邏輯漏洞或錯誤認識，無法對客觀規律進行有效論證，那覆盤的結果就是簡單的描述。 5. 關於現場和中臺人員的差異化要求：現場人員需要執行“SDAC”，明確標準是關鍵，中臺人員需要推動“PDCA”，明確不同課題背景下所需要的策略方針。 6. 現場有神靈：帶着問題去到現場，在現場觀察和溝通中發現問題所在，而不是坐在辦公室裏研究數據拍腦袋。 7. 比起目標管理更有效的是方針管理：目標是必要的，但不是唯一的。目標管理是用目標去牽引不同人員之間高效協同，最終實現組織目標。不同部門之間的利益點不同的，除了傳統的目標耦合，還存在局部優化以實現全局最優。管理者需要做的事深刻理解不同模塊工作的客觀規律，然後給予不同部門的方針和過程方法（過程管理在於執行和糾偏），局部目標共力爲整體目標服務。 簡答粗暴的目標管理很容易變成一個數字遊戲，但是一切的數字都是可以在付出一定成本情況下進行作假。在目標未達預期的時候，對標和打鐵對組織者的能力提出更高的要求，不是簡單壓力的傳遞和釋放，要能進行幫扶，通過拆解分析幫助找到問題根源，進而制定具體有效的策略。以上過程都需要時間和耐心，否則就會變成敷衍了事和形式主義。還有一種方法是直接提供分析的框架，讓員工沿着框架內容逐個自檢，直到找到問題所在。還有一種情況，可能所有的問題都會指向一種平衡狀態，所有事情都做了，但就是達成不好，將原因導向外部客觀環境。打破平衡的路徑在於引入新的變量，對外學習新的思路。

《當薪酬不再與績效掛鉤：京瓷、海底撈的經營機制》 ◆ 絕大多數員工離職的原因不是對薪資和工作條件不滿，而是看不到未來。 ◆ 工作付出的智慧越多，其附加價值就越高。 ◆ 長期穩定地提高自己的收入纔是他們真正想要的，這是人的“真我”。 ◆ 既能穩定地提高員工現有收入，又能引導員工關注自身工作能力的提升，這就是京瓷經營理念的真正內涵。 ◆ 企業經營不是“做一天和尚撞一天鐘”，而是要長期健康地存續下去。 ◆ 我們追求量化的數字，其實就是在追求結果

乍一看以爲本書要推什麼高深的新理論，但讀完全書發現，其實作者是戴明的鐵粉，貫穿全書的PDCA其實就是這本書想帶給我們的新思路。談幾點個人觀點，不喜勿噴。 首先，我認爲結果導向沒有作者說的這麼不好。筆者身邊就有這樣的例子，員工能力全面服務意識好，每個項目客戶都評價高，但就是不能爲公司實現項目的最終結果，導致項目一拖再拖。所以能力高就一定會有好的結果，這個邏輯有漏洞。 但是，作者提出的要對結果繼續按PDCA進行深化這個思路我非常認可。確實，結果導向如果僅僅是把結果分配到每個部門和個人，那的確有逃避責任當甩手掌櫃的嫌疑。所以，當我們把結果分配下去後，還應該繼續和員工一起確定結果達成的策略計劃，然後跟蹤其執行推進進展，必要時協助其調整策略計劃，這樣才能確保結果可實現。 另外，文中很多思路也是筆者認可並在實踐的，比如定期對員工給與專業性級別評估取代傳統調薪，設置每個級別每年的保級積分，等等。 一句話，結果導向並沒有錯，但僅僅結果導向還不夠，需要運用PDCA繼續加強過程控制！

這是一本非常差的書，整本書一直在講同一個邏輯，不能只是結果主義，邏輯沒毛病，但是作者提出了很多現實中薪酬績效常見的問題，卻沒有一個解決的答案，所以這是一本盡提問題，作者可能也不知道咋解決的書，不適合有經驗的人力從業者閱讀。

於我有啓發的幾個觀點：1.企業的實力來自系統性的優化，就像紅珠實驗所示，一個階段內人員能力不會有大的變化。實力和競爭力來自長期的PDCA做事和育人。2.作者看來重過程管理的實力主義比重結果的成果主義更適應中國競爭環境。3.人力資源部門的定位是輔助經營方針的落地，業務管理者是人員能力培養的負責人。4.激勵機制圍繞人員能力即資格來評價和導向，但作者提到的也是和績效考覈結合的評價，有點牽強。5.管理人員用思維課題來考覈，現場人員（技能）用標準執行和優化來考覈經驗，這點可借鑑。能力的底層是經驗，上層是思維邏輯。6.崗位說明書修訂意義不大[撇嘴]7.用感性+理性一同評價下屬。總體來說，作者以稻盛和夫的“敬天愛人，利他共生”爲理念進行構思，濃濃的日系管理風格“方針管理”“PDCA”“課題研究”，是否適合我們，更多還是看文化土壤。對於不斷追求高目標和快速增長的羣體焦慮下，無論管理者還是人力資源管理不一定能靜心“輔導”和“輔助”。

這是一本專門面向企業經營者尤其是中小企業經營者，促使他們轉變員工管理理念的一本書。 作者的核心觀點在於隨着市場供大於求、資源減少、競爭加劇，企業經營者對員工的管理理念應該由以往的“成果主義”轉爲“實力主義”。所謂“成果主義”，即經營者狹隘地將企業的業績與對員工的激勵掛鉤，而將對員工的激勵與員工的工作結果掛鉤，既忽視了“人”以外的其他企業經營系統要素，也忽視了對員工工作過程以及員工工作能力的關注，老闆只向員工要結果，自己當甩手掌櫃。而所謂“實力主義”，即經營者應該認識到“人機料法環”是作爲一個整體系統共同對企業的經營業績產生作用，因此對員工的激勵、考覈、培養不應該聚焦在結果上，而應該聚焦在對員工工作過程的關注與創新，進而在這種經營理念下穩紮穩打地提升員工實力，最終達到提升企業經營業績的目的。 本書評分高的主要原因，就是因爲這本書是對國內企業經營者與現有經營理念和方式的一次“批判”，它講出了所有打工者的心聲。 儘管本人也十分欣賞和贊同作者“實力主義”的思想和理念，甚至在過往從業經歷中曾輸出過符合作者理念和思想的工作成果，但坦白講，我並不太敢篤定這一思想和理念就一定是正確的。這種不敢篤定來源於三個點：一是“實力主義”實操起來太過於困難，對經營管理者的專業水平、認知、經營理念以及耐心執着等品質均要求太高；二是經營管理必然涉及到人性，而人性又極其複雜，如果說“成果主義”更多考驗的是老闆的人性，那“實力主義”更多考驗的就是員工的人性，兩者好似辯論雙方的甲乙方，都有各自的立場，卻又都多少有失偏頗；三是成功案例幾乎沒有，浩如煙海的企業裏能做到京瓷、胖東來那樣的鳳毛麟角。而至於京瓷、胖東來能做到，我認爲並非因爲這種理念或者思維多麼正確，而是因爲他們足夠偉大！

《當薪酬不再與績效掛鉤》這本書很淺顯易讀，但揭示的管理思想是深刻的，我非常認同該書的觀點。中國企業，不管是國有的還是民營的，都很“擅長”做層層的目標分解，並與績效強掛鉤，這種粗暴的“成果主義”管理方式，在過去市場需求不斷擴大、行業競爭不足的形勢下，被證明非常簡單有效，而它確實存在獲得成功的邏輯，那就是極大地激發了人的積極性；但當市場需求增長放緩、停滯乃至下滑，行業競爭白日化後，原來的管理方式就成了徹頭徹尾的開盲盒。京瓷、海底撈等企業的成功，給我們提供了很好的注重過程管理（我認爲用路徑管理來表述會更貼切）的“實力主義”管理方式範例。“實力主義”管理方式要求各級領導擺脫懶政，以明確經營方針（方法）取代拍腦袋的定目標，統一認知和資源，用紮實的PDCA（基層管理用SDCA）循環加以落實，建立賦能員工成長的激勵機制。這本書出版於五年前，但對於後疫情時代的當下，還是再及時不過了。