危機自救：企業逆境生存之道

看完了這本3月份出版的書，章節體現了不同的分析維度，彼此互爲補充。 有企業長期發展困惑的、本身在不斷思考及尋求解決方案的，更適合讀。平時沒怎麼思考的，因爲疫情突然遇到危機、被逼無奈尋求快速“解藥”的，別妄想通過本書找到捷徑幫你走出危機。 平日做的好的企業，企業家的危機意識時刻存在，不行的時候努力成功，成功之時已經在想後面可能的失敗，提前扭轉局面，儘量在可能會到來的低潮期做好風險管理，應對危機和挑戰。似乎，很少有精力慶賀成功，如果非要有一個timing是有儀式感的標記成功，可能是敲鐘敲鑼的時候吧。但實體企業，資本化何其艱難，哭的時候多，笑的時候少吧。 這次事件帶給大家的愁眉不展，在書中倒是可以找到一些落地有效的策略，消化之後，可能成爲很多企業戰略的一部分。個人建議要思考的，倒不是危機自救。而是這些事並非專屬於危機之中，應是企業平時發展中、甚而順風順水中亦要思考和踐行的事情吧。 比如，快速適應變化的能力。把變化當做必然和日常的一部分。 比如，主動尋找客戶需求點。持續的BD思維必不可少。背後是對自己不斷的覆盤、精進以及企業持續增長模型的構建。 再比如，成本意識。 再比如，更關注現金流，更主動擁抱現金流。 還有我一直覺得很重要的，找到適合企業發展的信息化路徑。這次催化了信息化落地速度，政務、醫療、企業火速“上雲”的背後，是雲服務廠商的火速“上雲”。這些能力，早早聚集但在過去落地行業時並不好推動。企業將信息化投入看作成本，短期不能給企業省錢更不能讓企業多賺錢。最無奈的，是實體企業家對信息化的理解有限，大多交給團隊去了解和落實，而非一把手親自帶隊。老闆工程沒老闆參與，效果還是差了些的。更致命的可能就是當老闆的沒足夠了解，決策上還參與一部分，不是全然交給專業團隊放手去做，難免雷聲大雨點小了。 最後說說企業家心智。那些很重要的心智，當然有很多，有三點是我提醒過朋友們的：1.不過度焦慮，該幹嘛幹嘛；2.不用“極致利他”僞裝“極致利己”，初心不對，遲早翻車；3.持續學習力。你去學習別人的專業所在，不是去指點專業人士，外行指導內行行不通。你多學習多瞭解，是能夠更好的和專業人士對話，更大程度上融合別人所長，落地到自己企業中。敬畏專業。 最喜歡的書中內容，其實是最後附錄的答記者問。

主要內容是疫情期間的國內時事新聞，有國家組織抗疫的新聞，還有企業捐款捐物和自救的時事新聞。 關於如何自救，給出的方法比較虛，我認爲價值不大。 作者自稱研究中國領先企業30年，華爲是重點案例，實際上書中舉出的華爲處理危機的舉措，是公開資料可見的。也沒說其他中國領先企業是哪些。 作者自稱做過組織效率的研究，結論是“協同是組織系統效率最大化的來源”，這個結論說的太含糊了，也沒說發論文了沒有，發在哪裏了。 講時事的時候，文字還算通順，講企業管理，經常是語法不及格。 總體評價1星，價值極低。 以下是書中一些內容的摘抄，【】中是我根據上下文補充的信息： ◆ 第一章 危機中尋求答案 ◆ 迎戰另一場危機 調查顯示，從賬上現金餘額能維持企業的生存時間來看，34%的企業只能維持1個月，33.1%的企業可以維持2個月，17.91%的企業可以維持3個月，能維持6個月及以上的企業只有9.96%。 很多學者把此次疫情與“非典”危機相比較，大家普遍得出的結論是，此次危機較2003年的“非典”危機對經濟的影響可能更大。 ◆ 第二章 極速認知調整 調整認知，需要在以下5個方面做出努力：①學會與危機帶來的不確定性共處；②堅定自我發展的信心；③進化應對而非預測判斷；④學會自我調適的心態；⑤不確定的是環境，確定的是自己。 ◆ 與危機共處 與很多人說“‘非典’既是挑戰又是機遇”不同，馬雲自己從來不這麼說。他有更高明的闡述。他說：“‘非典’時期，誰都不應該想到，這是一個機會，而應該想到，大家碰到什麼麻煩，我們能夠怎麼幫助到大家。” ◆ 進化應對而非預測判斷 盒馬鮮生這個“共享員工”的模式實在是令人讚歎：第一，幫助餐飲界的合作伙伴保住了員工，在歇業期間，讓餐飲業的員工得到妥善安置，年後也不用擔心員工因爲沒工作而離開； ◆ 第三章 卓越領導力 是的，真正的領導者，具有鼓舞成員朝着目標去共同奮鬥的魅力；具有一種羣體組合能力，他能夠通過有效的聯繫，帶領成員獲得集合的力量。【語法和文筆較差】 ◆ 第四章 四個關鍵行動 我用了接近30年的時間去研究中國領先企業，其中華爲是主要案例之一。這家企業經歷幾次大危機，但都能安然度過，這一點尤其引發我的關注。 總結這些領先企業的實踐，我發現，在危機之中，四個行動特別關鍵，它們分別是：效率制勝、模式創新、以“我”爲主以及貼近顧客。 ◆ 第六章 底層邏輯 這些基本觀點，也就是我所稱的底層邏輯，包括四部分內容：①所有的成功都是人的成功；②結果基於意願，始於行動；③要想保持領先，唯有更用心；④分享與共生是關鍵。 ◆ 工作模式變革：智能協同 2019年，我和朱麗針對數字化時代組織效率的來源展開研究，我們的結論是：協同是組織系統效率最大化的來源。【這個研究發論文了嗎？在哪裏？】

這是春花教授在新冠疫情期間完成一本書，市面上絕少見到這種關於危機方面的著作，在真正危機到來的時候，一家企業應該如何去做才能避開滅頂之災？其實並沒有一個人希望一場災難的來臨，但是當一場災難來臨的時候，危機就成爲一枚硬幣的兩面，我們將如何去選擇變與不變呢？書中春花教授給了我們一個很好的方向，因爲沒有一個人知道在危機到來的時候，未來會變成什麼樣！但是一個大概的解決方案，最起碼不會讓企業無所適從！ 其實最先要做的就像書中提到的，我們一定要先切換到另外一個認知，只有切換到一個新的有危機存在的認知上，改變現有的思維方式，企業才能做出最快的選擇，最有利於自己的選擇！企業也需要儘快的解決自己的現金流上的問題，因爲只有充裕的現金流才能夠保證企業生存下去！ 就像曹德旺所說的企業能不能生存下去，那是企業自己的事情，與別人無關，我們不能祈求別人來拯救我們，我們需要的是自救！企業只能通過切換自己的認知和思維方式，迅速的做出反應來通過自救的方式拯救自己的企業！書中給出了很多的案例，不僅僅是這一次新冠疫情的危機方案，在企業長達幾十年甚至上百年的經營過程中，會經常遇到各式各樣的危機，在不同的危機下，優秀的企業是如何擺脫危機成功自救呢？ 危機意識我覺得並不僅僅在應該只存在於企業當中，我覺得它也適用於一個國家甚至每一個人，所以這本兒危機自救不僅僅是給企業在危機情況下的一個解決方案，更是給一個國家甚至一個人一個在遇到危機時候的一個很好的解決方案！

多年前就接觸後陳春花教授的微信公衆號春暖花開，也有幸看過她的幾次視頻課程，她總是用對外界最高度的重視和敏感，用她的元認知能力，快速通過行業標杆和領軍人物瞭解真相，以最快速度總結經驗和提煉方法論（案例論證）公佈於大衆。她說企業家是佈道者和領路人，陳春花教授何嘗不是這樣羣星璀璨者之一。大災、大難、大混沌之後也有大意義。損失的是金錢，得到的是難得的思考和提升智慧的機會。讓我們沉下心來，重新攀上新的高度。只要不畏懼危機，只要肯分擔他人的擔子，只要做好本分之事，你就可以成就偉大。未來唯一不變的是變化，調整認知，需要在以下5個方面做出努力：①學會與危機帶來的不確定性共處；②堅定自我發展的信心；③進化應對而非預測判斷；④學會自我調適的心態；⑤不確定的是環境，確定的是自己。經營企業和經營人生是一樣的道理，我是一切的根源，讓自己變得更好，纔是應對一切問題的。後疫情時代，願混沌早日雲開霧散，中小企業的領導者能向死而生，我們能無時不刻的與不可測的未來擁抱。極力向創業者和中小老闆推薦此書，只要你用心閱讀，一定會有收穫和成長。

這是我讀的陳春花教授第五本書，熟悉的邏輯、雷同的案例、帶着陳氏特有的思考，深入淺出、通俗易懂，美中不足的是唯見成功，也想看到失敗，失敗亦是資本！ 這本書是針對危機時刻應運而出，給出了強有力的指導和辦法。 令我印象深刻的是： 1、組織要有不受環境影響的能力和駕馭不確定性的能力！極速改變認知，超越經驗通常意味着勝利。問題的焦點最後都會落在領導者身上，危機時刻，卓越的領導是核心競爭力。 2、堅信增長才是最重要的，增長不受環境的影響。人生際遇並不是由環境決定的，而是取決於思維的瞬間。工業時代企業的戰略邏輯是競爭，數字化時代企業的戰略邏輯是共生，我們都需要跟上時代的步伐。 3、當事情飛速發生，已然失去控制時，唯一的方法就是自己靜下來。遭遇危機時，能夠讓組織有明確的方向與目標，能夠聯合組織成員，激勵和鼓舞人們去實現目標。大量的實踐證明，面對危機時需要領導而不是管理。 這世上沒有感同身受，只有在誰身上才知道那種當事人的滋味。不確定性、複雜性和不可預測性會是今後環境的基本態，一個組織想要成功，就需要有能力處理多維相關的問題；能快速做出自我改變；能夠帶來有效變化，並具有創造性地去解決問題、高效行動的能力。

該書是關於在危機中企業如何自救，解決當下危機並立足於長遠發展，練內提升自身免疫。 1、極速認知調整。學會與危機帶來的不確定性共處；堅定自我發展的信心；進化應對而非預測判斷；學會自我調適的心態；不確定的是環境，確定的是自己。 2、領導者必須成爲危機中的“指南針”。管理者首先要成爲真正的領導者，具有經營意志力，有擔當和高效的行動力，勇於承擔企業社會責任。 3、在危機之中，效率制勝、模式創新，幫助客戶解決當前的痛點、做好自己，藉助內力提升自己免疫力、貼近顧客。 4、降本增效，保有現金流，纔可以讓企業獲得應對危機的時間和空間，這就要求企業把有效價值做到極致。 5、底層邏輯，包括四部分內容：所有的成功都是人的成功；結果基於意願，始於行動；要想保持領先，唯有更用心；分享與共生是關鍵。 6、組織變革。數字化能力，與客戶和外部共生成長，組織管理模式、工作模式、公衆溝通與傳播模式。 應對疫情危機是一個與時間賽跑的選擇，那些關鍵的時間窗口不僅僅是危機，也是生機。當危機帶來資源失衡，經濟下行壓力加大的時候，企業怎樣快速行動，是極爲關鍵的，因爲有效的行動對化解危機起着決定性作用。當事情飛速發生，已然失去控制時，唯一的方法就是自己靜下來，堅定自我發展的信心，與危機共處。 成爲一個免疫力好的企業，至少在覈心業務基礎上建立4種能力：領先的市場核心能力；較強的盈利能力；較強的抗競爭能力；較好的企業綜合能力和穩固的財務基礎。

★每一家企業都需要的危機生存法則。因爲危機非偶然，或早或晚，或大或小，總會遇到。 ★數字化時代中國企業組織管理的引領者陳春花教授力作，幫助企業鍛造逆境生存的能力！ ★面對危機，企業的應對方法可以有很多，但其核心還是要依靠企業自救。正確認知危機，做堅定的領導者，開展有效的行動，銳意自我變革……正是這些行動，幫助企業度過危機，成就卓越。 ★強化企業的“免疫系統”，在任何環境下都能“茁壯成長”！

疫情下的企業困境集錦，無實際性指導和針對各行各業的具體分析！

【2020必讀100本書】第23本：疫情未過，圖書已成，越來越多的學者採用堆砌、拼湊的方式寫書，這種做法不被欣賞！但是懷着讀每本書只要學到一點有用的東西就算沒白讀的心態，我還是認爲書中“陳春花：正如2003年“非典”之後互聯網企業以新業態發展起來一樣，經此疫情之後，也會誕生很多新的商業機會，可能是以下幾個領域。 一是智慧城市。 二是在線模式。 三是新工作模式。 四是大健康領域。 五是線上線下融合。 六是AI與大數據領域。”這塊內容值得每個人深度思考未來二十年我們的事業、工作、生活等各方面如何依據趨勢的發展而改變適應！

老是強調“信心”這種帶有強烈主觀能動性的東西，只有信心有用嗎？有信心=死扛過去這個階段。舉例的企業都是各方面做的很好的企業，順着來誰不知道呢，爲什麼沒舉一些失敗的例子呢？就像作者在最後《致謝》說的一樣，公衆號寫寫算了，不至於出本書。答記者問的內容反而比正文好看。