經營型HRD：人力資源總監7件事

滿分10分我給7分，算中上，這本書其實寫的思路很對，HR都要站在經營層面、業績結果角度去做人力資源工作，但是其實很少有HR能真正意識到，就算有這個意識，但是礙於自身的影響力，很難做到這些事情，實現真正的人力資源價值，很明顯的例子就是戰略與業務會議HR沒有資格參與，我算是比較幸運的吧，我在的企業比較重視人力資源，在公司戰略培訓及戰略會議上，我一直都能夠一起參與，也有業務會議參與及業務經營數據知情權，所以更能體會到本書的真諦，其實這本書寫的是底層邏輯，是人力從業者在工作之餘的清醒思考提示，人力工作比較繁雜，很容易陷入單一工作中忽略了對全局的思考，容易撿了芝麻丟了西瓜，這本書說的七件事非常接地氣，但是因爲每一件事展開來說都最少是一套近百萬字數的書了，所以作者也只能一筆帶過，只講概念要點，具體怎麼做還得根據企業的實際情況自己去拓展，但我覺得這不是作爲這本書差評的理由，所以算是一本被評分埋沒的人力必讀書籍了，這本書是所有HR從業者都要閱讀的，HRD通過這本書覆盤自己的工作，避免帶領團隊過於陷入單一視角中進而忽視了全局，HRBP/HRM可以作爲訓練HR系統思考力，爲邁向HRD的進修指導手冊，HR專員閱讀本書可以幫助快速提升，從事務性工作掙脫出來，去做更有價值的人力資源工作。 業績結果導向，培養經營思維，也是我一直在要求我的團隊鍛鍊的思維，閱讀本書後，更加明確了自己工作思路的正確性，後續也會持續用這七件事來反覆檢驗自己工作的全面性和高度: 一，幫助業務達成經營目標 二，幫助事業部建立組織能力 三，進行內部組織治理 四，進行內部組織賦能及管理賦能 五，激活組織及個體 六，企業文化建設 七，領導力修煉 人力資源高階進修，我一直在路上。

第二遍讀這本書比第一遍好多了，感覺有了一些思考。特別是在組織靈活性上，對於可變組織的思考更多了。其次就是組織協同，無論是思考還是技術運用都有幫助

“要做什麼”是清晰的，“要怎麼做”是模糊的。本書只是搭了個框架，修行在個人。

大多數公司的hr負責人都是個草臺班子，就比如我現在的老大，啥也不懂，還要觀點強硬，外行指導內行，還覺得自己跟在行。 希望他能看到這本書。

紙質版的也有，有機會重新溫習，收穫更多。 第一，經驗的總結。而且是實踐之後的總結，沒有教科書式的印記，乾貨滿滿。讓讀者目不暇接，嘖嘖稱讚。 第二，心得體會的匯總。不單單是人力，更有一些管理的真知灼見。 第三，跳出專業看業務。從業務的視角提升專業的貢獻。這是思想和境界的跨越。與業務部門，與老總們對話的基石。 第四，高度有的，人力總的視角。忙忙碌碌的人力工作，很容易迷失了自己和方向。通過7件事，更好的理清思路，把握方向。

這書就隨便看看吧，框架還行，細節一般，重複的東西略多。 支撐業務經營成功，人力角色的七件關鍵事情： 核心觀點：人力資源定位是戰略引領和解決問題型，深刻理解業務，從業務角度出發重新定義HR工作。推動機制流程建設、問題和經驗及時轉化爲機制流程，確保複用。 (1) 工作的開展圍繞業務部門的目標和重點工作，關注人力投入產出，定位成綜合業務支持解決方案專家。 (2) 組織能力構建，經營成功=戰略*組織能力。組織協同、組織管理、幹部管理、促進資源重組與流動，建設韌性組織等。 (3) 保持組織治理精神。 (4) 賦能企業管理者。 (5) 激活團隊與個體。 (6) 企業文化建設。 (7) 持續修煉領導力。 直接確保HR工作與經營結果掛鉤，即確保新員工的創造的價值大於成本。工作抓手工具： S-GAPS 模型，S-Strateagc，從企業戰略目標出發，以此爲方向導入什麼人力資源舉措： G - go for the should：（理想）目標，包括業務業績、績效考覈兩個目標 A - analyze the is: 分析現狀，找差距。差距多大，人、財、物配置現狀分析。 P - Pin down the causes: 問題原因，由外到內的方式。 外部原因：經濟環境、行業政策、競爭格局、產業鏈協同、消費者市場、人才市場等。 組織內部原因，包括組織、人才、激勵、文化氛圍等。具體如下：組織：組織形態、組織規模、組織績效、組織效率、組織協同能力、組織規範性（即制度、機制與流程，如明確的角色與預期，工作體系與流程，信息、人員和輔助工具的可獲得性）等。 人才（幹部、員工）：數量、結構、知識、技能、能力、準備度（特指幹部）。 激勵：激勵政策、激勵資源、激勵結構。 文化氛圍：員工對組織文化與氛圍的評價、組織文化對組織經營業績的影響等，具體可綜合運用蓋洛普Q12測評法、丹尼森企業文化模型等方法進行評估。 S - Solution ：解決方案，具體可從外部生態、組織、人才、激勵、氛圍5個方向解決。

這本書真是太讚了。 語言通俗易懂且能具象化，觀點明晰且實用，很有啓發和指導意義。 作者向我們展示了一個經營型HRD所應該具備的戰略認知，業務思維，管理邏輯和風格。 人力一把手如何輔佐老闆或CEO去完成公司戰略目標，實現公司從人治-法治-文化治的目標，並借鑑華爲的成功案例來闡述，非常明瞭。 更感嘆於作者參考過那麼多的書籍，只有一定的知識積累與實戰，才能如魚得水的讓觀點及理念通過文字自然的流淌出來，給人以啓迪和感悟。

HRD用CEO的視角管理企業，需要邁過2道坎：一是戰略高度，有大局觀，有外部思維；二是戰略配稱，資源協調，團隊協作。 經營思維以因果爲導向，既有精益管理的過程控制，又有價值輸出的績效爲王，將人力效能轉化做到極致。 本書對HR管理的啓發是理念引導和思維發散，幫助HRD從更高層面更多角度開展HR管理工作，從而提升HR管理的影響力，促進HR的快速成長，而要成爲真正經營型的HRD併爲將來成爲CHO鋪平道路，除了道法術器層面的修煉，最重要的還是眼光、胸懷和格局，這一些是書本給不了的。

四年後重讀黃淵明老師的《經營型HRD：人力資源總監7件事》，回顧自身工作經歷，既有釋然，亦有反思。雖未到百感交集，卻也真切體會到了何爲“五味雜陳”。 幫助CEO發展“戰略定力” “戰略定力”，首先是體現在戰略目標的設定上面，體現爲明確的戰略目標。任何戰略都有自己的總目標，一切戰略上的部署都是爲了達成這個目標。戰略目標不僅要明確，更要正確，這是更重要的。很多企業因爲戰略目標錯誤而導致重大失敗，也有很多企業因戰略目標設定正確、合理而取得最終成功。 書裏強調，HR作爲CEO的左右手，要幫助其發展“戰略定力”。這句話令我豁然開朗。反思以往，這幾年我在這一方面有時僅點到爲止，未能堅定推進，根源在於尚未跳出“專業職能”這一畝三分地裏的侷限，未將HRD角色真正定位於企業經營的高度。 組織調整應服務於經營，而非管理 組織調整主要是因爲經營需要，而非僅僅是管理需要。如果只是因爲管理需要來做組織調整，很可能會傷害經營。 HR在組織調整中須保持高度專業與職業操守，甚至不惜與老闆“叫板”。這應該是HR的原則或者底線所在。因組織架構牽一髮而動全身，遠比普通人事決策影響深遠。 企業轉型能否啓用阿米巴模式？ 阿米巴模式雖流行，但國內成功案例寥寥。如曾風光一時的韓都衣舍，如今也已沉寂。我一直覺得阿米巴、合夥人這些概念都很好，將企業的經營壓力進行分解和傳導，每個阿米巴組織自負盈虧。但這種改革需要強大的內部信任和結算機制。缺乏信任基礎，任何改革終將徒勞。 做有溫度的管理者 企業就從“人治”（感性管理）到“法治”（理性管理），再到“文化治”（有溫度的理性管理），這就形成了一個進階的過程，“有溫度的理性管理”是企業發展階段比較理想的狀態。 HR常處於兩難境地：老闆認爲其過於共情，員工視其爲資方代表。因此，做有溫度的管理者，成爲HR終身的修行。於我而言，決策時始終錨定“是否對公司整體有利”，以此減少糾結。“菩薩心腸、雷霆手段”，值得共勉。 最好的團建，就是帶領團隊打勝仗 最好的團建就是帶領團隊打勝仗，已成共識。在上升期的企業其實是順風局，怎麼打都順，團隊連戰連勝、士氣高漲。到下行期的企業，纔是真正考驗HR的能力和定力，如何提升組織能力、幹部管理能力，促進企業經營業績的達成，每家企業的HR都有自己的必答題和答案。低能量的時候，不妨多看看我黨創業史，汲取精神力量！ 但同時也要有壯士斷腕的決心和魄力，辨別企業是暫時困境還是瀕臨沉沒。如梁寧所講的雙胞胎案例：2010年同畢業，一人加入騰訊，一人入職報社。七年後，前者年薪百萬，機遇不斷；後者因行業沒落，被迫重來。選擇，有時大於努力。 整體而言，本書理念性的東西比較多，有些點到即止，比如“構建協同的機制”、“建設和發展合夥人機制”這些還挺感興趣的，但實際上草草帶過，沒什麼實操性內容。 HRD轉型是一場漫長蛻變，修行關鍵仍在個人。這本書可以作爲一個框架指南，時常翻一翻，提醒自己有沒有偏航。 推薦指數：★★★ 推薦人羣：HR高管/HRD/HRBP

兩本書可以做參考，作者從華爲出來歷經的互聯網創業公司，有全面的思考和規劃，如何順利空降，如果快速開展工作，如何帶領自己的團隊，如何向上管理…都有可借鑑的地方。打造強組織有高瞻遠矚的戰略思維，經營爲前提的hr建設，還要懂得教練高管…做一個綜合性的專家吧。對照所寫內容，也可以找找差距，書中提到了多本不錯的書籍，非常值得閱讀，微信讀書裏大部分都沒有～科科[白眼][白眼][白眼]