IPD：華爲研發之道

《IPD 華爲研發之道》一方面對 IPD 的理論知識進行了較爲全面的介紹，涵蓋了系統全面的客戶需求分析、優化投資組合、跨部門團隊等諸多要素；另一方面，通過穿插華爲向 IBM 學習並應用 IPD 體系的大量實際案例，生動地展示了 IPD 在企業中的具體實踐和落地方式。 不過，這是2018年出的書了，現在很多理論方法都有更新，需要讀者用發展的眼光去閱讀，查閱更多當下新的方法和案例，並結合自己實際去思考。 作者劉選鵬有着在華爲研發體系工作 17 年的豐富經歷，參與了 IPD 關鍵流程和多個產品的業務變革工作，書中融入了他對華爲業務變革和 IPD 流程衍化過程的深刻理解和實踐經驗，這些寶貴的經驗對於其他企業管理者和從業者來說，是非常難得的學習資料，能夠爲他們在實施類似變革或優化研發管理流程時提供參考和借鑑。 本書的內容架構系統性強，從企業頂層設計入手，包括願景、使命、價值觀到企業戰略，再到流程體系的建立和管理，呈現出自頂向下的層次化結構。邏輯清晰，先闡述 IPD 相關概念、基礎框架，再深入分析基於 IPD 的商業實現過程、產品需求管理過程以及 IPD 流程概要，最後以華爲的 IPD 變革爲例進行實踐說明，層層遞進。 對不同需求的讀者，都有參考價值。對於需要提升企業管理宏觀和頂層思維的中高層管理者來說，可以幫助他們從戰略層面審視企業的研發管理流程，瞭解如何通過頂層設計和流程體系建設來實現企業的商業目標，提升企業整體競爭力。 研發管理相關從業者，能夠從中學習到 IPD 的先進理念和方法，瞭解如何優化產品開發流程、提高研發效率、降低成本、滿足客戶需求等，對於改進自身工作具有實際的指導作用。 對華爲的成功經驗和管理模式感興趣的讀者，可以通過本書深入瞭解華爲在研發管理方面的實踐和創新，揭開華爲成爲世界級企業背後的研發管理密碼，從中汲取有益的啓示和靈感。 我作爲環保行業創業公司創業者，從書中受到以下啓發： 1.企業願景、企業使命、企業核心價值觀、企業戰略目標方面 （1）企業願景 立志高遠，關注全球環保大局。華爲的成功表明，企業要有遠大的願景。環保創業公司應將願景定位爲解決全球或區域範圍內的重大環保問題，如致力於成爲全球領先的環保解決方案提供商，爲實現地球的可持續發展做出卓越貢獻，而不僅僅侷限於短期的盈利或本地市場的業務。 結合行業趨勢，塑造獨特願景。隨着科技發展，環保行業與大數據、人工智能等技術的融合日益緊密。創業公司可結合這一趨勢，提出如 “利用先進技術打造智能化環保生態，引領環保行業數字化轉型” 的願景，使企業在行業中脫穎而出。 （2）企業使命 以解決環境問題爲己任。學習華爲以客戶爲中心，環保創業公司應將使命聚焦於解決實際的環境問題，如 “通過創新的環保技術和服務，減少污染排放，保護生態平衡，爲人類創造更清潔、健康的生存環境”，讓企業的發展與社會的環保需求緊密相連。 推動環保理念與技術普及。除了直接的環保行動，創業公司還可將推動環保理念和技術的普及作爲使命的一部分，如 “致力於傳播環保理念，提升全社會的環保意識，同時推廣高效、經濟的環保技術，使環保成爲各行各業的自覺行動”，爲環保事業的發展創造更有利的社會環境。 （3）企業核心價值觀 客戶至上與環保需求相融合。華爲的客戶至上理念在環保行業同樣適用，創業公司要深入瞭解客戶（政府、企業、社區等）的環保需求，以提供滿足甚至超越他們期望的環保產品和服務爲宗旨，如爲企業定製精準的污染治理方案，幫助政府實現區域環境質量的提升目標等。 創新與可持續發展並重。環保行業需要不斷創新來應對日益複雜的環境問題。公司應秉持創新的價值觀，鼓勵團隊在技術研發、服務模式、運營管理等方面進行創新，同時堅持可持續發展的理念，確保企業的發展與環境的保護相協調，實現經濟、社會和環境效益的共贏。 團隊合作與跨部門協作。華爲強調團隊合作，環保項目往往涉及多個領域和環節，需要研發、工程、運營、市場等多個部門的協同配合。創業公司要培養團隊合作的價值觀，打破部門壁壘，形成強大的合力，共同推動環保項目的順利實施。 （4）企業戰略目標 短期目標：注重技術研發和市場切入，例如投入一定資源用於特定環保技術的研發，在 1-2 年內推出具有競爭力的環保產品或服務，並在本地市場獲得一定的客戶認可和市場份額，建立良好的品牌口碑。 中期目標：實現業務拓展和技術升級，如在 3-5 年內將業務拓展到周邊地區或相關行業，同時持續投入研發，提升現有技術水平，開發新的環保解決方案，與上下游企業建立戰略合作關係，完善產業鏈佈局。 長期目標：致力於成爲行業領軍者，制定在 10 年內成爲國內乃至國際知名的環保企業的目標，通過技術創新和模式創新，引領環保行業的發展方向，推動整個行業的進步，爲全球環保事業做出重要貢獻。 2.理念與思維層面 以客戶需求爲導向，深入瞭解客戶（如政府環保部門、企業等）在污染治理、資源回收等方面的實際需求和痛點，將滿足這些需求作爲產品和服務開發的出發點和落腳點。不能僅僅從技術或自身設想出發，而是要像華爲以客戶爲中心那樣，確保所提供的環保解決方案能切實爲客戶創造價值，提高客戶滿意度和忠誠度。 樹立商業思維，明確企業的最終目標是實現商業成功，技術是爲產品和商業服務的。環保創業公司不能只專注於研發先進的環保技術，還要考慮技術的商業化應用前景、市場需求規模、成本效益等因素。只有實現商業上的盈利，才能爲企業的持續發展和技術創新提供資金支持，形成良性循環。 3.研發管理層面 借鑑華爲 IPD 的結構化流程，將環保產品或服務的開發分爲概念、計劃、開發、驗證、發佈和生命週期管理等階段，明確每個階段的目標、任務和責任人，確保研發過程的有序進行，提高研發效率和產品質量。例如，在概念階段充分調研市場和客戶需求，確定環保項目的可行性和方向；在驗證階段嚴格測試環保產品或服務的性能和效果，確保符合標準和客戶期望。 組建跨部門的團隊，包括研發、市場、銷售、工程、運營等部門的人員共同參與產品和服務的開發過程。在環保項目中，研發人員負責技術研發，市場人員提供市場需求和競爭信息，工程人員考慮項目的可實施性和成本，運營人員關注後期的維護和運營成本等，通過跨部門的緊密協作，打破部門壁壘，提高決策效率，減少後期因溝通不暢導致的問題和成本增加。 4. 成本與質量控制層面 設計階段考慮成本與質量。運用 DFX（Design for X）方法，在產品或服務設計初期就考慮成本控制、質量保證、可製造性、可維護性等因素。對於環保創業公司來說，比如在設計環保設備時，要選擇合適的材料和工藝，既要保證設備的處理效果和質量，又要降低生產成本和運營維護成本；在提供環保服務方案時，要考慮方案的經濟性和可操作性，確保在滿足客戶環保需求的同時，企業能夠獲得合理的利潤。 持續改進與優化。建立數據收集和分析機制，通過對環保項目實施過程中的數據、客戶反饋等進行分析，不斷優化產品和服務，提高質量、降低成本。例如，分析環保設備的運行數據，找出可以改進的地方，優化設備性能，降低能耗和故障率；根據客戶對環保服務的反饋，調整服務流程和內容，提升服務質量和客戶滿意度。 5. 組織與人才層面 建立適應研發的組織架構。設計靈活、高效的組織架構，以支持研發和業務的發展。可以採用項目制或矩陣式的組織形式，使團隊能夠快速響應市場變化和項目需求。同時，要明確各部門和崗位在研發過程中的職責和權限，避免出現職責不清、推諉扯皮的現象。 人才培養與激勵。重視人才的培養和發展，爲員工提供培訓和學習的機會，提升其專業技能和綜合素質。在環保行業，技術更新換代較快，創業公司需要不斷提升員工的能力，以適應行業的發展。同時，建立有效的激勵機制，如績效獎金、股權激勵等，激發員工的創新熱情和工作積極性，吸引和留住優秀人才。 6.具體在環保行業創業公司中運用IPD，微觀IPD、中觀IPD、宏觀IPD的思路： （注：微觀IPD：俗稱“小IPD”或“PDP”（product development process)指新產品集成開發流程。中觀IPD:包括PDP、市場管理和產品規劃以及需求管理過程三個基本流程的產品創新管理體系。宏觀IPD：端到端的產品管理體系。） 1.微觀 IPD（產品開發層面）思路 （1）概念階段：市場與客戶需求分析；技術可行性評估 （2）計劃階段：項目規劃與資源分配；風險識別與應對計劃 （3）開發階段：並行開發與協同工作；建立跨部門的溝通機制 （4）驗證階段：產品測試與驗證；包括性能測試、環境適應性測試、安全性測試等；邀請客戶或第三方機構參與部分驗證環節，獲取客觀的反饋和評價。 （5）發佈階段：產品發佈與市場推廣； （6）生命週期管理階段：產品優化與升級 2.中觀 IPD（產品線與業務組合層面）思路 （1）產品線規劃：環保產品多元化戰略 （2）資源分配與業務優先級：根據各產品線的市場前景、盈利狀況和戰略重要性，動態分配公司資源；確定業務優先級，優先發展符合公司核心競爭力和戰略方向的業務。 （3）市場與競爭分析：市場細分與定位，針對不同細分市場的特點制定產品策略和市場定位。分析競爭對手在各產品線的優勢和劣勢，制定差異化的競爭策略。 3.宏觀 IPD（企業戰略與生態系統層面）思路 （1）企業戰略制定：基於全球和本地環保趨勢（如碳減排目標、資源循環利用政策等）以及公司願景，制定企業戰略。考慮長期戰略與短期目標的平衡，確保企業戰略的可持續性。 （2）生態系統構建：構建環保產業鏈上下游的合作關係，與供應商、經銷商、科研機構、金融機構等建立緊密的聯盟。參與行業標準制定和環保生態系統建設，提升公司在行業中的影響力。 （3）品牌與社會責任：打造具有環保特色的品牌形象，通過品牌傳播公司的價值觀和環保理念。履行社會責任，通過公益活動、環保教育等方式回饋社會。 書中展示了各種實用的圖表，主要類型如下： 從頂層設計到流程體系的TVP模型、基於流程體系的企業戰略SPS模型、企業價值模型、企業經營管理模型、麥肯錫公司組織管理7S框架圖、華爲的戰略管理體系結構、IPD的基礎框架、市場管理過程和產品按路標開發流程框架、基於產品線業務模式要求的產品戰略和平臺規劃金字塔框架、基於IPD流程的技術管理流程架構、產品的三個層次、單一和多產品事業部的主體團隊結構、IPD集成的業界優秀實踐的諸多要素、商業機會分析過程、商業實現的主要流程、商業機會分析過程、業務設計的核心內容和示範、市場評估內容和要點、商業計劃過程、商業開發過程、商業兌現過程、產品需求管理模型、需求管理業務流程、需求收集流程、需求分析過程、產品包需求分層模型、產品開發流程袖珍卡示例、概念計劃開發驗證發佈生命週期階段的活動概要

IPD的基礎框架使每一條產品線的人員都必須對本產品線的產品是否符合市場需求和經濟效益負責，克服了研發部人員片面追求技術而忽視市場反饋的純技術傾向，也克服了市場部人員只顧當前銷售而不關心產品戰略的短時傾向。在IPD流程中，技術體系是應對產品戰略和產品實現的需要而存在的，技術不脫離產品和商業實現而獨立存在，即不能成功商業實現的技術是沒有價值的。企業是爲了滿足市場需求而存在的，企業就是一套需求加工和實現系統，產品開發實現的本質就是滿足了客戶的某種需求或價值實現。

基本都是些理論知識，實戰意義不大。 華爲學IBM，我司學華爲，目前華爲的IPD已經改版到第6層，我司到了第幾層？

淺嘗輒止，IPD仍需留待自己去探尋去思考。 對整體有個概覽吧，啓發停留在體系架構層，較難深入。比如：ipd是如何幫助華爲從產品開發到推銷轉到客戶需求導向繼而開發，講得很少，有些泛泛了。適合瞭解速度，快速建構。

沒有寫華爲怎麼具體執行IPD的，較多理念，只能看看👀

任重而道遠。 一、什麼是IPD IPD到底是什麼？一套體系？一些流程？還是一種模式？ IPD，是集成產品開發（Integrated Product Development）的縮寫，它是集成了衆多管理模型和理論、衆多企業最佳管理實踐的一整套體系，可以幫助企業快速響應市場變化、縮短產品上市時間、減少資源浪費、提高生產力，最終取得商業成功。 IPD的思想最早來源於美國PRTM公司出版的《產品及生命週期優化法》一書中，該書詳細描述了IPD模式所包含的各個方面。但IPD在中國的普及，源於IBM和華爲的推行使用。 1992年，IBM在激烈的市場競爭下，遭遇了嚴重的財政困難，郭士納引入了IPD流程，扭轉了這一局面。1998年，華爲的產品競爭力和研發能力和其他企業相對比，有明顯的劣勢。在引入IPD體系後，經過20多年的產品研發體系大變革，華爲最終打造出了強大的產品競爭力和研發能力。 不難看出，IPD是業界很多最佳實踐和典型案例的總結。雖然IPD的流程中有很多的規範和流程，但它不是一套拿來即用的模版。不同的行業、不同的公司，可以選取適合自己的IPD環節，走自己的IPD道路。 二、矩陣式團隊協作模式 VS 職能化團隊模式 傳統的職能化團隊能夠實現部門內部專業能力的建設和提升。但是隨着項目越來越複雜，會需要越來越頻繁的跨部門協作，特別是當項目裏的各部門員工比較多時，職能化團隊在項目中的溝通工作將會變得異常複雜，同時也就帶來了效率的低下。 而在IPD體系中，團隊模式發生了變化，被稱爲矩陣式結構的模式。 IPD作爲一套先進的產品研發管理模式，其成功的基礎是功能部門和各團隊之間的密切配合。 三、IPD可以幫企業做什麼？ IPD是一個可以幫企業實現從市場機會到商業成功的流程閉環。 1. IPD能夠讓企業做正確的事 首先通過產品戰略管理流程，制定好企業層面的戰略願景，明確發展方向和競爭定位；再製定各產品線或產品平臺的戰略，明確產品線的業務模式和產品基本架構等；然後通過市場管理所獲得的信息驗證戰略目標的可實施性和可落地性。 1）市場管理流程 市場管理通俗來講，也就是市場調研。開發一個產品，就要“以客戶爲中心”，所以需要通過市場調研瞭解客戶需求、尋找潛在的機會和目標、市場的競爭環境等等，從而制定產品系列的業務計劃，評估投入產出比和商業價值，確認產品開發的計劃。 2）需求管理流程 市場調研所獲得的信息，通過分析形成了產品需求，對這些需求全流程的追蹤、管理就叫需求管理。需求管理包含對產品內外部需求的收集、澄清和篩選，從不同維度對需求進行分類、排序、拆分，評審需求的合理性、完整性及可實現性，評審通過的需求可以分發到對應的產品、路標中。 IPD中的市場管理和需求管理流程，確保產品以市場、以客戶爲中心，幫助企業做正確的事。 2. IPD能夠讓企業正確地做事 IPD集成產品研發管理流程（Integrated Product Development），俗稱小IPD流程。在這個流程中，跨部門組織的管理存在着兩個關鍵的評審點，一個是由IPMT（集成組合管理團隊）負責的決策評審點，目在於幫助高層決策整個項目是否繼續；另一個是由ITMT（集成技術管理團隊）負責的技術評審點，目的在於爲IPMT提供技術層面的幫助，從而協助IPMT做出正確的決策。 要想正確地做事，就要明確以下六個階段應該做哪些工作，同時做好決策評審和技術評審： 1）概念階段（What：解決“產品是什麼”的問題） 通過組建產品開發團隊、決定產品資源分配比例等，明確“做什麼樣的產品”“產品的投入產出比”“資源分配”等問題。 比如要想研發一款APP，就要明確這個APP的定位是什麼，有哪些個性化功能，需要投入多少人力、物力資源，以及這些資源在各個階段的佔比。 TR1-產品需求和概念評審：在概念階段中，會通過TR1技術評審點，對需求及業務方案進行評審。 概念決策評審（CDCP）：在概念階段後期會有概念決策評審，PDT(產品開發團隊)會向IPMT（集成組合管理團隊）報告產品的初始情況，由IPMT決策項目是否繼續投入資源。 2）計劃階段（How：解決“產品怎麼做”的問題） 在這個階段，要制定出產品的研發計劃和實現方案。比如用什麼技術實現這個APP，接下來的一個月要實現什麼功能，能否做一個MVP投放到市場等。 在計劃階段，還要重點關注2個技術評審點和1個決策評審點： TR2-需求分解和規格評審：重點關注從產品設計需求到產品設計規格的完整性。 TR3-總體方案評審：確保設計規格已經完全、正確的在概要設計中體現。TR3通過標誌着項目計劃被確認，可以交由PDCP進行決策。 計劃決策評審（PDCP）：技術評審通過後，IPMT（集成組合管理團隊）開始評審產品是否能夠推向市場併產生收益。 3）開發階段：幹就完了 開發階段就是實現產品的過程。如果前面幾個流程的地基打得牢，那開發階段也能夠順利進行。 開發階段是不需要決策評審點的，因爲大的決策在前面階段已經完成了，開發階段只要通過TR4和TR5技術評審點來保證技術上不出現問題就可以了。 TR4-模塊/系統評審、TR5-樣機評審： 主要針對模塊或系統的功能開發進行評審和測試，降低技術風險。 4）驗證階段 是指研發工作完成了內部測試，以及項目相關方或客戶的驗收。在這個階段，還會進行技術評審和決策評審： TR6-小批量評審：關注小批量生產，確認功能點能否通過評審。 可獲得性決策評審（ADCP）：這時產品正式公開發布、推向市場前的最終決策評審，驗證在計劃階段制定的內容是否已經實現，產品是否已經準備好發佈。ADCP通過，意味着產品可大批量上市。 5）發佈階段 在完成驗證後，產品的發佈也是一個重要節點，意味着產品正式進入市場。一般公司會通過發佈新聞稿、推送動態或發送郵件的方式，和客戶進行同步。 6）生命週期階段 人有生老病死，產品自然也有從上市到消亡的過程。如果我們在這個過程中及時發現問題、調整產品方向，就能有效延長產品生命週期。 7) 生命週期終止決策評審（LDCP） 在這一階段，會有一個生命週期結束決策評審點：由IPMT（集成組合管理團隊）關注該產品的退市是否與公司或產品線戰略一致，是否會對現有以及潛在客戶的滿意度造成影響等，從而決策是否同意產品的退市。 有了體系化的產品研發流程，接下來的IPD產品研發流程可以把產品需求正確地開發出來，使得產品開發的過程規範、高效、質量有保障。從需求梳理到上線，端到端的IPD集成產品研發管理流程可以保證企業正確地做事。 3. 決策評審和技術評審有什麼用？ 在整體的IPD流程中，IPMT可通過不同階段的決策評審，審視不同階段的產品方向是否合適，是否需要調整或終止。 而技術評審是對技術或產品的設計、實施、效果等方面的評估活動，確保技術產品的質量、性能、可靠性和安全性，避免將上一階段的風險帶到下一階段。技術評審無法決定項目應繼續還是終止。 上面列出的決策評審和技術評審，其實並非銀彈。不同的團隊可以根據實際情況，增加相應的評審點，調整相應的評審範圍，比如華爲會在PDCP（計劃決策評審）和ADCP（可獲得性決策評審）之間，增加EDCP（早期發貨決策評審）評審點。決策點越少，說明授權越充分，但也不能過少，不然會控制不住風險。 四、落地IPD，還有哪些要注意的？ 任何變革都不是一蹴而就的，都需要領導的支持、員工的擁護，業務層面的逐級推行來不斷地驗證。那我們在推行IPD的時候要注意哪些方面呢？ 1. IPD的產品開發是投資行爲 以往我們經常用技術視角分析產品可行性，最後發現“這個實現不了”“那個實現過程太複雜”。IPD則強調要用投資的視角審視開發過程，如果發現投入產出比低或其他問題，也可以通過決策評審，決定是否終止該項目。 2. IPD是基於市場的創新 創新不是憑空產生或拍腦袋產生的想法，需要通過充分的市場調研，不斷地驗證產品方向的合理性。 3. IPD是基於平臺的異步開發模式和重用策略 在開發統一系列的不同產品時，需要在共同的平臺基礎上開發，按照產品、平臺、模塊/組件、關鍵技術進行分層、分時地異步開發，實現公共組件的再利用，加速開發流程，提高產品質量。 4. IPD的技術開發與產品開發要分離 關鍵的技術問題由另一個獨立的團隊提前研發，確保減少產品開發風險，將精力集中於產品本身，同時保證技術研發的創新性。 5. 跨部門協同 IPD的團隊協作模式也驗證了一個關鍵點：提高協作和決策的效率，是跨部門協同的基礎。 6. 結構化的並行開發流程 在管理龐大而複雜的產品開發活動時，須建立結構合理、層次清晰、定義規範的開發流程。設計、開發、測試等專業人員應儘早參與開發過程，以縮短開發週期，保證質量。 7. 產品線與能力線並重 不僅要建立橫向的產品線，推動產品的發佈上線以及成功商業化；還要建立縱向的人員能力線，爲不斷地推出有創新力、競爭力的產品做好技術支撐。 8. 職業化人才梯隊建設 既然方向、戰略沒有問題，接下來我們則需培養團隊的人才梯隊，滿足產品研發過程中的各類人才需要。

書中主要從兩個角度來透視世界一流的IPD研發管理流程和由IPD體系“承載”的企業業務體系： 第一個是縱向角度 從企業頂層設計開始進行透視，從願景—使命—價值觀—企業戰略的頂層設計開始，一直到流程體系的建立和管理。利用自頂向下的層次化分解模型，企業可以依此思路梳理出自己的價值模型（價值實現模型），從而建立與頂層設計一致的流程體系。 第二個是橫向角度 從企業價值實現的角度來透視IPD流程。對於企業來說，具備流暢的、高效的E2E（端到端）的價值實現流程是非常重要的。 本書通過分析商業實現過程和端到端的需求管理流程，來說明企業價值實現過程，從而幫助讀者快速理解如何基於IPD流程來實現企業價值，如何將流程體系作爲企業戰略實現的平臺，並通過企業戰略的更新換代來實現企業的商業目標。

看書中間一般不喜歡看別人的評論，怕影響自己的感悟。剛看發現很多評論和我想法一樣。這本書初讀覺得寫的很好，讀完後發現還是一套結構化的理論，並沒有講清楚具體實操。後來我也想明白了，畢竟人家華爲公司是花了20億元人民幣請的IBM公司給他們做的管理諮詢，不可能真讓我們一本書就學會了。不過裏面也確實有能學習到的東西。如“流程要指向客戶需求，從客戶中來，到客戶中去。”流程反映業務本質：橫向貫通，縱向集成”這些話我都非常認可。同時，這本書也讓我對企業文化有了更深層次的理解，也明白了爲什麼一個企業要有願景、使命、價值觀和企業戰略。

如果抱着一種看完一本書，就學會一種流程的心態，去看這本書，大概率是要失望的。 如果抱着某個具體問題來看這本書，大概率也是要失望的。 全書章節中，一部分篇幅講了華爲IPD變革決心，一部分篇幅講了IPD變革的前因後果和成果。 在華爲之前，IBM經歷了同樣的由混亂到持續的過程，各種大公司都經歷過，這幾乎是交付類公司的共性過程。 同時作者也強調了執行起來不僵化，不是每個項目必然走完所有流程的。 儘管如此。我覺得大概率從表6-1開始延伸，同樣可以把這本書展開講完。 IPD其實本質是無數爭取合理過程的流程化，標準化。 產品爲什麼做，要不要做，準備怎麼做，部門間怎麼配合，軟硬件功能怎麼取捨定義，一些隱形需求怎麼提出。怎麼管控全部，全部都是有計劃有步驟的去拆解和執行。這就是我理解的IPD。

對於行業新人來說，跟看大學教材一樣抽象