阿里巴巴管理三板斧

回老家發展後，面臨一個最大的困惑就是，公司裏無論男女老少，僅僅連按部就班的把工作做完都做不到，上層的決策，不支持也不反對，似乎對他們沒有任何影響，比憤怒或者配合，更可怕的狀態是麻木，大面積的員工是一種麻木狀態，無所謂好也無所謂不好，時常在考慮，要怎麼調動大家工作的積極性，爲員工提供情緒價值？錢給到位？如果一個員工有所圖還不至於束手無策，很多員工是無所求，我不要求加薪，所以別給我更多更難的活，我只做我熟悉的工作。回想起曾經的團隊，對比現在的團隊，落差大到一個銀河系。 我現在似乎並不完全認同管理學的論調，像阿里巴巴這種保姆式的員工服務其實會失去邊界感，現代職場，大家並不感冒家文化，我們要的是高效溝通，高效執行，準點回家，系統內的每個人都別掉鏈子，團隊文化要有，但是更多的體現在工作中，每個人高超的職業素養，喫喝文化也要有，但是沒有硬核凝聚力的企業文化是一團散沙。企業管理，在招人的環節就應該嚴進寬出，沒有合適的寧缺毋濫，我們最終要找到跟企業價值觀較爲契合的 那個人，這樣的人，他們的產出是自來水式，企業只要搭建好平臺和流程，無需對人過多幹預，沒有管理勝似管理。

很落地的一本管理類好書！紮實務實，有血有肉，不少方法能直接照抄，更多部分是醒神正氣的正道良言。讀了能提提氣，醒醒腦，糾糾偏，也亮亮眼。讀後心定了，氣正了，牢騷少了，勇氣多了，很好！喜歡這四段話：彼得德魯克：“管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行，其邏輯不在於驗證而在於成果，其唯一的權威就是成就。管理的過程是知行合一的過程，管理者只有將管理理念不斷地落實到工作中，在工作中不斷強化才能轉變成思維習慣，形成管理技能與經驗。”“勇敢向上”指的是要敢於向上承擔，承擔似乎遠遠超出自己能力的責任，這樣纔有大發展的可能。“堅決向左”指的是不要過於依賴自己的核心能力，要不時地走走不同的路。走常規的路，只會有常規的結果。剛工作的幾年比誰更踏實，再過幾年比誰更激情。新人忌諱浮躁、好高鶩遠和懶惰，老人忌諱麻木和悲觀，試着常常告訴自己要像第一天那樣去工作，保持激情，保持樂觀積極充滿希望。讓夥伴們在事上磨，通過目標的達成，去不斷的突破自己。最關鍵的，因爲戰爭去創立一個精神，塑造一個軍魂，構建一片土壤，最終才能成爲文化座標。一個公司、一個組織的文化一定不是設計規劃出來的，而是在創業過程中塑造出來的，長出來的。斯蒂芬·茨威格：“一個人生命中最大的幸運，莫過於在他的人生中途，即在他年富力強的時候發現了自己的使命。”

乾貨書評 讀了很多管理方面得書籍，受到很多啓發，有的很深奧，有的很淺顯。而我認爲，管理最重要的方式是真誠，尊重，信任。最重要得方法是：定位，定性，定量。 我重點想聊一下這個定位，定性，定量。 首先我認同阿里巴巴管理三板斧中提倡的，頭部三板斧，腰部三板斧，腿部三板斧。 也就是說，管理者由於不同的定位，也需要不同的側重。 比如頭部三板斧，講究的是戰略，土壤，斷事用人。 腰部三板斧講的是懂戰略，搭班子，做導演。 腿部三板斧講的是招開人，建團隊，拿結果。 我個人的理解如下： 頭部三板斧中： 斷事用人：指的是觀察宏觀經濟，選擇發展方向，找到優勢互補的合夥人。 戰略：指的是思考微觀經濟，選擇達成目標所需要的前進方向，比如重研發還是抓銷售，比如選擇高質量還是低成本，選擇激勵創新還是大兵團對戰。戰略的重點是略，企業文化中如果說不清楚一個公司略的是什麼，那就等於什麼都沒有說。褒義詞之間往往是相背離的，沒有公司能夠什麼都要。 土壤是通過制度和流程，創建適宜的環境。比如說想要激勵創新，那麼就要創建對失敗有足夠容忍度的制度。比如說想要大兵團作戰，就要建立一絲不苟服從紀律的考覈流程。如果要高質量，就要選擇溢出性的過程控制。如果選擇低成本，就要認清各種事情的底線在哪裏，不要去搞高大上的東西。 腰部三板斧中： 懂戰略：理解戰略這個WHAT背後的HOW，甚至是WHY。從而在上傳下達的過程中，能夠抓住本質，緊握核心。就不會跑偏。 搭班子：設計好能夠貢獻於戰略打法的組織架構，此時一定結合對於戰略和土壤的理解。 做導演：把形而上學的事情，轉化爲路徑圖，設計好劇本，想好需要什麼樣的演員。 腿部三板斧中： 招開人：按照導演的設計，進行選角，演員不行及時更換，確保演員素質符合要求。 建團隊：用結構化的思想，帶領一羣合適的人，用合適的方式，去做正確的事情。 拿結果：從而確保結果的達成。 我說的定性，其實也不見得就是定義好頭部，腰部，還是腿部。這三個身份在很多企業中還是比較模糊的。我說的定位是要了解個人被定位在這九項中的哪幾項。 對於我而言，應該對應的是建團隊和拿結果。 29歲，我被任命爲總監。我當年想了很久，總監和經理的區別到底是什麼。當時我理解的是，彙報對象不同，權力大小不同，甚至是薪水不同。現在看起來，經理對應的更多的是腿部三板斧，而總監則是腰部三板斧。他們在工作內容上，是有決定性的差異的。所以我有了以下的一些領悟： ⭐管理還是技術： 隆基把員工分爲管理序列和技術序列，很多人的理解是，管理序列管人，而技術序列不管人。其實也沒錯，不過這個是黃金圈法則中的外圈WHAT。我們理解的只是他的表象。 管理和技術的差異從本質上就是不同的，靠個人能力去拿結果的是技術人員。組織團隊，使1+1＞2地拿結果的是管理人員。 舉例說明，我去滁州基地做項目，獲得了成功，拿到了收益，那麼我就是技術人員。無論過程中我帶領着多少人一起在現場幹，我也是技術人員。 但是如果在我撤出項目組之後，通過我的監控管理，路徑指導，甚至是考覈評估，引導基地人員繼續按照這個方向攻城略地，我就是管理人員。 所以我也理解了雷諾的一些外籍管理人員的工作方式，看指標，聽報告，作指示。雖然我認爲他們不應該這麼生硬地去做這件事，效果也沒有很好，但是不得不說這個方向是正確的。 ⭐我一直都是技術人員： 很多人都已經身居高位，但是他仍然還是技術人員，無論他的TITLE多麼如雷貫耳。 因爲如果你的團隊靠的還是你在衝鋒陷陣，你的手下只是再給你遞刀子。 如果你的團隊成員各司其職，但是沒有你而凝聚在一起發揮更大的效用。 甚至你的團隊成員各自爲戰，你更像一個技術顧問一樣進行指導。 如果你沒有做出過人員調整，使團隊更加適合目標需求。 即便你拿到過輝煌的業績，帶過上百人的團隊，你也還是一個技術人員。 所以，如果有人問我管理經驗的話。我會給他講訴我如何識別團隊的業務短板，從而通過招聘到合適的人員，替換掉不合適的人員，來使團隊走上正軌的。 我會講訴，我是如何把團隊成員的工作重新分配組合，使之更加有關聯性，互助性，從而使團隊業績上升的。 我會講訴，我是如何對目標進行拆解，形成路徑圖，和分佈式任務，通過管控，激勵，賦能，指導，從而確保目標達成的。 如果沒有這樣的案例，那麼我需要在接下來的一年中，獲得這方面的提升。

一羣有情有義的人，共同做一件有價值有意義的事。 帶團隊不是給桶裏加水，而是在草原上點火，我們只需營造氛圍，找到亮點，點燃團隊，星星之火，可以燎原！ 我也帶團隊5年了，可以說一團糟，沒有方法論，帶廢了很多不錯的苗子，雖說神槍手是子彈喂出來的，但我這之前屬於先開槍後畫靶。浪費公司的付出，浪費了很多兄弟的青春，也浪費了自己的時間。 但這一切都沒有白費，通過這幾年的彎路，系統的參加了阿里和華爲培訓，學習管理的書籍，《管理的實踐》《阿里24個標準動作》《你的團隊是否在空轉》《阿里三板斧》《高績效教練》《幹法》等等。 囫圇吞棗的又踩了不少坑，但也摸索了一些方法，沉澱了一些心得。 現代管理學之父彼得德魯克的名言： 管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行。其邏輯不在於驗證，而在於成果。其唯一的權威就是成就。 我感覺感情也是如此，學習也是如此，健康也是如此。最終還是要實踐看結果。 所以，加油吧，革命尚未成功，同志仍需努力！

本書是 一套正宗的阿里管理者成長體系； 實戰性強、拿來就能用的方法論； 全面分析和拆解親身實踐的案例； 企業的核心是人推動的，而“人”的核心就是中基層管理者。每一個管理新人或是在管理中都會遇到怎麼帶團隊、怎麼招聘人、怎麼考覈、怎麼拿到結果等問題，書中會重點闡述上述問題的方法論。 “管理三板斧”在阿里也被稱爲“九板斧”。“九板斧”分爲頭部、腰部和腿部，分別對應初級、中級和高級管理者做經理技能、管理者發展和領導力三個層次的管理培訓。 本書中主要分享給大家的是“腿部三板斧”，也就是“基層管理三板斧”，“腿部三板斧”即教大家如何做好招開人、建團隊、拿結果及領導力修煉。

非常有效的實用管理工具，是阿里巴巴數十年總結的一套管理方法務實手冊，尤其是爭取創業階段的中小企業的初級或基層管理者。在現在企業管理中，當“管理三板斧”被提出後，其核心和底層邏輯也是“賦能於人”。 “管理三板斧”其實在阿里也被稱爲“九板斧”。“九板斧”分爲頭部、腰部和腿部，分別對應初級、中級和高級管理者做經理技能（Manager Skill）、管理者發展（Manager Development）和領導力（Leadership）三個層次的管理培訓。 本書中，主要分享是“腿部三板斧”，也就是“基層管理三板斧”。“基層管理三板斧”爲招開人、建團隊、拿結果。 一般的企業組織可以分成三個管理層次，即決策層（高管）、執行層（中基層管理者）和操作層（員工）。 阿里的管理者培養體系應該要像程咬金的三板斧一樣，簡單三招，反覆訓練，反覆應用。無論是什麼層級的管理者，只要掌握三招，就能“一招制敵”。特別是對於中基層管理者，不要有太多的理論，只要學會核心的幾招就能帶出“鐵血團隊”。 在這種背景下，阿里的培訓部把管理者能用到的核心能力進行分解，分解之後再結構化，開發了一整套管理者的培養體系。 2010年，“管理三板斧”的雛形在阿里誕生。 企業管理的難點、痛點，其根本在於人、事、團隊三個維度。而阿里“管理三板斧”作爲一種結構思維和管理者的培養方法，能從這幾個方面幫助企業提升和改善。 業務（事）、人才（人）、團隊（組織）是維持一個團隊、組織正常且良好運行的三個重要因素，這也是阿里創建“管理三板斧”的重要基礎，是運行“管理三板斧”的三個視角。這三個因素形成了三條線，並貫穿於“管理三板斧”的運行過程中。 作爲管理者，我們一定要先讓員工掙到錢，解決生存的需求，然後在掙錢的過程中，讓員工找到喜歡與熱愛的事情，這是賦能員工的關鍵所在。

阿里巴巴管理三板斧，王健和老師作爲曾經的阿里巴巴文化佈道官，從自己切身經歷出發，庖丁解牛式的把管理的核心理念娓娓道來。文中穿插了很多其在阿里的實際事例，生動有趣。 這個月連續讀了兩遍，非常受用的管理書。 “定目標、追過程、拿結果”是實現團隊目標的三大環節，其中追過程環節是行動環節，最爲重要。“拼到感動自己，努力到無能爲力”，還有“極度渴望成功，願付非凡代價”。“基層管理三板斧”爲招開人、建團隊、拿結果。 阿里對團隊的定義是，一羣有情有義的人，做一件有價值、有意義的事。阿里不只是爲你提供一份工作，還能幫助你發現生命的意義。 阿里的考覈體系是比較完善的，實行“雙軌制績效考覈”，就是從業績和價值觀兩個維度進行考覈，兩個維度的考覈指標各佔50%。很多企業都應該學習學習這種考覈規則，而不一味地只看業績結果，而不看過程和價值觀。 阿里的團隊就像是一個家，對於那些離職的員工，阿里也會敞開懷抱，等待着他們再次回家。這一點大多數公司都做不到，很多公司離職員工走出去後，不說公司的壞話就已經非常不容易了。 見證夢想成真並且參與了夢想實現的過程是作者在阿里最大的收穫。這個收穫讓我真正發自內心的相信夢想。我也希望有這樣的感覺！ 書中精彩內容非常多，值得多讀幾遍～

［2021/4］2月初正好在螞蟻入職滿三個月。參加了公司安排華南區第四期的三板斧賦能培訓，三天兩夜的全情投入，真是特別的、無敵的酸爽。 阿里當然不止三板斧，“管理三板斧”其實在阿里也被稱爲“九板斧”。“九板斧”分爲頭部、腰部和腿部，分別對應初級、中級和高級管理者做經理技能（Manager Skill）、管理者發展（Manager Development）和領導力（Leadership）三個層次的管理培訓。 我這次參加的是腿部三板斧（基層管理三板斧）分爲招人、開人（Hire & Fire）、建團隊、拿結果。大部培訓主體內容沒啥變化，變的是271到361，還有溶入的案例是我們目前的手頭上的業務，特別接地氣。 對我的更大的收穫是讓我這個傳統行業的老兵，搖身真正入門爲互聯網行業新兵。 未來可期！

阿里最強的不是產品，也不是運營，而是管理。 ——馬雲 春節期間，花了5天時間， 一共是6個小時， 邊看邊做筆記，以及藉助豆包， 去理解它的核心思想， 做思維導圖，做ppt， 這本書實打實的爲我們在做管理時， 提供了一套非常完整的方法論， 德魯克說： 管理者不同於技術和資本， 不可能依賴進口，管理者只能培養。 很值得借鑑，也非常的好， 希望在將來，有機會能夠慢慢的踐行。 管理崗位對一個人的磨礪， 尤其在胸懷、格局、事業方面是非常難得的， 是人才才能去做管理， 而不是因爲做了管理才能成爲人才。 001、團隊。 團隊就是一羣有情有義的人， 做一件有價值、有意義的事。 002、管理。 中基層管理者， 是驅動企業持續向前發展的核心主力。 今天你缺少人才，不是由今天決定的， 而是由3年前決定的， 是因爲3年前你沒有培養人才。 同樣，3年後你缺少人才，是由今天決定的。 現在，如果你還不重視人才的培養， 特別是對中基層管理者的培養， 3年後你會發現，你仍然缺少人才。 003、賦能 一個管理者的首要任務，是賦能於人。 只有關注人的成長，成爲價值型組織， 才能在變化中生存下去。 004、相信 羅曼·羅蘭曾說過： “先相信自己，然後別人纔會相信你。” 讓員工自信有兩個必要條件： 一是專業，二是掙到錢。兩者缺一不可。 團隊是一羣有情有義的人， 做一件有意義、有價值的事， 是一羣有共同目標的人達成共同的目標。 管理者要知人心、懂人性，走進員工的內心。 005、招人。 招人，是一切戰略的開始， 考覈員工有兩個標準： 一個是業績，一個是價值觀。 羣策羣力，教學相長； 質量，激情，開發，創新。 在招人這件事上。 管理者不是要找更多的人， 而是要從無數人中找到真正對的人。 006、開人。 一個好的管理者，不但要懂得招人， 也要懂得開人， 甚至是開除自己親自招進來的人。 沒開除過員工的管理者，不是好管理者。 做了三年管理者的人， 如果還沒有開除過人， 則被認爲是一個不合格的管理者。 小公司的成敗在於你聘請什麼樣的人， 大公司的成敗在於你開除什麼樣的人。 007、失敗。 與其怕失敗，不如狠狠地失敗一次。 你感覺不舒服的時候， 就是成長的時候。 008、反問。 管理者應該多問問自己： 我想要什麼？我有什麼？我能付出什麼？ 以己爲鏡，物有本末，事有終始， 知所先後，則近道矣。 要像第一天那樣去工作， 保持激情，保持樂觀積極充滿希望。 009、使命 斯蒂芬·茨威格——： “一個人生命中最大的幸運， 莫過於在他的人生中途， 即在他年富力強的時候， 發現了自己的使命。 010、格局 真正能讓普通人可以借鑑落地的是， 不斷提醒自己： 要有大我之格局和小我之謙卑。

企業內部管理最順暢的時候，是初創階段，而隨着業務及市場的不斷發展，需要一個科學的系統來輔助生態平衡。要從孤立走向開放，以對抗熵增。 讀完這本書總體而言學到了兩點，一是如果想要快速進階，除了逆思維打通路徑外，還要思考到每個層級所需要管理的事情，以及對應處理方法，保證你走a層的時候，已經想到了c級別該想的事，這樣第一你的定位準目的強，第二事情上的磨鍊會比所有人都快，也就是降維打擊；二是本書乾貨滿滿，人才培養機制比較完善，內部管理的措施也很好複製，只是知易行難，需要適應自身情況加以調整，值得反覆借鑑。