成就：優秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人

《成就》是谷歌前CEO埃裏克施密特寫的新書，紀念硅谷偉大的教練比爾坎貝爾的偉大教練思維，幫助企業家解決商業難題，快速成長爲商業領袖。曾鳴教授、吳軍老師和李開復老師作序，吳軍和李開復都是谷歌核心管理層，職業生涯應該也受益於坎貝爾教練的指導，受益於施密特和喬納森的言傳身教。 吳軍老師作序，谷歌如何成就偉大公司。谷歌最重要的舵手是施密特先生，將谷歌從一家小企業打造成世界上最成功、最有影響力的IT企業。首先，是培養大家做事的規範性。施密特在延續谷歌早期文化的同時，對谷歌進行規範化的改造，在施密特擔任首席執行官期間，谷歌開發了Adsense（基於網頁內容的廣告系統）、谷歌地圖、谷歌文檔（Docs）、谷歌翻譯、無人駕駛汽車，併購了YouTube和安卓。正是這些持續成功，才讓谷歌今天依然能傲視全球各大IT公司。其次，是打造人才梯隊，不斷培養創新人才，谷歌爲每一位員工設計了職業發展通道，並且由相關的專業人士和職業經理人指導。這使得谷歌成了IT行業的黃埔軍校。 而坎貝爾教練是施密特和喬納森的導師，他同時也是喬布斯，貝佐斯，佩奇等硅谷CEO的導師。 坎貝爾提到管理者必須具備“教練思維”。一個人的職位越高，就越需要通過成就別人來成就自己，他也就越需要教練思維；而一個團隊的成員越出色，也越需要管理者運用教練思維，來實現團隊的高效運作。 管理者帶好團隊的第一招，就是充分利用好開會。開會之前，要和每個人就會議主題進行溝通；會議開場時，可以先用閒聊來拉近距離；會議討論時，每個人都要充分發表意見、形成集體決策，而領導必須等到最後才能發言。 管理者帶好團隊的第二招，就是要掌握非正式溝通的技巧。首先是要儘可能地多提問題，少下結論；第二是要善於給出反饋意見。高段位的管理者，能夠讓團隊成員真切地感受到愛和關切，坦率的批評反而會增強情感鏈接。 

雖然之前在喬布斯傳中，零星知道一些比爾坎貝爾的事情，但我通過這本書對其人其事其風格有了相對清晰的瞭解。 1.始終積極陽光向上帶有滿滿的正能量。 2.建立信任。 3.不做情緒的奴隸，做問題的解決者和終結者。 4.帶着願景建立一支有勇氣有信心敢打必勝的團隊。 5.做一個正直，誠信，堅毅的人。 當然還有很多，印象最深就是無論新入職者還是高管都需要指導教練，這也是建立學習型組織的關鍵。如果自認爲不需要教練，那就意味着發展的終結，墜落的開始。 任何人一但停止學習，就意味着生命已經開始退化和拉起終結大幕。 當然這個成就理論是針對一定管理層而言的，對於初踏職場的小白，還是把本職工作做好做到極致，把敬業和專業做到最佳纔是最根本的。

正如本書的書名所言：優秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人。 在如今這個容易短期內成功、也容易短期內失敗的快餐時代，卓越的管理能力更是一種稀缺資源。好的管理可以給人信心和凝聚力，哪怕是面對“整頓職場”的一代又一代新新人類也同樣適用，甚至更有用！

閱讀時間：2020年4月 概覽：管理的本質是對人的管理，管理好人，讓被信任的人去解決問題。對人的管理的核心是利他，也就是成就別人。 評分：***** 坎貝爾作爲一個橄欖球教練，之所以能夠稱之爲傳奇，是因爲一個橄欖球教練知道的公司規模達到了1萬億美金的恐怖規模。更令人佩服的是有那麼多的行業大佬把他作爲自己最爲親密的人。儘管書中將如何維繫一個有戰鬥力的團隊作爲了重點的內容，也就是爲什麼他作爲教練指導的團隊所負責公司的總規模達到了1萬億美金。而我覺得更感興趣的確實爲什麼那麼多優秀的人原因將他作爲親密的戰友和可以信任的朋友。 生活中會遇到很多人，他們最大的特點就是人緣特別好，很多人都將其作爲自己的摯友。經驗告訴我們維持友情是需要經歷和時間的，而且能夠成爲真正好朋友的人一般是志同道合，有相同的興趣愛好。感情需要長時間的培養才能得到。那麼這些人緣如此好的人是如何做到的呢。 首先要思考這種親密關係的本質是什麼。當大家說到誰是自己的好朋友的時候，對於好朋友是由一個明確的定義的。這個定義對於不同的人可能會有所不同，但是其中肯定會包含能愉快的交流、可信任、遇到問題時可以給予幫助。後兩個其實也就是我們常說的義氣。從坎貝爾的經歷中也可以看到類似的情景。他對他訓練的人都是發自內心的提供幫助，人們喜歡和他進行交流，他提供的建議是別人可以信任的，他在指導是很少尋求回報。在遇到困難時人們會想起找他，而且知道如果這樣做大概率問題可以得到解決。捫心自問，如果有這樣的朋友，我也願意把他作爲好友。 做到這樣幾個問題。第一個是要讓自己有爲別人解決問題的能力。第二個是要合理的決定應該幫助誰，應該怎麼幫。第三個是如果付出沒有回報怎麼辦。第四個是如何把自己的這種素質堅持下去。 第一個問題，如何讓自己有幫助別人的能力。如果總結一下別人需要的東西，個人可以提供的幫助有提供人脈關係、提供時間和提供金錢。除了金錢是需要積累的，人脈關係是每個人都有的，不論是家人還是同學、朋友。時間也是每個人都有的。因此我們或多或少都會有一些可以對外提供的資源。其中人脈是可以慢慢培養的，你爲別人提供幫助，這個人就是你下次可以尋求幫助的對象，這就是關係，有來有往纔是本質。 第二個問題的合理的決定應該幫助誰。如上所屬，關係是有來有往，本質上是互利。但是難免會有人只喜歡索取不喜歡付出。我們既要做到一個慷概的付出者，但是也要避免成爲別人眼中的冤大頭。幫助對象可以分爲三類，第一類是願意回饋也有能力回饋的，這種人要給予最多的關注，能提供幫助時給與最大的幫助。第二類是願意回饋但是暫時能力不大的。這種人也要給予幫助，但是不要過多的付出。第三種人是不願意回饋只希望索取的。這種就要敬而遠之了。對人進行分類是簡單的，制定策略也是簡單的，難點在於如何能認清一個人呢。對於熟悉的人我們可以做出判斷。但是對於一個不熟悉的人，我想這裏要遵循優先原則，那就是先做付出者，然後在需要的時候可以看幫助對象的反饋，從其行爲上就可以知道他屬於哪類人。 第三個問題是如果付出沒有回報怎麼辦。大部分人肯定都是願意幫助人的，後來慢慢不願意這麼做了，很大的原因可能是因爲心受傷了。自己付出了，但是需要的時候卻沒有得到反饋，於是覺得付出了也沒有什麼用。於是慢慢的失去了熱情。 最後一個問題就是如何能夠持續下去。最開始把持續看作是堅持，然而當我們說到堅持，我們認爲這件事做起來是有難度的。但是從坎貝爾的做法上來看，他並不認爲這件事是很困難的，因爲一切都融入到了骨子裏，成爲自己的一部分。當你行爲處事時，你所表現的最真實的東西就是能夠全新全意的對別人，因此無需刻意的表現，也沒有堅持一說。所以要把這種對別人的關注、利他的思想做到自己骨子裏，對人真誠，真心的希望其他人好，在別人取得成就是爲他人高興，當別人墜入低谷時伸出援手。做到如此，才能成爲坎貝爾一樣的人。

乾貨不多，40分鐘粗略翻完，他每一篇文章都會用一段話總結一下。我把每篇的總結看了一遍，有必要的纔回看原文。 看完有兩點收穫： 一、比爾制定的一對一會議和績效考覈框架可以拿來用。 1.給管理層/領導層的問題有： ■你是否在指導你的下屬？ ■你處理了害羣之馬嗎？ ■你在努力招人嗎？ ■你能讓你的下屬不畏艱難地去完成工作嗎？ 這幾個問題作爲管理者也可以用來反問自己，看看自己做的是否到位。 2.關於創新（最佳做法）的問題 ■你是否在持續前進……思考如何不斷變得更好？ ■你是否在不斷地評估各種新技術、新產品、新做法？ ■你是否在向業界或世界上最好的人看齊？ 這幾個主要看自己是否滿於現狀、不思進取，要時刻提醒自己開眼看世界，向優秀的人看齊，不要閉門造車。 二、選對人：管理者應該尋找的重要特徵。包括：1.快速學習的能力；2.努力工作的意願；3.正直、有勇氣、有同理心；4.有團隊至上的態度。 這個給員工可以自我對標，給管理者可以作爲一個挑選值得培養員工的標準。

有一句話叫做：朋友失敗時你很難過，朋友成功時你更難過。 很多年以前，一幫朋友聚在一起，討論過這個話題。出人意料的是，幾乎所有人都認爲朋友的成功對自己來說絕對是件好事，所以應該儘可能幫助身邊的朋友。令人欣慰的是，大家也是這麼做的。我們認爲： 首先，朋友的成功使得你自己相當於得到了新的人脈和資源，相當於提升了你自己的價值。 其次，物以類聚，人以羣分。你的朋友成功了，會使你自己的成功變得更加可能。 最後，積極樂觀的、樂於助人的心態有助於獲得成功。 “優秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人”，正因爲此，我看了這個副標題後很觸動。 比爾·坎貝爾是硅谷最著名的“創業教練”，過去幾十年中，他輔導過蘋果的喬布斯、谷歌的施密特、亞馬遜的貝索斯和Facebook的扎克伯格等等。 這本書中有許多他的名言，比如： 所有管理者最優先考慮的問題，應該是麾下員工的幸福和成功。 無論是友情、愛情、親情還是同事之情，一段關係中最重要的東西就是信任。 除此之外還有很多經典的句子，很多人可能看這樣的書籍覺得不合時宜，甚至覺得沒用。但我認爲，這本書滿滿都是現代管理學的要義。只不過我們國內很多企業都嚴重缺乏現代管理學的概念，經常把政治學甚至權謀之術與現代管理混爲一談。如果我們的管理者都能理解並執行書中的這些理念，那我們國家的教育和經濟絕對和現在不是一個等級的。

作者是三位谷歌高管。書中內容是谷歌管理教練比爾·坎貝爾的管理理念。 比爾做過哥倫比亞大學波士頓學院的橄欖球隊助理教練。1983年受蘋果CEO斯卡利邀請，離開柯達加入蘋果，9個月後提升爲負責銷售和市場的副總裁。 1990年比爾離開蘋果，加入一家創業公司GO任CEO，1994年GO倒閉。 1994年比爾加入財捷任CEO，2000年卸任。之後受邀去凱鵬華盈，擔任凱鵬華盈投資的公司的管理教練。2001年開始比爾擔任谷歌公司的管理教練。比爾通常不會因爲教練工作而拿報酬。 比爾在1997-2004年期間是蘋果公司的董事。 三位作者採訪了比爾輔導過的高管與員工，通過許多故事講比爾的管理理念。 比爾的管理理念，我總結重要的是這麼幾點： 1：讓團隊成員之間互相信任； 2：不迴避公司中的重要衝突； 3：管理者最重要的是做教練而不是做具體的工作； 4：溝通是公司成功的關鍵，管理者要確保公司每個人都理解公司的行動意圖； 5：勝利靠的是優秀的團隊，而優秀的團隊裏一定要有更多的女性成員。 比爾的理念我比較認同。 本書一個小缺陷是信息濃度略低。 總體評價3.5星，不錯。 以下是書中一些內容的摘抄： ◆ 開篇 萬億美元教練比爾·坎貝爾 2016年4月一個溫暖的日子，一大羣人聚集在加州阿瑟頓市中心聖心學校的橄欖球場上，悼念小威廉·文森特·坎貝爾（William Vincent Campbell Jr.，即比爾·坎貝爾），他因癌症去世，享年75歲。 ◆ 同情心太重 1962年，比爾獲得了哥倫比亞大學經濟學學士學位，1964年又獲得了教育學碩士學位，後來他移居北方，成爲波士頓學院橄欖球隊助理教練。 然而他執教失敗並不是因爲缺人。據比爾自己說，原因在於（他的）同情心太重。“我想說的是，（做橄欖球教練）需要的是冷靜和強硬，我覺得我沒有這種能力。 比爾認爲橄欖球教練的成功靠的是“冷靜”，這或許沒有錯，但在商界，越來越多的證據表明，同情心是取得成功的關鍵因素。事實證明，讓同情心融入團隊的想法在商界的作用比在橄欖球場上大得多。 ◆ 這廣告我們放定了 當1985年喬布斯被迫離開蘋果公司時，比爾·坎貝爾是公司裏少數幾個極力反對這一決定的高管之一。 喬布斯也記得這份忠誠，當他1997年迴歸蘋果公司成爲首席執行官時，大多數董事會成員都卸任了，比爾便被喬布斯任命爲公司董事之一。 ◆ 谷歌的教練 15年來，比爾幾乎每週都和埃裏克見面。不僅僅是埃裏克，比爾還成了喬納森、拉里·佩奇和谷歌其他幾位高管的教練。 如果比爾對產品和戰略有任何意見，他通常會隱而不發。但他會確保團隊不斷地進行溝通，把緊張和分歧擺到桌面上並進行充分討論，以便在做出重大決定時，無論個人同意與否，大家都能支持最終的決策。 ◆ 身價萬億美元的教練 比爾·坎貝爾是一位身價萬億美元的教練。事實上，1萬億美元低估了他創造的價值。他與史蒂夫·喬布斯並肩工作，將蘋果從一家瀕臨破產的公司，打造成了市值高達約1萬億美元的公司。他與拉里·佩奇、謝爾蓋·布林和埃裏克並肩工作， 在爲寫這本書蒐集資料的過程中，在和接受過比爾指導的幾十個人交談時，我們意識到，我們漏掉了商業成功之謎中一個非常重要的部分。在公司裏還有另一個同樣重要的成功因素：精誠合作的團隊。 但要想讓效果最大化，教練還要指導整個團隊——這正是比爾採取的模式。在谷歌，比爾不僅會當面指導埃裏克，他還會與喬納森和其他人一起工作，並定期參加埃裏克主持的全員會議。 對於高管來說，這可能是一件很難接受的事情，因爲讓“教練”參與全員會議和其他事情，似乎是他缺乏自信的表現。2014年的一項研究發現，最沒自信的管理者纔會害怕接受他人的建議（或者指導）。 我們將比爾指導的內容和方法分爲了四個部分：他如何把握管理技能的細節，比如如何開一對一會議和全員會議、如何應對提出異議的員工；他如何與同事建立信任；他如何搭建和創建團隊；他如何確保讓工作場合充滿愛。 ◆ 第一章 頭銜讓你成爲管理者，員工讓你成爲領導者 只要自己的經理有值得下屬學習的長處，能幫助大家做決策，這些工程師還是喜歡被人管理的。比爾是對的！不過說服谷歌的創始人還是花了一段時間，因爲谷歌工程部門已經在“去組織化”模式下運行了一年多的時間。 ◆ 會議從出差報告開始 比爾認爲，溝通是公司成功的關鍵。他經常讓我們確保公司裏的其他人能理解我們所理解的東西。即使你已經清楚地傳達了某個信息，也還是可能需要重複說幾次才能讓人真正明白。重複並不會破壞溝通的效果。 比爾讓我們密切關注如何開好會議，“把一對一會議開好”和“把全員會議開好”是他最看重的兩條管理原則。他認爲，這些會議是高管管理公司最重要的工具，每一次會議都應該經過深思熟慮。 ◆ 圓桌背後的王座 當自己的團隊面臨艱難決策時，埃裏克喜歡採用一種被他稱爲“兩人法則”的管理手段。他會讓和問題關係最密切的兩個人去搜集更多信息，然後共同找到最好的解決方案。 但這一次，兩個團隊的經理沒能達成一致，兩個人互不相讓。當埃裏克向比爾尋求建議時，比爾回答說：“你可以說，這樣吧，要麼你們兩個打破僵局，要麼由我來打破僵局。” 比爾討厭這樣。他相信努力尋找最佳點子的效果，不相信共識。（他會氣沖沖地說：“我討厭共識！”）他憑藉直覺明白了無數學術研究證明過的一點：以達成共識爲目標，只會導致“團體迷思”（groupthink）和較差的決策。 瑪麗莎·梅耶爾承認，她在谷歌時就曾遇到過這樣的問題。後來比爾教了她一條新的規則：當和團隊探討一個決定時，她必須最後一個發言。比爾說，你可能知道答案，也許你是對的，但當你將它脫口而出時，你就剝奪了大家聚在一起討論的機會。 如果大家沒能想出最好的點子，這個時候管理者再從大家的點子裏挑一個作爲最終決定，或者按自己的意願做出決定。比爾說：“管理者就是要負責打破僵局，讓下屬變得更好。 ◆ 基於第一性原則引領團隊 比爾指出，當面臨艱難抉擇時，領導者必須把這些第一性原則跟所有人講清楚，提醒大家。這樣一來，決策過程往往會變得容易許多。 ◆ 管理非一般天才 管理者面臨的難題之一，可能就是如何對待像超級明星一樣的員工，他們既有才又能幹，但與他們共事卻很痛苦。在高科技行業從業多年，我們遇到過很多這樣的人，比爾總是提醒我們，管理這類人是我們面臨的幾大挑戰之一。 他把他們稱爲“非一般天才”，並說：“這些古怪的男人或女人能讓你的公司顯著區別於其他對手。你得以一種不會擾亂整個公司的方式來管理這些人。他們必須能夠與其他人一起共事，如果做不到，你就得讓他們走。他們必須在一個需要與他人合作的環境中工作。” 但如果你是首席執行官，而你團隊中的某個人一直希望自己被媒體報道，那麼這便是一個警示信號。非一般天才可能名義上把功勞讓給自己所在的團隊，但他們自己仍然是聚光燈下的焦點。這會損害整個團隊。 ◆ 有尊嚴地離開 比爾對此的觀點是，裁員說明了公司管理的失敗，而不是任何被解僱的人的失敗。因此，公司管理層要讓員工有尊嚴地離開，這很重要。 ◆ 比爾談管理董事會 比爾對董事會的看法首先是這樣的：應該由首席執行官管理董事會，組織董事會會議，而不是反過來。如果首席執行官不控制、不遵守會議議程，董事會會議就開不好。 ◆ 第二章 信任是基石 也許“信任是商業成功的基石”這個想法屬於禿子頭上的蝨子——明擺着的事，但今天的許多商業圖書中卻沒有提及它。在我們籌備和撰寫上一本書《重新定義公司：谷歌是如何運營的》時，我們也從未想到信任是谷歌成功的一個因素。 一系列學術研究證實了比爾憑藉直覺弄懂的道理：信任非常重要，建立信任是建立一份成功的關係所要做的第一件事。它是一切的基礎。 ◆ 只指導那些願意被指導的人 他認爲，好奇和想學新東西的人最適合當領導者，這個領導力成長路徑容不下那些自作聰明的人和他們身上的傲慢。 “教練會跟我說我不想聽的話，給我看我不想看到的東西，這樣我就能成爲自己一直想要成爲的人。”喬納森告訴比爾，這就是他想從教練那裏得到的東西。 ◆ 練習自由傾聽 伍登認爲，不認真傾聽是許多領導者的共同特點。伍登說：“多多傾聽會讓所有人都聰明很多，我們不僅要聽別人說話，而且不要邊聽邊想自己要說什麼。” 本·霍洛維茨說：“比爾永遠不會告訴我該做什麼，相反，他會一次又一次地提問，以便了解真正的問題是什麼。” ◆ 說出來的話就是事實 比爾總是100%地誠實（他總是說大實話）和坦率（他也不怕提出刺耳的意見）。他從來都是個說話直來直去的人。 有意思的是，我們和比爾的交往經歷證明，無論有多麼不留情面，他的坦率都能讓人感覺好一點。這似乎有違常理，畢竟別人說你把事情搞砸了，你會覺得自己很糟糕。 ◆ 不要強行讓別人理解你 當問完問題，聽完了你的回答，批評你一通之後，比爾通常不會告訴你該做什麼。他認爲，管理者不應該抱着一個想法，強行讓所有人理解它。他覺得不要告訴別人他們該做什麼，而是要給他們講故事，讓他們自己理解爲什麼要這麼做。 ◆ 第三章 先解決團隊問題，再解決問題本身 比爾提出了一個合理的妥協方案，並懇請埃裏克保持對谷歌的忠誠。他對埃裏克說：“現在你不必跟別人爭辯什麼，你的自尊心妨礙了你做出對公司和對你自己最好的決定。”

這本書從周邊人的視角追憶坎貝爾，更偏向客戶視角對坎貝爾的認可和感激，這就決定了內容基本不涉及具體的教練專業技能，想看這些的讀者換其他書吧，感覺不少差評是對這點失望了。 如果教練或有志於探索教練的讀者思考什麼纔是客戶認可、願意買單的教練之路，書中坎貝爾的客戶們給出了方向指引。 小結一下，本書不談“怎樣正確地做事”／怎麼做教練，只談“什麼是正確的事”，萬億客戶爲什麼買單，不得不說英文書名Trillion Dollar Coach真貼切

優秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人。在成爲領導者之前，成功是成就自己；成爲領導者之後，成功是成就他人。 在快速發展、高度競爭的商業世界中，成功的關鍵在於組建高效團隊，併爲團隊成員提供成就大事的資源和自由。積極的人類價值觀能產生正向商業成果，管理者應堅守常識，重視人的因素，通過成就他人來成就自己和團隊。

一、爲什麼管理者必須擁有“教練思維”？ 管理者可以自己帶團隊往前衝，下屬只是輔助；教練必須通過成就他人來成就自己，不可以親自下場。思考如何讓別人變得更好，就是“教練思維”。 教練思維是一種稀缺資源，企業高管必須具備教練思維，擁有讓別人變得更好的能力。 團隊成員越具有創造力，就需要管理者來經營團隊，來實現團隊的高效運作；一個人的職位越高，就越需要通過成就別人來成就自己。 二、管理者如何運用“教練思維”來帶好團隊？ 管理者帶好團隊的第一步，就是利用好會議。不管開什麼會之前，一定要在討論正事之前，留出閒聊的時間。閒聊就是社會感情交流，能拉近團隊成員之間的距離，讓彼此把真實的自我暴露在團隊面前，以更加坦誠、開放的心態投入後續的工作討論中去。 每次會議要採取什麼形式、討論什麼內容，都應該經過深思熟慮、精心安排。特別是管理層會議，必須討論最重要的問題，找出最佳方案，並且要統一思想，爲方案的執行掃清障礙。 高質量的集體決策，必須通過坦率而激烈的討論，從彼此的觀點碰撞中激發出真正的好點子： 1.讓大家提前做好準備，在開會之前就能達成一定的共識，至少能釐清自己的觀點和思路，並組織好會議發言的要點。 2.進入會議討論就讓大家暢所欲言，每個人都把注意力高度集中在共同的議題當中，出現分歧不代表對抗而是合作，知道好點子不經意的湧現。 3.領導者必須最後發言，即便心中已經有了結論，避免剝奪大家激烈討論的可能性。 4.就算沒有找到特別好的方案，領導者也必須最終拍板，讓事情能夠推進。 三、團隊成員間的非正式溝通 1.儘可能的多提問題，少下結論：剋制自己想事無鉅細知道下屬的衝動，不要親自下場，做好教練本分即可。 2.善於給出反饋意見：及時；三明治反饋法；讓團隊成員能真切感受到你對他的關心，坦率地批評不但不會破壞關係，反而會增強感情鏈接。 以上經驗主要是針對知識型員工的管理，並不適合所有的企業和員工。