麥肯錫&波士頓解決問題方法和創造價值技巧

名和高司這本書介紹了兩家頂級諮詢公司風格的異同：麥肯錫強調邏輯和事實，傾向於直接給出答案；波士頓則更重視心理學和客戶接受度，幫助客戶自己逐漸發現答案。一個方案不是“邏輯正確”就算成功，只有被組織真正接受並執行，纔算創造價值。這一點對製造型企業尤其有意義。新產品開發、工廠試產、配方調整、質量改善，都不是單靠一個正確答案就能完成的。很多時候，需要研發、生產、QC、銷售、技術服務、客戶多方形成共識。技術判斷必須和組織推動能力結合，才能實現。 兩種風格都具有同樣的本質：不要急於給出客戶委託解決的問題的答案，而要反覆思考“真正的問題究竟是什麼”。提出企業更高層次的經營思維：真正的價值不在於快速回答問題，而在於重新定義問題、找到本質癥結，並把它轉化爲新的成長機會。 總結收穫： 1️⃣在新產品開發中，我們經常知道“應該做什麼”：應該開發新功能、進入新應用、提高客戶試用速度、擴大市場信息來源。但真正的問題往往是：爲什麼還沒有做到？這個問題的答案可以幫助我們更好地定位和調整方向。 2️⃣從傾聽非客戶的過程，瞭解他們沒成爲客戶的理由，從而找到新的機會。這是從近焦思考向遠焦思考的轉換。 3️⃣對現有規則與邊界的反思，有助於創新。本田公司的開創者本田宗一郎說“只有壞孩子才能使公司變好”。以“爲什麼”追究公司的規則、覈實原因，比簡單遵守的人更能產生出創造性的成果。可以參考豐田公司的“問五個爲什麼”方法。 4️⃣多與企業外的人接觸，多樣的價值觀會帶來更多創意。作者將其稱爲“擴大組織的表面積”。更進一步，與直接領域以外的人交流，也是獲得靈感的途徑。 5️⃣對計劃落空表示祝賀，可以增強員工的安全感，鼓勵不斷提出假說並驗證的文化。

2個多小時看完《麥肯錫&波士頓解決問題的方法》這本書，和很多麥肯錫的書一樣，同樣是闡述麥肯錫工作的方法的一本書。如果要說和其他書不同的是，就是作者擁有了兩家世界上頂尖的諮詢公司的從業經驗。他在書中，對比了兩家不同諮詢工作的做事風格以及作業模型，對諮詢界的外人來看還是挺有啓發的！ 而本書如果我來看，本書核心的觀點，就是第一步分第八章裏歸納的麥肯錫的解決問題的10大原則，是本書提綱挈領的內容，也是我認爲本書“書眼”，結合以往閱讀麥肯錫這類書籍的特點，歸納了本書麥肯錫的解決問題的三個層次： 1、術的層次——這是所有麥肯錫這類方法書裏必提的原則和道理，就是MECE原則，想問題需無遺漏，無重疊的構建問題。這個是我們思考問題，構建方案必須要保持的核心原則，另外一個就是簡潔原理（麥肯錫的電梯法則）； 2、法的層次——本書的第二給我啓示就是解決問題思考的方法從假設開始（這在以往在麥肯錫書籍中我比較容易忽視的點，）我們可以通過假設對問題進行分析，通過逐層論證的方法，去驗證我們的假設。這和我們以往思考問題有比較大的區別，這讓我想起來醫學上醫生治療病人的方法到時驚人的相似（先判斷病情，再去驗證病情）！這可以在我們工作毫無頭緒的時候，給我們一個解決問題的切入點； 3、道的層次——最根本的，也是最核心的觀點，麥肯錫&波士頓的解決問題解決的永遠是事情的本質的問題，最根本的問題，這需要我們不能被假象所迷惑。這提醒我們注意客戶最開始的問題未必是本質的問題，我們也只有解決了最本質的問題，其他問題可能就會迎刃而解。那如何解決本質問題，第一個可能是用大視野來判斷，從全貌中判斷這些問題；同時要聚焦關鍵變量（2/8原則），這是我認爲麥肯錫諮詢公司的正在的價值所在；以上：）

本書分3部分，用15章闡述如何利用結構化思維解決問題，並創造價值。 第一部分 諮詢的基本方法 “解決問題”是綜合性的藝術。問題的解決，最理想的狀態是理論與實踐相結合。然而，現實中，學術的理論通常是學者把簡單問題複雜化，實踐的企業家努力將複雜問題簡單化，在看似對立中尋找平衡的、最優的解決方案。要想解決問題，分析能力加上建構能力是關鍵。 作爲最負盛名的兩大戰略諮詢公司，麥肯錫注重事實依據，波士頓注重心理學。然而，一味將“解決問題”等同於“邏輯思考”，那麼最爲重要的地方就被遺漏了。 在明確真正的問題時，諮詢是站在如下假設的基礎上展開的：當初客戶企業前來諮詢解決的問題並不是企業要解決的真正的問題。不僅要有迫近真理的邏輯推理能力，更要有迫近心理的洞察力。答案並非只有一個，落實之後纔會探索到真正的答案。 過於想看清各種各樣的問題，就會落到搞不清楚什麼纔是問題的本質的結局。科學家必須在持有假設的基礎上觀察現象，經過一番論證後，若沒有得到滿意的答案，就要重新設定“假設”，並以此接近正確的假設，挖掘出一項又一項重大發現。“不要考慮那裏有什麼，而要考慮下一步有怎樣的可能性。”——史蒂夫·喬布斯。 秉持“So what”和“天、雨、傘”理念： 天：陰雲密佈——觀察出的客觀事實 So what? →雨——依據客觀事實作出的推測 So what? →傘——依據上一推測給出的解決方案 不是往有問題的地方集中，而是拓展解決方案的空間。在事實之上加上推論，在推論之後加上建議，這樣的提案纔有價值。 實際上，行業的常識就是世間的非常識。真正的問題正是通過變換視角、審視全局才得以解決的。從理所當然的地方出發，到普通人考慮不到的地方尋求答案，纔是卓越的諮詢顧問的構思方法，行業中有悖於常識的事物正好是商機。 通過多樣價值觀的相互碰撞，就會帶來各種各樣的創意。從企業角度來說，則爲增加與企業外部人員的接觸，即“擴大組織的表面積”，指與外界接觸的面積。越是大企業，其表面積越小。表面積狹窄，是指僅在組織內部調整，用組織內部的邏輯來運轉。被稱爲行業的慣例、結構性問題等區域，都是界外區。而這些區域往往是新的機會所在，是最易被忽視的破局的關鍵點。 在數據收集及解析能力受到制約的時代總結出來的80/20法則，正在逐漸失去其存在的意義。 建構力——常用框架 1.PEST分析 作爲梳理宏觀環境的框架，PEST分析是可以發揮作用的。不過，從PEST分析中得不到什麼新的洞察結果，充其量只是確認發生了哪些變化，只不過是提煉具有自己公司特色的戰略的起跑線而已。 2.SWOT分析 SWOT分析只是對影響因素進行梳理，從中不會產生出什麼新的事物。ST領域是規則改變者最容易闖入的地方，也是自己公司最難以出手解決的地方，被哈佛大學的克萊頓·克里斯坦森教授稱爲“創新者的困境”的要害部位。破局的唯一方法就是稱爲自我破壞者，敢於在自己公司內部建立一支能夠絞住自己脖子的隊伍。 3.3C 顧客、對手、自己公司組成的3C，關注其重疊及動態，才能夠洞察市場的動態。不是分析現狀，預測未來纔是制定戰略的關鍵。 4.價值鏈 針對“什麼由自己開展，什麼外包出去”而做出的判斷，纔是設計價值鏈時最爲關鍵的要點。 5.安索夫成長矩陣 在把自己公司的核心能力（技術）朝着更深層次進行因素分解的同時，就可以把市場需求細化，從而看清擴業區域。通過做成比安索夫成長矩陣還要高級的“3×3”的矩陣，把“過道走廊”置於中間，就可以看出進化的“狼道”。 創新經常在超越二律背反悖論的地方產生。無論是從周邊被拆毀，還是從自己這邊拆毀，持續擁有超越建構的動力，是解決問題的要義。在大多數情況下，例外之處隱藏着此前容易被看漏的重要事實（盲點）。 神在細微之處，如果不做微分和積分的往復運動就看不清本質之所在，即“微分之勸”和“積分之勸”。分析（微分）之後，構建（積分）決定勝負。 麥肯錫解決問題10原則： 1）被視爲“問題”的事情未必是本質性問題； 2）用大視野重新判斷； 3）從假設開始； 4）無遺漏、無重疊地把問題建構化； 5）聚焦成爲關鍵的變量； 6）儘可能簡潔化； 7）正確的答案不止一個； 8）破壞之後再構建； 9）要珍惜偶爾出現的答案忽然冒出的瞬間； 即對因過於糾纏反而難以看清的事物，要把視線稍稍移開，移開的時候就看清了，這個瞬間彌足珍貴。 10）沒有問題纔是最大的問題。 第二部分 超一流諮詢的絕技 從柏拉圖時代開始，人類追求普遍價值：真、善、美。對應當今流行說法就是IQ（看清正確的能力）、EQ（審美力）、JQ（判斷力）。 麥肯錫典型的一流諮詢顧問往往都是左腦派，而要想做到超一流的諮詢，左右腦的連通性特別關鍵。《創新者的困境》作者克里斯坦森把創新者所需具備的能力歸納爲五個方面：提問能力、觀察能力、實驗能力、人脈能力，以及綜合這四者的“結合能力”。本書作者認爲超一流諮詢大前研一先生出色地具備這5種能力。 波特理論作爲分析工具，有很多優點，但也有缺陷所在，即容易變成機械式整理的尚未成熟的結構主義。各種要素要一邊相互關聯，一邊作爲整體保持着平衡。越是想將戰略簡單化就越容易把事物變成取捨關係，如果正確選取矩陣的軸線的話，通過對準右上的領域，就能夠超越兩條軸線的取捨關係。革新性的經營理論和事業模型都不採用取捨關係，而是以實現兼顧關係爲目標的。 考慮整體的話，現實中有許多利益相關者，從近年逐漸火熱的ESG經營中可見一斑。ESG緣由於John Elkington提出的“三重底線”概念：對環境（E）的回報、對社會（S）的回報、對利益的回報（底線）。利益還原爲治理（G），就成了ESG。ESG中，被視爲重要的利益相關者因素有6個：顧客、價值鏈上的廠商、競爭對手、員工、政府和地方社區、股東。 【非線性思考】 現代是VUCA的世界：V（volatility，變動性）、U（uncertainty，不確定性）、C（complexity，複雜性）、A（ambiguity，模糊性）。如今是站在過去的延長線上得不到答案的時代，亦即非線性的時代。以現在的建構爲基礎來把握事物的話，就會看錯，因爲事物的建構本身都在不斷髮生建構性的變化。 框架制定了界限，清晰了世界，但跳出框架（think out of box——喬布斯口頭禪）纔會產生創新。脫建構後，應朝3種形態發展：深化——縱向深入；伸化——橫向拓寬；新化——完全翻新。 在無法預測未來的時代，詳細制訂計劃這件事本身已經變得沒有意義。先不要花費太多時間去制訂計劃，而是試着開展實踐。這樣一來，市場就會有所反應，然後立刻對其進行解析，再採取下一步行動。這纔是符合當今時代要求的做法，即“幹中學”（try and learn），將其做到極致的是“精益創業”（lean start up），MVP（minimum viable product）。 指數級增長方程式： - 0→1是產生新事業創意的過程； - 1→10是將其作爲單發擊中級別的利基事業培育成還算令人滿意的規模的過程； - 10→100是將其作爲本壘打級別的事業規模迅猛擴大的過程。 0→1的創意具有大衆性；難的是1→10，即創意→事業；最難的是10→100，事業→行業標準。 具有指數函數型成長組織特點的企業被稱爲ExOs（Exponential Organizations）企業，其共通特徵被歸納爲“MVP + SCALE + IDEAS”框架： MTP = IDEAS (內部) + SCALE (外部) - MTP，massive transformative purpose，宏大的變革目標 - IDEAS（內部→構建創新機制），I(interfaces，用戶界面，打掉部門間壁壘), D(dashboards，儀表盤，KPI一目瞭然), E(experimentation，實驗), A(autonomy，自治), S(social，社交技術) - SCALE（利用外部因素→擴大規模），S(staff in demand，隨需隨聘的員工 ), C(community&crowd，社羣與大衆), A(algorithms，算法，在實現非連續性成長的方法論方面精益求精), L(leveraged assets，槓桿資產，活用其他公司的資產), E(engagement，參與，讓周圍人凝心聚力) 要確立特別宏大、非連續性的目標，目標要超出常識的宏大。只要還是持續線性成長，就會在瞬間被ExOs拉開差距。奇點大學老師認爲，如下4個手法非常有效： 1. 經營者自己要對這個21世紀的指數函數成長模型的存在有足夠的理解。 2. 探索與這樣的ExOs企業結成夥伴關係。從認真學習其生態着手。 3. 要在“邊緣”嘗試着開展ExOs式的經營。企業必須在邊緣開展創新。 4. 將上述10項安排（MTP公式）的一部分納入實驗中來。 本書作者認爲，如今已經不是在同一個遊戲規則下比拼競爭優勢的時代了，重要的是在新遊戲規則的基礎上的學習能力，即競爭優勢→學習優勢。 第三部分 超越諮詢 在平常就要有問題意識，將一些模型裝入頭腦，這些事例就會變成自身的素養，成爲個人專屬的Liberal arts（通識教育學科）。 作爲商界人士，基本能力大體分爲3個方面：洞察力（3I）、共鳴力（3S）、人格力（3P）： - 洞察力（3I）：impactful（影響），innovative（創新），implementable（執行） - 共鳴力（3S）：simple（簡單），spicy（調侃），story（故事） - 人格力（3P）：perspective（視野），personality（品格），passion（激情） 在非連續性變化的時代，如果不把天線架設到與自己當前的興趣不同的事情上，對事物的看法就會容易變得極端狹窄。 在麥肯錫，經常把諮詢顧問的類型一分爲二：農場主和獵人。農場主就是指在同一個地方拼命挖掘的人，而獵人就是指追趕有趣事物、哪裏都去的人。 當今，勞動市場逐漸流動化，遊牧型生活方式更符合時代變化。 【小故事】日本在鎖國的江戶時代之後纔是島國民族，在此之前，古代的日本人是海洋民族。 乘船→菲律賓→越南&柬埔寨，鎖國後，無法回國而留異地，日本人傳授水稻種植和工藝製作給當地，很好地融合自身與當地優勢。日本人擁有高度融合的能力：吸納好事物並變成自己的東西，被稱爲“和洋折中”“和魂洋才”。經常接觸不同的事物，與不同的事物進行同化，是日本人的優勢。 但在同化時，要繼續保持真正的自己，即JQ。本書作者將成長型企業共通特徵總結爲LEAP，將企業經營從戰略論、組織論、生命論、哲學論的角度進行分析，然後又通過各自的靜態特性和動態條件進行解讀： * LEAP： - L，lean&leverage，事業模型條件 - E，edge&extension，組織能力條件 - A，additive&adaptive，支撐組織能力的企業DNA條件 - P，purpose&pivot，志向 * 潛力充分挖掘3要點： - 限定投入的時間 - 減少投入的任務 - 提升生產效率 【麥肯錫VS波士頓】 - 麥肯錫：[道] 直達問題的本質，數年做一次非連續諮詢 - 波士頓：[術] 找到解決問題的方法，將諮詢落實爲組織能力 不要停留在“磨鍊解決問題的技能”狀態，必須對“只有自己才能創造出的真正價值是什麼”這一問題深入思考。 摘取分享： 1. 化妝品市場停止成長的是與功能相比感性優先的那部分市場。 2. 人行動的動機大體有三個，即成就感、危機感和使命感。 3. 要想引發共鳴，傳達的信息要簡短。 4. 人必須能夠抗拒自己的興趣愛好。如果放鬆警惕，很可能在無意識下就變成了“既沒有深度也沒有寬度”的人。 5. 不要只停留在一個地方，要經常注視新的世界。打開隔扇看看吧，外面的天地很廣闊。——豐田佐吉 6.在數據收集及解析能力受到制約的時代總結出來的80/20法則，正在逐漸失去其存在的意義。

如果把企業比喻爲一臺汽車 本書就是關於汽車修理的書籍 汽車會出現問題 自然規律 熵增 出現問題的後的應對思路 所需要用到的工具有哪些 不要當錘子人 從修理的過程中洞察原理和改進優化方案 邊修理 大腦還有主動思考 不能當機器人 從整個修理實踐中 看到汽車的行駛路況 車況變化 氣候變化 法規限制 社會變遷 生活習慣的變化 結合駕駛員的人文屬性變化 進行預測 前瞻 未雨綢繆 創新 發現機會

作爲商界人士的基本能力大體上分爲3個方面，也就是洞察力、共鳴力和人格力

哈佛商學院最受歡迎的克里斯坦森教授的最後一堂課，基於經營理論和自己的經驗，迫近“活着”的本質。 值得賭上人生的並非財富和名望，而是身邊人的幸福和自己的信念。 不要急於給出客戶委託解決的問題的答案，而要反覆思考“真正的問題究竟是什麼”。“如今將要解開的理應不是真正的問題”，如此反覆思考才能迫近真正的問題。這就是麥肯錫和波士頓共同存在的諮詢的本質。 洞察力、共鳴力、人格力是提升自身資質的重要能力。 預先制訂了計劃，一般結果不會出現有趣的事情。如果真的想做出新的事情，必須具備偶然發現新奇事物的本領（不期而遇和偶然性）。 個人的技能因充分挖掘出潛力而得到提升。通過“投入時間的限定”、“投入工作的縮減”和“生產效率的提升”，就能夠突破個人的成長極限。 重複及同質的經驗使潛力的廣度變得狹窄。拿出再一次在零起點向新事物發起挑戰的勇氣，就能看到新的風景。

1、波士頓採取的方法是促使客戶自己把問題的癥結逐一解開，麥肯錫採取的方法是設定一個無論由誰來做都會得出相同答案的固定套路。 2、why not yet纔是解決問題的關鍵，任何人做事都是趨利避害，提出爲什麼不那做就是痛點所在。 找到問題關鍵後，尋找事實真相，在事實之上加上推論，在推論之後加上建議，這樣的提案纔有價值。 3、從自己角度想出來的好事，首先就應對其表示懷疑，這是鐵律（固定做法）。 4、SWOT模式中。在“劣勢×機會”那裏，併購或結成聯盟是有效辦法。在“優勢×威脅”那裏，通過以“自我破壞”爲目的的別動隊進行對抗。 5、共鳴比駁倒更關鍵，點燃使命感比煽動危機感更重要。 6、不拘泥於原有的建構和原來的思考方法，持續重構新的價值和意義，纔是符合今後看不清未來的非線性時代（VUCA的世界）的新思考方法。 要想解構，有三個方向，即一枝獨秀（深化）、在能夠發揮優勢的領域錯移（伸化）、突然變異地瞄準新市場和新領域（新化）。新化難以發揮優勢，成功率低，還是應該以實現深化或伸化爲目標。 7、做人做事三要素：跳出桎梏、共情力量、人格魅力。 其一，不要被常識束縛，要有自己思考的能力。 其二，即使對與自己處境完全不同的人，也要模擬體驗對方的立場，理解對方的感受。 其三，不要做一個機器人。也就是說，要有作爲血脈相通的人的魅力。 8、不要把自己固定在一種模式裏，敢於嘗試一種半吊子的狀態，一邊爲那個地方做出貢獻，自己也從那個地方吸收養分，再思考下一步的動向。

做自己的諮詢顧問 解決問題和創造價值是兩種顧問模式，解決問題是着眼獲取，創造價值是面向未來。 很多問題，本身就是答案，就看你思考的角度，不要一味的排斥問題，很多問題，一旦深入思考，就是前進的方向。 因此，問題定義很重要，有些問題不能有效解決，原因就是我們把他定義錯了，福特說，如果你一門心思的去問顧客需求，他們可能告訴你需要更快的馬車，而不是創造福特汽車。 面對所有的問題，我們需要有自己的宣言和行動，我們將要創造怎樣的價值，由此整合創造價值的條件，而不是反過來，我是誰依然是一個重要問題。 所有的職業經歷，不過是對這一問題的不同回答，尤其是嚴酷的經歷，更是對這一問題的有力試探。 在這個紛擾嘈雜的世界，我們的環境很難讓我們靜下心來提取我們內心的真實反應，雖然他纔是解決問題的關鍵，我們實在是太忙了，以至於爲什麼忙都來不及思考。 常用的各種工具模型，不過是他人在認識自己過程中形成的痕跡，至於我們能從中獲得多少共鳴，卻需因人而異，但絕不可認爲掌握工具，就獲得了完整的自我認識，它不過是認知歷程中的冰山一角。 正確認識我們自己，纔是創造價值的關鍵，我們要善於做自己的諮詢顧問。

所謂青春是心的年輕， 洋溢着信念和希望，充滿勇氣，每天都有新的活動， 青春永遠屬於那個人。

不少方法從MECE出來，比如矩陣，why not yet，作者明確認爲競爭優勢與定位論，難以適應非線性變化的世界，提出幹中學、系統論還原論相結合、學習優勢的共生性大於競爭性、以社會價值爲導向逐漸替代以顧客導向。 具體框架爲：解決問題是綜合性藝術，用系統觀——分析課題能力與界定問題本質，找到why not yet的阻礙點、結構化建構能力——具體建構包括假設、各種矩陣。 作者提出真善美，ai無法替代諮詢者識別善與社會價值的能力即價值觀。 以及創意如何規模化，企業經營的軟硬系統。 對於綜合性問題，我們要掌握多種模型以跨界、結構化、深化或橫向發展。同時保留直覺判斷力、發散力、想象力，避免管窺效應。