華爲戰略財務講義

入行前：一定要把CPA上的各種知識搞懂，按照會計的原則權責發生制好好做賬，把利潤做平滑，讓報表反映真實的經營情況。 入行後：如何才能粉飾報表，怎麼樣才能讓報表更好看，今年週期性因素太多，怎麼把利潤移到明年去。當你做到後期，這門職業變成了和律師一樣的角色，如何在合理合法的範圍裏去儘可能的讓金主爸爸滿意。 入行前：稅收籌劃對企業來說非常重要，以後肯定能成爲一個重要的職業，畢竟能幫企業省那麼多錢。 入行後：行業裏該懂得不該懂得避稅小技巧老闆都懂，反而是稅務局有時候爲了完成減稅降負主動把一些進項稅退給你或者讓你緩交一些稅，又或者爲了完成稅收指標對稅收非常嚴格，各種稽查。稅收籌劃反而是一個政治不正確的職業。 入行前：審計和內審權利很大，是老闆的東廠。 入行後：大家都是混口飯喫，會計或者業務部門把資料拖着你就是個P。 入行前：財務分析牛啊，能做出這麼多可視化的報告。 入行後：這財務分析的是個P啊，就是把數據用幾個公式excel搞一下就出來了。真正有價值的財務分析是要結合實際經營、業務、宏觀經濟、微觀經濟一起分析的。比如今年利潤非常好，存貨所剩無幾，財務分析杜邦分析一頓操作得出結論明年要多開幾條生產線，遇到原材料瘋漲、限電，直接虧到炸裂。

《華爲戰略財務講義》｜何紹茂 一句話概括 戰略財務不是把賬算準就結束，而是用財報、預算、數據、流程、風險和財經組織，把企業戰略轉化爲可配置資源、可執行行動、可衡量結果和可及時糾偏的經營閉環。 核心邏輯 全書從高管經營視角構建四層能力： 讀懂財報，看清企業真實經營狀況；理解組織，讓流程、治理和權責支持客戶價值；理解戰略，把戰略語言轉化爲規模、盈利、效率和風險目標；理解財經，用預算、覈算、預測、內控和財務組織推動戰略落地。 其核心邏輯是： 戰略決定資源方向 → 預算配置資源 → 業務流程產生經營活動 → 覈算和數據反映結果 → 預測與經營審視發現差距 → 風控控制不確定性 → 組織和人才推動改進。 核心內容 1. 高管讀財報要看到業務，而非會計科目 資產負債表、利潤表和現金流量表並不是財務部門的專屬文件，而是企業商業模式和經營行爲的結果。 存貨可能意味着銷售不暢或供應鏈風險，固定資產反映資本投入方式，應收賬款體現收入質量，現金流則決定企業是否真正具備生存能力。 2. 利潤不能脫離現金和資產質量 利潤表容易成爲企業的“面子工程”。收入確認、費用遞延、非經常性損益和投資收益，都可能使利潤看起來很好。 高管必須結合現金流、資產負債和業務實質判斷利潤質量。賬面盈利但長期缺少現金，企業仍可能陷入危機。 3. 三張報表要聯動分析 利潤表解釋一定時期的經營成果，資產負債表反映資源與責任，現金流量表記錄資金實際流動。 單看任何一張表都可能誤判。優秀管理者要沿着三張表之間的關係，判斷增長是否健康、盈利是否真實、債務是否可承受以及資源是否有效使用。 4. 管理的核心是建設流程和系統 企業擴大後，不能長期依靠領導批示和個人協調。管理者要建設流程、體系和信息系統，使不同崗位能夠穩定協作。 流程化組織把經驗沉澱爲組織能力，也讓決策、執行和責任可以追蹤。管理成熟的標誌，是多數日常業務無需高層親自推動。 5. 流程需要持續簡化 流程建立後也會不斷增加審批和例外，逐漸變成組織負擔。 類似“日落法”的機制要求定期清理失效規則、低價值報表和重複審批，使流程隨着業務變化持續更新。制度的目的不是永久存在，而是持續創造價值。 6. 戰略需要統一語言和完整循環 BLM等戰略方法幫助管理層統一思考框架，使戰略不再停留在少數人的直覺和口號中。 戰略管理包含制定、解碼、實施監控和評估。只有形成循環，企業才能根據環境和結果及時調整，而不是每年重新寫一份規劃。 7. 戰略必須從“語文”轉化爲“數學” 戰略描述方向和選擇，但要進入經營，就必須轉化爲規模、盈利、效率和風險等可衡量目標。 財務的價值，是把業務戰略轉化爲資源、預算、指標和經營結果，同時避免數字反過來限制戰略思考。 8. 藍軍機制挑戰戰略盲點 成功團隊容易相信自己的經驗，內部成員也可能因爲權力和利益不願提出反對意見。 藍軍機制通過制度化反方，挑戰業務假設、投資邏輯和領導判斷。它不是爲了否定戰略，而是提高戰略經受真實競爭的能力。 9. 預算是戰略資源配置工具 預算不是財務控制費用的表格，而是決定企業把人、錢和能力投入哪裏的機制。 預算要承接戰略，同時服務一線作戰；對不同客戶、區域、產品和項目進行差異化配置，使優質資源流向更有戰略價值的機會。 10. 預算需要自我約束和滾動預測 年度預算無法準確預測所有變化。企業需要通過月度經營審視和滾動預測持續更新收入、利潤、現金和資源需求。 預測的目的不是證明年初預算正確，而是及時發現目標、資源和行動之間的差距，並形成具體改進清單。 11. 項目財務激活最小經營單元 大型企業的利潤和現金最終來自具體客戶與項目。財務人員需要深入項目，對合同質量、收入、成本、利潤、現金和風險承擔責任。 項目財務使財經管理從公司總部下沉到最小經營單元，讓業務團隊能夠看清每一場“仗”的真實結果。 12. “數出一孔”保障統一經營語言 不同系統和部門如果使用不同數據口徑，管理層會把大量時間花在爭論數字上。 統一會計政策、數據標準、共享中心和報告體系，使企業能夠快速結賬並提供真實、一致的數據。數據可信，經營指揮纔有基礎。 13. 覈算也是經營指揮權 覈算不只是記錄歷史，它定義收入、成本、利潤和責任邊界。 誰能及時、準確地掌握經營數據，誰就能更快發現問題和配置資源。財經體系通過覈算把全球複雜業務轉化爲可理解的經營信息。 14. 效率管理兼顧“糧食”和“土地肥力” 企業既要完成當期收入和利潤，也要建設流程、人才、技術和平臺等長期能力。 KPI和重點工作管理需要平衡短期產出與長期建設，避免團隊爲了當期數字透支客戶和未來競爭力。 15. 內控要從滅火轉向消防 風險管理不能等違規和損失發生後再調查，而要根據業務風險把控制嵌入流程。 三道防線、區域聯動和分層審結等機制，使一線業務、專業監管和獨立審計各負其責。監管應對準價值，而不是爲了控制而控制。 16. 授權與流程必須同步設計 權力全部集中在總部會降低響應速度，完全下放又可能放大風險。 有效做法是把決策權下沉到接近業務的人，同時通過流程、數據、權限和監督確保權力可追溯。授權不是減少管理，而是換一種管理方式。 17. 財經組織要形成“經緯線” “經線”組織提供專業政策、方法、平臺和共享服務，“緯線”財務則貼近區域、客戶、產品和項目支持作戰。 經線保證專業一致，緯線保證業務敏捷。兩者協同，才能避免財務只懂規則或只迎合業務。 18. 財經人才必須通過訓戰成長 戰略財務人才既要有專業能力，也要理解業務、承擔責任並影響決策。 導師制、任職資格、輪崗、關鍵崗位管理、幹部考覈和訓戰結合，使財務人員在真實經營問題中成長，而不是隻依賴課堂培訓。 19. IFS變革提升財經組織能力 IFS不是單一財務系統建設，而是圍繞流程、數據、組織和能力的長期變革。 它使財經從事後覈算走向經營管理，讓全球業務使用統一語言，並通過持續推行和能力建設把方法固化爲日常運作。 本書最值得關注的核心觀點 戰略財務的真正價值，是把“方向大致正確”轉化爲“資源配置正確、經營過程受控、結果能夠及時糾偏”。 戰略如果不進入預算和流程，只是口號；數據如果不能影響行動，只是報表；財務如果只負責覈算和控制，就沒有完成從專業職能到經營能力的轉變。 一段話總結 《華爲戰略財務講義》從財報、組織、戰略和財經四個層面解釋財務如何參與企業經營。高管首先要聯動分析資產負債表、利潤表和現金流量表，從存貨、現金、利潤質量和資產結構中看清業務；再通過流程化組織、治理和持續簡化降低對個人協調的依賴。戰略層面用BLM等方法完成制定、解碼、實施與評估，並把方向轉化爲規模、盈利、效率和風險目標。財經體系則以預算配置戰略資源，通過項目財務、滾動預測和經營審視發現差距，用統一覈算、共享中心和“數出一孔”提供可信數據，再通過三道防線、流程授權和風險管理控制不確定性。經緯線財務組織、IFS變革和訓戰結合的人才機制，最終使財務從記賬與監督部門轉變爲戰略落地和經營改進的核心力量。

華爲是個好公司。好在哪裏？ 1. 要求ROE 25%。 2. 每年都在增長。 3. 跨國企業，不斷向新領域、新區域突破。 最突出的一點，是華爲從未對外進行股權融資，全部靠內部融資和債權融資，以此實現了100%員工持股，這不得不說是一個公司管理的奇蹟。 這本書講了華爲如何造就卓越。 一言以蔽之：戰略正確，過程管理，考覈激勵。 公司越大，公司管理就越上升到哲學層面。這也是爲什麼大公司的管理和軍隊管理、國家治理有更多相通之處。 看這本書的感覺和看《永恆的活火》類似，感覺都神神叨叨的。大概也能明白他們的意思，意圖是要組織人，激勵人，讓企業永葆動力和生機。 這本書有很多可以運用的地方： 1. 怎麼看公司管理。爲什麼那麼多公司學華爲，因爲華爲確實有行之有效的管理體系，用這套體系打造出了有戰鬥力的隊伍。輪值董事長制度、IPD、全面預算管理、員工持股，這些都可以從華爲學到。財務數據是結果，這本書實際上是分解了怎麼達到優秀財務結果的過程。 2. 怎麼做個人規劃。這本書講了很多公司的戰略及執行細節，也適用於個人。定下戰略和目標，分解戰略，分配資源，執行，覆盤，改進。也是pdca那一套。將目標落實到財務數據，將數據分解爲kpi，用kpi指導和約束行動，定期覆盤找差距。 3. 看自己身邊的公司管理、國家治理。很多哲學層面的東西。比如華爲假設真正的將帥之才很少，多數人都是兵，帥是定戰略和願景，將是打勝仗，兵是順從和執行。又比如華爲強調要降低人才的不可替代性。再比如華爲強調system的重要性，用系統覆蓋絕大多數情況，然後集中精力用於創新或者少數不被系統覆蓋的問題。從長治久安，穩定發展的大局觀角度，華爲是對的。從個人角度，挑戰是嚴峻的，如果你是一個兵，你就會被限制住上限，如果你想往將帥發展，那就要勇攀高峰，永不停歇。 加油吧。

#2025年第八本 1、人均薪資高，有人才可用； 2、低毛利產品有一定貢獻，或是護城河，結構調整時不可輕易棄； 3、減員增效，系統化、信息化需跟上，但客戶至上，投入不可減少，畢竟AI替代不了人性的溫暖； 4、企業生命週期，經營波動，員工分紅壓力； 5、對外爲客戶創造價值，對內激活組織活力，是企業管理永恆的主題； 6、藍軍敢說，爲經營反思，敢於諫言，敢於炮轟，並且是架着大炮轟； 7、財政從五方面發揮價值： 1）統籌資源分配，合理分配人、財、物； 2）事前前置，支撐業務； 3）事中監控，用財務數據反映； 4）事後覆盤，經驗網格化； 5）資金保障，外部合規； 全面預算解決“配置資源以對準戰略”，管理變革解決“提升效率以卓越運營”，內控管理解決“控制風險以守住底線”。賬務、覈算、報告、資金、融資、稅務可提供專業領域支撐。 8、效率要求：應收賬款餘額增長低於收入增長，存貨餘額增長低於成本增長。提高運營資產週轉率； 9、以客戶爲主，資源向客戶傾斜； 10、沒有利潤的增長是耍流氓，沒有現金流的利潤也是耍流氓； 11、CEO與CFO相互學習，業財融合； 12、不追求利潤最大化，只追求合理利潤；

整體給予中游的評價，前面部分文筆不錯，創新的東西不少，但略有步子沒控制好之嫌，後面部分整體相對一般，比較之前的華爲dste，績效考覈，戰略堅定，三部曲及華爲學習法，可讀性差了一些。部分摘錄： 利潤只是紙上的富貴，現金纔是禦寒棉襖。現金流量表就是照妖鏡。 目光之所見，是爲視線；目光之所不能見，是爲視野；以宏大之視野，審察視線之所不見，是爲洞察。 所有的問題歸結到哲學層面上，無非就是三個問題：我是誰？我從哪裏來？我要到哪裏去？ 組織運作是爲了作戰，不是爲了管控。 機關手放開，業務放開手”“機關管住錢，業務用好權”“錢要體現集團意志，權要聽得到炮聲”。 有缺點的戰士終究是戰士，完美的蒼蠅終究是蒼蠅。

書評（二）：奇妙的類比與哲理摘錄 有一些類比讓我印象深刻，很有意思也很貼切，羅列出來做下摘錄。 ①管理哲學、理念是“雲”，政策、制度、文件還有業務和財務活動是“雨”，流程體系、支撐流程體系有效運轉的授權、IT系統流是“河溝”。 “雨”水需要“河溝”疏通，否則就會氾濫。財經管理部把戰略這片“雲”轉化成落到地面的“雨”，使“雨”通過流程這一條條“河溝”流向大海，業務流、物流、資金流、數據流就是“河溝”中流淌的水。 ②華爲以財經系統和人力資源系統爲大壩，使業務系統得以在中間的主航道上高效運營，這些構成了華爲的業務邏輯全景圖。 ③利潤只是紙上的富貴，現金纔是禦寒棉襖。 ④富蘭克林說：“人的一生有兩件事不可避免：一是死亡，一是納稅。”企業也有兩件事不可避免：一是納稅，二是壞賬（除非是“老乾媽”，一手交錢一手交貨）。 ⑤康德說：“我不得不揚棄知識，以便給信念騰出地盤。”資產負債表就是企業的地盤，其願景和戰略，就是點綴其中的信念。只不過，更多時候，信念並不爲人所見，因爲那需要富有洞察力的視野。目光之所見，是爲視線；目光之所不能見，是爲視野；以宏大之視野，審察視線之所不見，是爲洞察。 ⑥利潤不是高明的會計師做出來，而是善戰的業務將士打出來的。 ⑦利潤表，是萬惡之源，秀的是妝容，顯擺的是面子，要的是賣相，取悅的是投資者；現金流量表，是照妖鏡，照照利潤表究竟是人是妖，收入是虛還是實，利潤含金量是低還是高；資產負債表，秀的是家底，圈的是地盤，存放的是虛無縹緲但催人奮進的信念。 ⑧現金流就是企業的血液。以血爲鏡，就能照出利潤表的本來面目。 ⑨業務螺旋到財務，財務螺旋到業務，機關螺旋下去，基層螺旋上來，這樣的螺旋運動，便形成了一個非常堅固的鋼筋混凝土體系。這就是華爲倡導的幹部“之”字形成長。 ⑩魯迅說：“有缺點的戰士終究是戰士，完美的蒼蠅終究是蒼蠅。”華爲鼓勵千軍萬馬上戰場，允許存在“歪瓜裂棗”——要不完美的戰士，不要完美的蒼蠅。 ⑪離開了人才生長的環境，鳳凰就成了雞，不再是鳳凰。在鳳的地方築巢，而不是築巢引鳳。 ⑫公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構，我們需要耗散能量和脂肪，奮發努力，使自己的脂肪轉換爲肌肉，獲得更多的發展動能。   還有一些也很經典的句子。 ①與己身之惰怠鬥，是曰艱苦奮鬥；與己心之靈魂鬥，是曰自我批判。 ②投資有風險，那爲啥還要去投資？因爲不投資，就是“等死”。 ③不必太在意一時的盈虧，因爲，我們經營的不僅僅是企業，更是人生。 ④實在與虛假之間，是有灰度的。高明的會計師，就是在灰度中，向實在邁進。 ⑤自然界的熵增法則：事物通常會變得無序。管理要解決什麼問題？對抗自然，實現熵減。它是一個從無序走向有序的過程，需要方向，需要規則。 ⑥在這個機會很多但成功概率很小的時代，人人都充滿了自主性，但人人都充滿了焦慮。這時，選擇就變得很重要。 ⑦管理學大師明茨伯格說，戰略就是定位、取捨、配稱（配置資源）。 ⑧在這個世界上，“把我的思想裝進你的腦袋”和“把你的錢裝進我的口袋”是兩件最難的事。 ⑨我們身處一個過度傳播的社會，而消費者只接受有限的信息，他們抵禦這種“信息爆炸”的最有力武器就是最小努力法則——痛恨複雜，喜歡簡單。 ⑩究竟是羊毛出在羊身上，還是羊毛出在豬身上？傳統行業一般是前者，而互聯網行業往往是後者。 ⑪未來智能社會將實現萬物感知——傳感器組成的神經網絡、萬物智能——超級計算、萬物互聯——網絡連接。華爲的戰略方向就是實現萬物互聯。 ⑫作爲公司最後的底線，財經要敢於講真話。好消息，慢點講；壞消息，快點講。對於好消息，我們不妨先讓子彈飛一會兒，冷眼看世界；對於壞消息，我們則要冒着風險舉手，及時彙報，提出應對預案，以備不測。 ⑬只有強者纔會自我批判。也只有自我批判的人，才能成爲強者。 ⑭管理改進無止境，沒有最好，只有更好。 ⑮變革的主要目的是什麼？就是要短期多產糧食，長期要增加土壤肥力。變革指導思想：“先僵化，後優化，再固化”。僵化——爲了深刻理解流程；優化——爲了持續改進流程；固化——爲了讓流程變成習慣。 ⑯將軍是打出來的，不是培養出來的。 ⑰CFO的“三懂四度”：懂戰略、懂業務、懂財務，有高度、有溫度、有深度、有灰度（剛柔並濟，敢於、善於堅持原則）。

華爲是2019年《財富》世界500強裏唯一沒有上市的跨國企業，現有員工近20萬，業務遍及170多個國家和地區，服務30多億人口，2019年年報銷售收入8588億，淨利潤627億，經營活動現金流914億，研發費高達1317億，佔全年銷售收入的15.3%，這些作爲商業語言表達的財務數據像珠穆朗瑪一樣矗立在那裏，再加上畢馬威連續19年的“標準無保留意見”背書，令人不由自主地翻開了此書，卻沒想到如此高大上的一家公司，寫出來的東西可真接地氣呀，看第一部分《高管懂財報》難爲作者東拉西扯煞費苦心爲高管寫得這麼清新脫俗淺白易懂。 第二部分至第八部分見真章，寫得實用有特色。瞭解了什麼叫“實現了的吹牛叫戰略，沒有實現的戰略叫吹牛”。從1987年一個名不見經傳的小公司起步成長爲今天的全球電信巨頭，書中簡略介紹了華爲全球化的簡單路徑和案例，其業務不斷演進得益於面向未來的良好治理和戰略規劃。 領導力是根本，價值觀是基礎。2004年華爲開始建立起集體領導機制即輪值制度，7人委員會行使集合權利，決策公司的制度和重要管理層的使用、任命、評價，是公司戰略、經營管理和客戶滿意度的最高責任機構。作爲半年輪值董事長，是合同決策和危機處理第一責任人。 華爲以時間爲經，以產品爲緯，艱辛磨礪自不待言，版圖擴張萬物互聯，33年奮鬥軌跡令人肅然起敬，所以才能看到聽到華爲淡泊明志的豪言壯語“我們的理想是爲人類服務，不是爲了賺錢，也不是爲了消滅別人。”理所當然的炫富底氣“我們掙得已經夠多了，你要不要看看常務董事會去年的利潤？”謀無遺慮的居安思危“如果我們有足夠的戰略投入，那麼我們今天面對的困難就會少一點兒。”公開透明開放真實的財務報告對標最嚴格的監管標準，不是財務一個部門的作品，而是所有人共同的作品。 做到數出一孔，力出一孔，最後利出一孔，就是聚焦，就是不在非戰略機會點上消耗資源。2018年，華爲重新定義了願景——把數字世界帶給每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。華爲的目標就是實現萬物互聯。這是華爲的趨勢判斷，也是戰略方向。 華爲成功，自嘲“懸在中間的傀儡”的創始人任正非功不可沒，他黏合的近20萬名員工裏牛人猛將人才輩出，一起走出了康莊大道，面對禁令制裁毫無退意，努力應戰，深深祝福這個植根於中華家有作爲的公司。

看了第一部分，不吐不快。看前面的序，某CEO、某總、某高會，對作者狼眼看財報評價很高。但個人看了之後，挺失望的。作者有賣弄文采之嫌，反而把財報講得雲裏霧裏的。一些科目，一些財經名詞，本來可以直接引用定義，舉些例子，就足以清楚明白。但作者總喜歡抒情一下，引經據典感嘆一番，然後說幾句跟財報相關的東西，然後又來抒發一番。這樣根本不能好好專注財經的知識，總是給穿插的“文采”割裂了。 比如：投資收益與資不抵債這一節 先一大段呂不韋與父親的對話，然後一大段抒情，開始賣弄文采“異人，就是你了。不要悲傷，不要彷徨。縱然四海之內，沒人拿你當乾糧。我傾盡家財，來到你身旁。你雖是大秦王子，卻爹孃不疼，兄妹不愛，煢煢孑立，形影相弔。獨處燕趙大地，遠離三秦故鄉。你感慨，爲什麼紅運總是那麼少，而白眼總是那麼多？爲什麼手頭總是那麼緊，而衣帶總是那麼寬？你的痛楚，沒有人知道；你的價值，只有我知道。因爲，我相信，質押品也有春天。 你不是我的“葵花寶典”。然而，沒有你，我將寸步難行；你也不是我的優樂美。然而，有了你，我的未來不是夢。小富即安，非我所欲；滔天富貴，亦非我所欲；兼濟天下，出將入相；光我門庭，萬世流芳，誠我所欲也。 在燦若星空的浩瀚歷史長河中，異人，只是平凡的一顆星；呂不韋，也不是最亮的那顆星。能歌善舞、美豔如花的趙姬，其纖纖玉手，點石成金，培養出戰國時代混沌天空中最亮的那顆星——雄才大略、一統江湖的始皇帝，嬴政！ 而呂氏亦經此投資，登堂拜相，行仁政，著《春秋》，威震天下。在甩出“奇貨可居”“一字千金”的典故後，他飲下一杯毒酒，留下一段傳說。 在衆多的風險投資案例中，呂氏投資異人的案例屢被提及。本書不評論呂氏後來的功過是非，因爲其志不在謀利，而在謀國，其卓越眼光是值得投資者學習的。 什麼是投資？” 如裹腳布般的一大段篇幅才引出“投資”這一知識點。真讓人抓狂！這種方式來講述財報，真心不喜歡，不適應。只想讓作者“好好說話”、“說人話”！

1、編財報就是寫作文，寫有標準格式的八股文。中心思想：我的過去，叱吒輝煌；我的現在，其道大光；我的未來，卿爲我狂；就是一個字，牛；過去牛，現在牛，未來還牛；投資我，是你永遠無悔的選擇。這纔是財報編制者發自肺腑的呼聲。而作爲讀者，你唯一要做的就是去觸及它的或高傲或卑微的靈魂。2、現代管理學大師彼得·德魯克認爲，一個組織必須有三個主要方面的績效：直接成果、價值實現和未來的人才開發。價值實現指的是企業的社會效益，如企業應爲社會提供最好的商品和服務；未來的人才開發可以保證企業後繼有人。3、先通過利潤表瞭解公司的基本面：總體規模，在行業中的地位，成長性如何，運營效率高低，盈利能力如何；再結合現金流量表，評估公司收入的真實性，利潤的含金量，對外投資的領域（體現其戰略方向），籌資來源及規模，以及外匯變動對現金流量的影響；最後看資產負債表，瞭解公司的總資產規模及增長，資本保值增值率，權益報酬率，長短期債務結構規模及變化，貨幣資金增量，應收賬款規模及變化，存貨規模及變化（尤其是應收賬款及存貨的質量，即可變現程度），固定資產規模及變化等。4、財報六看：看戰略，看成長，看效益，看效率，看資產質量，看風險。每一看都要看趨勢。5、企業的戰略就是回答我是誰的定位問題，資產負債表中資本的來源，不同類型資產的配置，收入構成中產品的結構和現金流量表中的投資活動，都在承載公司的戰略。而業務的錢從哪裏來、花到哪裏去，則是從資金流動的角度，來實現企業的戰略。

會計: 會計數，懂計數。 財務： 財政事務。 最終是意大利人發明的 accounts 平行 balance ，平行 debit, credit。真的大智慧，應拿諾貝爾獎。左眼右眼，平行。左耳右耳，平行。左腳右腳，平行。 資產負債，平行。收入支出，平行。 長期規律、穩健，平行。 萬變不離，平行。千千萬萬金錢，各方出出入入。中間劃一線，分左右，平行兩邊。神的意大利人發明瞭會計。 如同電腦最基礎層的 0與1。通透了，一切由左、右、0、1、陰、陽，太極。 生活中如是，好人、壞人，這麼簡單？