極度成功

#讀書筆記 這本書可以當作一本工具書，學習如何打造一個高效的，自驅動的團隊。這些方法並不是理論派，而是建立在對於全世界不同類型的高效團隊的訪談和調研基礎上總結出的方法論，比如海豹突擊隊，巔峯時期的馬刺籃球隊，新西蘭全黑隊，合唱團，等等。這就讓書裏總結出的方法論很落地，具有一些實用性。比較大的幾處體會： 1️⃣要讓團隊高效，必須要創造一個安全環境：根據書裏內容的總結，這個“安全”並不是說團隊成員可以躺平，而是說團隊建立了一個“我們是一個高效團隊”的認知基礎之後，所有團隊成員對於“我能達到這個標準”充滿信心，這個信心來源於對團隊對我的充分認知（我的優勢將被髮揮，我的劣勢將被團隊彌補），團隊給予的充分支持（感激，有發言權，有誠懇的反饋），以及對團隊具有長期生命的信任感（有未來的規劃，嚴格的招聘流程）。 2️⃣脆弱環與距離感：本書在脆弱環這個概念很大的擴展了我的認知。研究發現團隊的行爲會極大程度被兩個關鍵時刻所影響：第一次共享脆弱和第一次出現分歧。出現分歧好了解，脆弱環本質上是建立在團隊的安全感之上的，大家彼此分享自己的脆弱，從而及時獲得必要的支持。脆弱環是自上而下的，領導最先分享自己的脆弱，纔能有團隊成員的暢所欲言。共享脆弱也意味着直面負面評論，但只是陳述事實而非殘忍的誠實（溝通技巧）。共享脆弱意味着跳出舒適圈，擁抱不舒適，將職業發展和業績分開等等行爲。 3️⃣剋制自己想要爲交流增加價值的本能誘惑：這點和最近讀的一本《建議陷阱》的書內容有聯動，給我很大的觸動。在我coaching別人的時候我總是忍不住要爲對方增加價值，哪怕一開始不給建議，後面也會給出建議或者我的思考。但是這就會讓對話出現兩個問題：一是我的傾聽能量並不是滿格，因爲我會被我想要表達的東西所牽制，並不能全身心的投入到傾聽當中，二是對方會陷入一種“不管我說什麼，總不是最好的”感覺，長此以往獨立思考能力和判斷力反而會下降。意識到這點可能是近期最大的收穫了。 4️⃣團隊管理小技巧：辦公桌距離的遠近可以直接拉進團隊的心理距離，這也是open plan office一個很大的好處，領導沒有獨立的辦公室，就能和下屬打成一片，很簡單樸實的道理。團隊可以聚焦執行（follow SOP），也可以聚焦創意（發散思維），但是無法同時聚焦執行力和創意，因爲這兩種需要的是完全不同的領導方式和團隊協作方式。另一個比較有意思的點是，我們比較嫌棄的口號，團隊紀念品等，反而能夠發揮很大的團隊協同效果和增強團隊凝聚力，old school也有old school的好處。

說實話這本書翻譯的比較好讀，就是自己不知道讀到了什麼。被名字吸引過來的。不過也有很多值得學習的地方。 1️⃣可以和團隊一起擁抱脆弱。管理者不是高高在上。 2️⃣要有主人翁的意思，就是你要知道，團隊少了你不行的感覺。 3️⃣團隊就是要有安全感，有家的感覺，而不是有競爭的感覺，這樣人才能在一個穩定的地方生存。 4️⃣每次溝通，都要傳遞出：我對你感興趣 。 5️⃣安全感、歸屬感、其實是從外到內的 。 6️⃣要看見對方 。 7️⃣和每個人產生鏈接 。 8️⃣對於吐槽，要及時去處理問題。

用於自己記錄複習 科伊爾也發現，高績效團隊的成功，與團隊文化息息相關，今天這本書的英文書名（The Culture Code）直譯過來，就是“文化密碼”。這幾個字聽上去有點神祕，像是虛無縹緲的東西，實際上，“文化密碼”是一套切實的行動，就像作者所說，“文化其實是一套爲了實現共同目標的生活關係，文化不關心你是誰，只關心你做了什麼”。 作者在書裏總結了高績效團隊的3個文化密碼，分別是：安全感，合作性，自組織。自組織的意思是，一個組織自動地從無序走到有序，從低級有序走到高級有序。 這些文化密碼是由同一套信號系統塑造的，這套系統中的3種信號自下而上發揮作用，歸屬信號能爲團隊創造安全感，脆弱信號能提升團隊的合作性，目標信號能夠讓一個團隊成爲自組織。擁有這些文化密碼的團隊，成員之間會產生聯繫，並把這種聯繫轉化爲有效的行動，取得高績效。 接下來，我們來認識一下這三種信號，看看它們如何爲團隊塑造安全感、合作性和自組織。 第一部分 第一部分，我們先了解下，什麼是歸屬信號。它是幫助團隊創建安全聯繫的一系列行爲，包括空間距離、目光接觸、注意力、肢體語言等。接收這些信號後，我們就會覺得自己很安全。 安全感能讓人放鬆警惕，不過，它的作用常常被低估，人們覺得它不會帶來什麼實際影響。然而，在作者看來，安全感並不是無足輕重，而是建立團隊強大文化的基礎。如果一個人在團隊中沒有安全感，很難全身心投入。如果一個團隊缺乏安全感，就會接二連三地出問題。書裏就介紹了一個反面例子。 美國有個“民兵”導彈營，這裏的導彈兵負責控制“民兵”Ⅲ型導彈，這是一種非常有殺傷力的武器，單個導彈釋放出來的能量，是二戰時美國投放到日本廣島原子彈的20倍。 導彈兵的工作很重要，可有段時間，他們接二連三地出問題。比如，有的人涉嫌非法持有、吸食以及分發可卡因和迷幻藥，還有的人爲了應付測試，在手機裏藏了作弊系統。聽到這些負面事件，我們直覺上會認爲，是這些導彈兵個人素質、私德不過關。導彈營的領導者也這樣認爲，就採取了很多措施，確保導彈兵每天都能保持最佳狀態，隨時待命。可是，這些舉措沒有產生效果，導彈營還是不斷出現問題。這彷彿印證了我們的懷疑，一些導彈兵的個人素質的確糟糕。 作者採訪了一些當過導彈兵的人，他發現，他們都是頭腦敏銳、能言善辯的人，離開導彈營後都獲得了成功。作者認爲，這說明了，導彈營接連出現問題，可能不是導彈兵的個人原因，而是團隊文化糟糕。這裏的糟糕，不是說導彈營內部缺乏紀律，他們非常有紀律性，“糟糕”是指，這裏的環境完美地破壞了成員的安全感、團隊的凝聚力。 導彈營的導彈兵被分成兩人一組，24小時輪流在導彈地下發射井裏駐守，這裏陰冷狹窄，陪伴他們的只有那些存放了幾十年的導彈，很顯然，他們缺乏社交和情感上的聯繫。在職業生涯方面，導彈兵原本與飛行員一樣重要，還能轉到空軍其他部隊。然而，冷戰結束後，導彈兵的職業未來也改變了，他們在導彈營沒有晉升機會，也沒機會去其他部隊。缺乏社交聯繫、沒有職業未來的導彈兵，還得面對層出不窮的測試，有的測試甚至要求導彈兵背誦一疊12厘米厚、雙面打印的發射密碼，如果在測試中表現得不夠好，就有可能斷送前程。 我們都能感受到，導彈兵所在的環境有多可怕，他們彼此沒有關聯，沒有未來，沒有安全感。而在一個有安全感的團隊，情況正好反過來，人們會感到彼此有關聯、共享未來，自己在這裏很安全。作者發現，高績效團隊的成員都喜歡用“家庭”來形容彼此之間的關係，他們的互動模式也很相似：彼此的距離很近，有大量交流，交流時極少出現插話打斷的情況，等等。 既然安全感是團隊文化的基礎，怎樣才能建立安全感呢？我們需要先了解一下歸屬信號如何影響我們，有個實驗能幫助我們理解這個過程。 假設一個下雨天，你在車站等車。一個場景是，一個陌生人朝你走來並且禮貌地說：“我能借用一下您的手機嗎？”另一個場景是，陌生人朝你走來，禮貌地說：“真是的，這雨下得！我能借用一下您的手機嗎？” 如果是你，你更願意把手機借給哪個場景裏的陌生人？ 哈佛大學商學院的布魯克斯教授發現，在第二個場景，人們願意藉手機的響應率增加了422%。“真是的，這雨下得！”這幾個字其實傳遞了一個信號：這是一個安全連接的場合。收到這個信號後，人們更願意把手機遞過去，與陌生人建立一種連接。 一個歸屬信號就能拉近陌生人之間的距離，這是爲什麼？這與我們大腦中的“警戒裝置”杏仁體有關。面對陌生的人和環境，杏仁體就像一隻咆哮的護衛犬，時刻保持警惕，大腦會一直想：“我們在這裏安全嗎？我們與這些人在一起會發生什麼？有任何潛藏的危險嗎？” 直到接收了歸屬信號，這些問題得到回答，杏仁體纔會轉換角色，開始幫你構建和維繫社交紐帶，就像一隻精力充沛的導盲犬，追蹤團隊成員的舉動，爲你接下來的參與合作做準備。 在作者看來，建立安全感，就是要在關鍵時刻向人們傳遞有針對性的歸屬信號。掌握這項技能需要一些時間，也需要我們在工作生活中不斷學習和練習，怎樣在正確的時間傳遞正確的信號。其實它有點像踢足球，傳球前你得識別局勢，快速反應：是要自己帶球還是傳給隊友？ 作者也在書裏給了一些實用的建議，今天主要介紹其中一條，“充分利用入門時刻”。對於團隊來說，新成員加入就是一個重要時刻。我們來看看皮克斯公司是怎麼利用這個時刻的。 假如你被皮克斯錄取了，不管是動畫導演，還是公司咖啡廳的員工，在入職的第一天，你和其他新員工會被帶到一個放映廳。按照要求，你要坐在第五排，因爲那是導演坐的位置。在這個位置上，你會聽到這樣一句話，“無論你以前是做什麼工作的，你現在是一名電影製片人了，我們需要你幫我們把電影拍得更好”。是不是很有感染力？很有歸屬感？皮克斯數據管理部的一位員工說，經歷了這一刻，他覺得自己變成了另一個人。 一個團隊要想創造出安全感，除了重視在關鍵時刻傳遞歸屬信號，最好能夠大量、重複地傳遞歸屬信號。有些人可能覺得沒必要這麼做，團隊彼此之間已經很熟了，也建立了安全連接，就不需要再傳遞歸屬信號了吧。 如果大腦能用符合邏輯的方式去處理安全感，確實就不需要持續傳遞信號了。可惜的是，我們的大腦很難用合乎邏輯的方式處理安全感，這就導致，安全感需要持續提醒和強化。打個比方，建立安全感和歸屬感，就像維持一團火焰，需要不斷往裏面添柴，火焰才能夠持續燃燒，這些柴就是那些能夠傳遞安全連接的行動，當一個陌生人對你說完“真是的，這雨下得！”，再向你藉手機時，其實就點燃了這團火焰。 第二部分 當一個團隊建立了安全感，成員之間建立了連接後，怎樣保證團隊合作順暢呢？這部分，我們接着來說說，脆弱信號。 成功團隊的合作表現，看上去都特別流暢，好像成員們天生就很默契。你可能在綜藝節目中看到過，喜劇團隊的幾個成員，好像只要聚在一起，就能即興完成一段有趣的表演。於是，就有人認爲，想要建立成功的團隊文化，得先找到彼此契合的人。但在作者看來，團隊合作默契的源頭並不是契合度，而是尷尬、痛苦的互動，是它們加深了團隊的凝聚力和信任感。請注意，尷尬、痛苦的互動，並不是要你爲難隊友，而是要你們分享自己的弱點，也就是向團隊傳遞脆弱信號。 這個觀點乍一聽，有點反常識，我們從小到大聽到的都是：要自強自立，勇敢有擔當。很少有人鼓勵我們展示自己的脆弱。而且，從本能上說，我們更喜歡把弱點藏起來，因爲暴露弱點會對自己不利。 爲什麼作者說，傳遞脆弱信號能提升團隊的合作性呢？我們來看書裏一個例子。 紐約有一家餐廳格萊美西酒館，這裏的員工被譽爲烹飪界的海軍陸戰隊。我們一起試想一個場景，在一個工作日的中午，這家酒館門口大排長龍，今天你將在這裏擔任前廳服務員。爲了今天，你已經訓練了6個月，各種細節都瞭如指掌。 這時，餐廳的總經理助理斯考特朝你走來，要跟你說了幾句話。按常理說，他應該是來給你打氣的。然而，斯考特說的話卻讓你感到喪氣，他說，“你今天的工作很可能會不順利”。他這麼說並不是要打壓你的士氣，而是想引導你，斯考特解釋說，“我們怎麼知道你今天過得順利不順利？如果你尋求了10次幫助，那麼我們就知道你這一天是愉快的。如果你試圖一個人大包大攬，那就會是一場災難。” 斯考特的用意，其實是希望員工遇到問題時，能夠及時求救，向團隊傳遞脆弱信號。這樣做並不是公開示弱，而是邀請別人來幫助自己。脆弱信號向人傳遞的信息是，“你在這裏有一個位置，我需要你。” 聽上去，好像只要我們能夠戰勝本能，敢於展示脆弱，就能加深和團隊的合作性。其實，發出脆弱信號的人沒那麼重要，重要的是接收信號的人如何反應。對方選擇展示自己的弱點，還是假裝自己沒有弱點，這兩種反應造成的結果完全不一樣。 假如對方也發出脆弱信號，你們之間的親近感和信任度就會增加。作者把這樣的互動稱爲脆弱環，脆弱環讓人們聚在一起解決問題，發揮各自的作用。團隊互動中那些微小、重複出現的脆弱時刻，就是建立脆弱環、提升團隊合作性的時機。 作者介紹，一個團隊要想擁有共享脆弱的習慣，需要時間，需要重複練習，需要所有人願意承受痛苦，就像鍛鍊肌肉一樣，而鍛鍊肌肉最關鍵的就是制訂計劃。 接下來，我們來看看，海豹突擊隊是怎樣有計劃地共享脆弱的。 海豹突擊隊的士兵們，執行任務時配合得非常好。有次他們與另一支特種部隊遊騎兵共同執行任務。遊騎兵的指揮官不斷用無線電發號施令，海豹突擊隊的指揮官卻一言不發。遊騎兵的指揮官就問，“爲什麼你不告訴你的士兵該怎麼做？”海豹突擊隊的指揮官回答說，“我知道我的士兵能夠獨立解決問題”。 爲什麼海豹突擊隊不需要太多交流能夠配合得很好？這與他們的訓練方式有很大關係。你可能會想，是不是他們的訓練方式非常先進，平時就會大量模擬極端複雜的任務，從而在實戰中達成默契呢？恰恰相反，海豹突擊隊的訓練計劃是一種過時、原始的方法，從20世紀40年代沿用至今。 這種訓練計劃會給隊員帶來巨大痛苦。最痛苦的一項訓練是圓木體能訓練。6個隊員要同時扛着一根大概3米長、兩百多斤的圓木，做90分鐘的體能訓練。體能訓練的動作並不難，只需要隊員們舉起、搬動、滾動圓木，抱着圓木進行仰臥起坐等等，做這些動作也不需要深度思考。但是，要想順利完成這項訓練可不容易。 你想，只要有一個隊員訓練時沒抓牢圓木，整個隊伍都會感受到，這個隊員旁邊的人要是隻想着自己，沒有調整力量，圓木就會來回滾動，整個隊伍會陷入互相指責，情緒激憤的狀態。可要是這個隊員旁邊的人想的不是自己，而是整個團隊，迅速幫他分擔重量，那圓木就會很快重新獲得平衡。也就是說，這個簡單粗暴的訓練，其實是在幫助隊員共享脆弱性，建立關聯性。一個隊伍的合作水平如何，看圓木的狀態就能一目瞭然，如果圓木來回滾動，說明合作性不高，如果圓木看上去平滑而安靜，就說明這個隊伍正在進行溝通。 除了訓練，海豹突擊隊還有一個重要工具——行動後回顧，這是一種講真話的會議。這個工具也需要隊員們共享脆弱。 每次訓練過後或是執行完任務，海豹突擊隊的隊員們就會聚在一起，覆盤整個過程中的每個決策，討論自己犯了什麼錯。這麼做不是爲了表揚誰或者批評誰，而是爲了給團隊建立一種共享思維模式，然後，把它應用在未來的任務中。 海豹突擊隊有位前隊員叫庫珀，特別擅長創造偉大的團隊，他經常使用行動後回顧。庫珀說，其實沒有人能夠看到一切或知道一切，但人們可以分享經歷和錯誤，看到自己所做的事如何影響着他人，然後去創造一種羣體意識，每個人都能一起工作，發揮團隊的潛力。 第三部分 擁有了安全感和合作性的團隊，是怎麼創造和維持目標的？最後這部分，我們來說說目標信號。 爲了培養員工的目標感，很多團隊都會使用口號，比如，知名設計公司IDEO的口號是“少說多做”，美國一家餐廳的口號是“爲客人創造讚美”，皮克斯有個口號是“藝術挑戰技術、技術激發藝術”。在很多人看來，這些口號不過是說給外界聽的漂亮話。 然而，作者在走訪中發現，很多成功團隊裏，像口號、團隊勵志故事這樣的目標信號，會大量、重複地出現在人們的交談中。這是爲什麼呢？ 我們先聽一個故事。有一種鳥叫椋鳥，長相很普通，可是當它們聚集成一大羣，就形成了自然界最美麗的景象之一。一大羣椋鳥在天空中，就像一朵變幻莫測的雲，一瞬間變成沙漏型，一瞬間又變成螺旋形。面對天敵獵鷹時，一大羣椋鳥靈活得就像一隻鳥。要是有一隻椋鳥落單了，獵鷹朝它衝過去，其他椋鳥會快速反應飛走，遠離危險。人們剛開始並不理解椋鳥爲什麼這麼聰明、這麼有凝聚力，甚至有科學家說，椋鳥可能有“心靈感應”。 直到2007年，一些理論物理學家才發現，椋鳥的凝聚力來自它們對一組小信號的持續關注。簡單說，羣體中的椋鳥只需要關心自己身邊的6、7個同伴，它們發送和接收的信號只有4種：方向、速度、加速和距離。就是靠着這些小信號，一大羣椋鳥才能表現得像一隻鳥。 椋鳥所在的羣體環境中，充滿了關鍵的小信號，作者把這種環境叫作高目標環境。他認爲，成功團隊都構建出了高目標環境，口號、團隊勵志故事其實都是這個環境裏的關鍵信號，它們大量、重複地出現，把團隊的注意力集中在一起，把人們當下的努力和未來的理想之間創造了一種聯繫，每個人都很明確“這是我們所在的位置、那是我們想要去的位置”。在高目標環境中，一個團隊會像椋鳥羣那樣，作爲一個整體自發地行動。 怎樣才能建立一個高目標環境？答案取決於，你所在組織的類型是什麼。我們知道，組織大致有兩類：執行型和創意型。執行型組織每次都要以同樣的方式做一項任務，目標很清晰，而創意型組織需要創建一種沒有存在過的東西，得自己找到正確答案。 我們先通過一個故事來看看，執行型組織怎麼建立高目標環境。這個故事講的是怎麼管制足球流氓，從中我們會看到，高目標環境甚至能引導陌生人一起達成一個目標。 2004年，歐洲足球錦標賽在葡萄牙舉辦。葡萄牙政府面臨一個嚴峻挑戰，那就是幾千個英國足球流氓。這些人一直都是足球賽事的大麻煩，他們四處尋釁滋事，破壞商店，毆打路人，與警察搏鬥。上一屆歐洲足球錦標賽結束時，有一千多個英國足球流氓因爲足球暴力被捕。 有了前車之鑑，葡萄牙政府就花了2100萬美元，購買工具控制騷亂，他們還在部分地區使用了一種新的管制方法。這個新方法是一個名叫斯托特的人帶來的，他是個社會心理學家，專門研究羣體暴力事件。斯托特研究後發現，因爲足球暴力而被捕的人裏，有95%的人之前都沒有不良表現記錄，他就想通過改變警察向球迷傳播的信號，來制止羣體暴力。他管制騷亂的方法是停止管制騷亂。 在斯托特的設計下，警察過去使用的防暴設備都不能出現在公衆視野。人們還會在街上看到一些穿着淺藍色背心的聯絡官，他們的特長不是控制騷亂，而是對人表達善意、開開玩笑。這些聯絡官，都是斯托特培訓過的，他鼓勵他們學會談論教練、場上策略以及球隊八卦。 斯托特還改變了當地警察的一種常規做法。英國足球流氓有個習慣，喜歡突然一腳把足球踢飛，球一落到人們頭上或者咖啡館桌子上，就會引發衝突，造成騷亂。面對這種情況，常規做法是警察迅速介入，沒收足球，以免爆發公開的打鬥。但斯托特建議，足球流氓當街踢高球時，警察不要直接拿球，而是要等球到了自己身邊再沒收。這樣就不會讓人覺得警察在過度使用武力，也就不會讓現場陷入“以暴制暴”的情境中，斷絕了局面向更加混亂髮展的可能性。 斯托特的新方法很有效，錦標賽結束時，使用了新方法的地區，只有一個英國球迷被捕。而唯一發生暴力事件的地區，則使用了傳統的“頭盔加盾牌”管制方式。 斯托特的方法爲什麼這麼有效？作者從目標信號的角度分析說，斯托特的一系列舉措，其實都在向球迷傳遞一個共同的信號“我們在這裏是友好相處的。”分開去看的話，每個信號可能都不太重要，但是把它們放在一起，形成高目標環境，就會開啓一個有別於以暴制暴的新故事。 創意型組織該怎麼創建高目標環境？接下來，我們來看看，皮克斯公司是怎麼做的。 創意型組織面臨的基本挑戰是創新。然而，面對新想法時，大部分組織都會更重視這個想法本身，而不是提出這個想法的人或團隊。在他們看來，如果一個想法平庸，那就直接換人。但在皮克斯聯合創始人艾德·卡特姆看來，重視想法不重視人是錯誤的。 卡特姆對失敗的看法很有趣。在他看來，創意型組織遇到一堆災難性的創意，這不是偶然，而是必然，因爲所有創造性項目，都是無法立刻得到正確答案的難題。他覺得，創意型組織的目標“不是要產生突破性的精彩時刻，而是要在很多想法裏翻騰一遍發現正確的選擇”。 怎麼發現正確的選擇？卡特姆的方式是少關注想法，多關注團隊，爲創意團隊提供工具和支持，幫助他們持續改進想法。在他看來，“把一個好想法給了一個平庸的團隊，他們會把它搞砸了；把一個平庸想法給一個好團隊，他們會把它變好了”。 接下來，我們來看看，卡特姆怎麼把一個“平庸”的團隊變成好團隊。 2006年，皮克斯被迪士尼收購後，卡特姆除了要繼續領導皮克斯，還要領導迪士尼動畫電影製片廠。迪士尼動畫團隊此前表現得像一支平庸的團隊，連續10年都陷進創意荒原，幾乎所有動畫電影都不成功。在卡特姆的領導下，迪士尼動畫在2010年趕上了皮克斯的水準，陸續製作了一系列大片，比如《冰雪奇緣》《瘋狂動物城》等。值得注意的是，這段時間，迪士尼動畫幾乎沒什麼人員變動。 卡特姆他們都做了什麼呢？爲迪士尼動畫建立了高創意環境。 原本，迪士尼動畫員工分散在辦公樓的各個樓層，卡特姆把所有創意和技術人員都安排在一箇中心區域，增進交流和協作。過去，迪士尼動畫開發電影採取從上到下的模式，所有與創意相關的權力都在高管手上，導演們只負責製作。卡特姆帶來了新的創意體系，導演們掌握創意權力，而高管負責爲導演和團隊提供支持。 卡特姆管理迪士尼動畫的方式，和他在皮克斯一樣。他會在辦公區轉悠視察，幫助新員工融入新環境，觀察會議氛圍，要是他看見團隊中出現尷尬的沉默，或是人們互相迴避，他就會有些擔心，要是團隊犯了錯，他會爲他們辯護。這就是卡特姆建造高創意環境的方式：更關注團隊，而不是創意，允許團隊失敗，爲團隊提供支持、燃料和工具。他就像一艘船的工程師，在船艙內溜達，檢查船體漏洞、更換活塞、給各處加點油。 結語 到這裏，《極度成功》這本書的精華內容已經爲你解讀完了。 我們知道，歸屬信號、脆弱信號和目標信號，能夠給一個團隊塑造強大的文化，安全感、合作性和自組織這3個文化密碼，會幫助團隊締造歸屬和認同的紐帶、驅動相互信任的合作、傳遞共同的目標和價值觀。 最後，我還想說幾句個人感想。在成功團隊裏，不管是歸屬信號、脆弱信號還是目標信號，都會大量、重複出現，“重複”這個詞非常關鍵。有人可能會覺得，不斷重複一句話、一種行爲很枯燥，會降低組織的效率和人們的興趣。但其實，重複也是一種可靠的管理技巧。重複這些信號的價值，不在於它們傳遞了什麼信息，而在於把團隊成員的注意力指引到彼此和目標上，就像作者所說，“看上去像是重複，實際上是導航。”

不錯，這本書給了我們一個範式，如何打造一個成功的團隊組織文化，本書英文名“文化密碼”似乎更貼合主題。 高績效團隊的3個文化密碼，分別是：安全感，合作性，自組織。 其中安全感是一種歸屬信號，有了它，才能讓團隊成員產生安全感，併爲之努力奮鬥。 合作性是比較難的，隨時可能出現問題，這時候核心團隊成員應該打造一種求是的信號，也就是向團隊成員發出“脆弱信號”，讓團隊成員能夠羣策羣力，各盡其能，解決問題。 好的團隊要有明確的目標信號，讓任何成員都很清楚我們到底要去哪裏，從而形成自組織，不知不覺全身心投入其中，向着目標前進。 這本書很好，故事都很精彩，不管是海豹突擊隊，美捷步謝家華的故事，還是皮克斯動畫團隊故事等，都能給我們不少啓示。 如果再次創業，我會用這本書的思路打造團隊文化。

《極度成功》讀後感 作者寫了打造高效率，高凝聚力團的3個信號 安全感 團隊感 目標感 1.安全感 去融入團隊，相互支持，如何？ 說話慢條斯理 少插話，重禮節， 多傾聽，傾聽並不只是專注的點頭，增加洞察力，創造共同時刻。 感謝地話說再多也不爲過 安全感，需要持續的提醒和強化 2.團隊感 意識到自我的侷限性。提高團隊親密度。提高合作好 行動後的回顧是成長的最好途徑 回顧（預期目標，達到目標，什麼應該繼續做，什麼不應該下次做） 3.目標感 共同的目標和價值（上下同欲） 並肩作戰，解決問題，共同思考。

這本是 Daniel Coyle《The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups》，中文版《極度成功》。它不是講個人成功，而是講高績效團隊的文化是怎麼被製造出來的。 先給結論 這本書值得讀，尤其適合你現在關心的：團隊執行力、負責人狀態、直播/短視頻團隊協作、員工爲什麼防禦、怎麼建立高績效小團隊。 國外評價整體不錯。Goodreads 顯示約 4.24/5，3.6 萬+評分、2700+評論，屬於樣本量比較大的管理類暢銷書；Amazon 頁面介紹也把它定位爲研究 SEAL Team Six、IDEO、San Antonio Spurs 等高績效組織文化的書。 它的優點是：故事好讀、框架簡單、容易遷移到團隊管理。 它的侷限是：不是嚴肅組織行爲學教材，案例解釋有時偏故事化，對制度、激勵、績效、權力結構講得不夠硬。 作者背景 Daniel Coyle 是美國非虛構作家，之前寫過 《The Talent Code》、《The Little Book of Talent》以及和自行車手 Tyler Hamilton 合寫的 《The Secret Race》。Goodreads 作者頁顯示，他的作品總體平均評分約 4.18，讀者量較大。 他的寫作特點是：採訪大量案例，然後提煉成一個簡單、好記、可傳播的框架。所以這本書讀起來不像學術論文，更像“管理觀察 + 案例故事 + 操作建議”。 主要理論框架 這本書的核心框架是三個動作： 1. Build Safety：建立安全感 2. Share Vulnerability：共享脆弱 3. Establish Purpose：建立共同目的 多個英文摘要和評論都把這三點概括爲本書的主框架。 1. Build Safety：建立安全感 這裏的安全感不是“大家都舒服、沒人被批評”，而是： > 我屬於這個團隊。 我可以說真話。 我暴露問題不會立刻被羞辱。 我們是在一起解決問題，而不是互相甩鍋。 高績效團隊的第一步，不是先談目標，而是先讓人確認： > 我在這裏是安全的，我可以投入協作。 這點和 Google 的心理安全感研究方向很接近。書評和摘要裏也強調，團隊成功不是因爲成員個體更聰明，而是因爲他們更安全、更能協作。 放到你公司裏，比如抖音團隊，如果員工一出問題就被人格羞辱，他以後就會隱藏問題。看起來你壓住了他，實際你摧毀了團隊的信息流。 真正的安全感是： > 你可以提前暴露問題，但不能隱瞞問題。 你可以承認不會，但不能假裝會。 你可以犯試錯型錯誤，但不能重複犯不復盤的錯誤。 2. Share Vulnerability：共享脆弱 這點是這本書裏很重要的反直覺觀點。 普通人以爲： > 先建立信任，然後大家纔敢暴露脆弱。 Coyle 的意思更接近： > 先有人暴露脆弱，信任纔會開始形成。 Runn 的書摘也提到，Coyle 強調 vulnerability precedes trust，也就是脆弱先於信任。 這裏的“脆弱”不是賣慘，而是團隊成員敢說： > 我不知道。 我需要幫助。 這個判斷我可能錯了。 這件事我沒做好。 我們現在的方法可能不成立。 對管理者尤其重要。老闆如果永遠表現成“我都對、你們都錯”，團隊就會防禦。老闆如果能說： > 這個方向我也不確定，我們要用數據驗證。 我上次判斷可能太樂觀了。 現在最重要的是暴露真實問題。 團隊才更容易進入學習狀態。 3. Establish Purpose：建立共同目的 共同目的不是牆上貼一句口號，而是反覆讓團隊知道： > 我們爲什麼在一起？ 什麼事情最重要？ 哪些行爲被獎勵？ 哪些行爲絕對不允許？ 遇到混亂時，我們用什麼原則做選擇？ Daniel Coyle 的官網介紹說，這本書是一本建立團隊的 step-by-step guidebook，核心是幫助團隊更有效也更快樂。 放到你做抖音團隊，purpose 不能只是： > 這個月賣 300 萬。 這只是目標，不是目的。 更好的 purpose 是： > 我們要跑出一個高客單手工牀墊在抖音上可複製的內容成交模型。 這樣團隊知道：重點不是機械發視頻，而是找到模型；不是隻完成數量，而是完成可覆盤的測試。 這本書對你最有用的地方 你可以把它直接變成一個團隊診斷表。 第一，看安全感 問： > 員工會不會提前暴露問題？ 負責人會不會主動說“不知道”？ 團隊裏有沒有人敢指出老闆或操盤手的判斷錯誤？ 大家是在解決問題，還是在證明自己沒錯？ 如果沒人說真話，文化已經壞了。 第二，看脆弱交換 問： > 團隊成員有沒有真實求助？ 有沒有人承認自己能力短板？ 覆盤時有沒有人說“我這個判斷錯了”？ 老闆有沒有示範“我也可能錯”？ 如果每個人都在裝懂，團隊不會學習。 第三，看共同目的 問： > 團隊到底知道自己在打什麼仗嗎？ 是爲了發 100 條視頻，還是爲了跑出內容模型？ 是爲了完成銷售額，還是爲了驗證高客單牀墊的成交路徑？ 每天的動作和這個目的有沒有關係？ 如果目的不清楚，團隊就會忙而無效。 正面評價 這本書的正面評價主要集中在：案例好讀、框架清楚、能讓管理者重新理解文化不是口號，而是日常行爲。 Goodreads 頁面上讀者評論很多，整體評分也比較穩；一些摘要和讀者筆記也認爲它對團隊領導者很實用。 它特別適合中小團隊，因爲中小團隊的文化不是靠制度文件形成的，而是靠： > 老闆怎麼回應壞消息； 負責人怎麼承認錯誤； 團隊怎麼覆盤失敗； 大家是否知道真正優先級。 負面評價和侷限 第一，它的框架很簡單，讀完後你會發現基本就三件事：安全感、脆弱、目的。對讀過大量組織行爲學、心理安全感、團隊學習書的人來說，新鮮度有限。 第二，案例故事化比較強。SEAL Team Six、IDEO、Pixar、San Antonio Spurs 這些案例很吸引人，但從案例歸納到一般管理原則時，要小心“故事解釋過度”。 第三，它講文化比較多，講績效制度比較少。對你這種公司場景來說，不能只靠“安全感、脆弱、目的”。還要有： > 明確目標； 責任人； 截止時間； 數據覆盤； 獎懲機制； 淘汰機制。 否則容易變成“關係很好、大家很真誠，但結果沒有”。 一個具體例子：抖音短視頻團隊怎麼用 假設你要求團隊 6 月完成 100 條視頻測試，但實際沒完成，中間也沒有反饋。 普通處理方式是： > 你們執行力太差。 你們不負責。 誰沒完成誰擔責。 這當然有壓力，但容易讓團隊進入防禦。 用《Culture Code》的框架，可以這樣處理： 第一，建立安全感： > 我們今天不是爲了互相甩鍋，而是爲了把項目失控的真實原因找出來。可以講困難，但不能隱瞞事實。 第二，共享脆弱： > 我先承認一點，目標拆解和中間檢查機制我也沒有抓得足夠細。但作爲負責人，你也需要承認：你沒有完成測試，也沒有提前暴露風險。 第三，建立共同目的： > 我們不是爲了湊夠 100 條視頻，而是爲了跑出一個可複製的內容成交模型。所以下一階段，每條視頻必須帶一個測試假設，每天同步數據，每週沉澱有效模板。 這樣處理，比單純罵人更有用。因爲你不是在製造恐懼，而是在製造真實協作。 我的判斷 這本書值得讀，尤其適合你現在從“單點招人、單點追責”，往“搭團隊文化和組織能力”轉的時候。 但你要注意：文化不是替代管理，而是讓管理更有效。 最好的組合是： > 《Culture Code》負責團隊信任、溝通和文化； 《成長雙螺旋》負責學習區和表現區； 《怎樣做成大事》負責項目規劃和執行； 績效機制負責責任和後果。 一句話總結：《極度成功》講的是：高績效團隊不是靠一羣天才自然形成的，而是靠安全感、脆弱交換和共同目的，被持續設計出來的。

建立高績效團隊必讀的書！ 這本書名太爛了，但是內容太好了！ 書講的是一本打造高績效團隊的三個核心，而且秒殺市面上大部分講團隊管理的書籍。因爲這本書是從人類心理需求的底層核心來講的。 一開始就是一個引人入勝的故事。一羣幼兒園的小孩的團隊居然打敗了所有成年人的團隊，包括CEO組成的團隊，還有商學院組成的團隊，律師組成的團隊。由此引申歸屬感，脆弱感，還有目標感三個核心在高績效團隊的重要性。 成年的團隊往往個體厲害，但是在團隊中反而個體相加小於整體之和。全敗在身份的管理，競爭中。 同類書《歸屬感》 這本書你會知道怎樣建立一個高績效團隊。

小鑫書評（第875期） 關鍵詞：回憶、限時、歸屬感 摘要：建立在極度可靠的歸屬感之下的事件達成 正文：非常不錯的一本書，以下文字同樣基本上處於一種回憶的狀態。全書總體上還是圍繞着一個非常有趣也是老大難的“歸屬感”而展開，通過對不同團隊之間的對比觀察，得出結論：越是歸屬感程度越高的團隊，在事件的完成度上其實是非常高的。 我的表達主要有以下兩點： 1.爲什麼說歸屬感對於成功的影響較大？ 2.提高歸屬感我們可以採用一種什麼樣的方式或者說途徑？ 首先是第一點，關於爲什麼，其實在文章中我的個人理解是作者採用的是一種對比的方式進行的，這是一方面，而當我們將注意力放在“歸屬感”這個視角上進行觀察的時候，我們確實能夠感受到不同歸屬感程度的團隊，其在不同事件上的完成度，或者用世俗一點的詞語“成功”來說，是不一樣的，所以，作者得出了最後的結論，歸屬感對於團隊來說是極爲關鍵的一個要素。爲什麼呢？以下是我的理解，其實，人一直都在尋找一種歸屬感，或者說，之所以稱之爲“人”，其“羣體性”是其本質屬性之一，我們可以試想一下，這個世界上是否存在一個單一的，不在任何關係中的“人”呢？我想，答案不說是顯而易見的，但是，至少就理論上或者觀察上來說，我還沒有看到過這方面的資料，對了，很久之前是有相關的資料，說有相關的“狼人”，但是，我們可以再度思考一下，這個時候，這個“狼人”是不是我們承認的“人”的概念上的屬性呢？或許，站在某種生理意義上說，對方確實還擁有“人”的一些屬性，但是難道說，就憑藉其生理上的“人”，所以，我們就將其視爲“人”，我想，恐怕很多人是不會承認的，所以，以此爲出發點，我們可以很自然地推測，肯定有一樣東西，使我們大多數人接受而且承認，至少在某種理論上吧，一旦達到了，那麼我們就可以視爲“人”，歸屬感在我看來，其實就是這樣的一種因素。 好像還是有點抽象，不過我想還算可以理解，即，對於“人”的概念，不應該是隻會被一個人承認了，而應該被較多的人承認，這是一個極爲關鍵的地方，所以，在集體中，我們同樣會有這這樣的一個感受，如果說歸屬感越強，我們其實可以視爲，“人”的概念屬性越是能夠得到大家的認可，再引申一點來講，就是作爲類行爲體的人，能夠在羣體中找到自己的很多同類，或者說能夠找到“自己”，在這樣的情況下，我們“人”可以有更多的精力將自己的注意力放在提升自己，而不是保護自己上，所以，對於某一個團隊來說，當更多個個體付出努力的時候，那麼，其距離所謂的“極度成功”就非常近了。 第二，那麼，如何實現這種歸屬感的感覺實現呢？書中提到了一些例子，不過就我書評回憶來說，主要還是“反饋”的作用，即，建立在一種正確反饋、較快反饋、有形反饋的基礎上得到的。所謂的正確反饋，即當一個個體試圖融入到集體中的時候，它自己可能會根據自己的觀察去試驗自己的行爲能否被團體所接納，如果說他自身的行爲被團體觀察到並被獎勵的時候，他會重複這一行爲，但是，與之相反的是，如果被團隊排斥，自然，他會退到觀察的地步展開重複的行爲，那麼，這個過程中，團隊的反饋機制或者說信號一定要清晰且易於解讀，當然了，對於個體來說，也要掌握一定程度的行動反饋機制；第二，在反饋的速度上，同樣需要注意就像犯罪與刑罰中一個非常關鍵的發現是，當我們的行爲與我們的結果之間越近的時候，那麼我們越是能夠建立起一種強大的因果關係鏈，而不是所謂的所謂的重罰與輕罰的問題；第三點在於一個非常奇妙的心理感受吧算是，就是我們對於歸屬感的這一感知，除了在心理上抽象的存在，但是，這種抽象的把握是極其耗費我們的主動思考的，如果我們可以通過一些有形的東西來進行一定的依託與提醒，那麼，我們可以降低“維護歸屬感”的一種提醒值，所以，就像很多時候我們會看到，我們在送禮物或者說在某些團隊中進行一些獎勵發放的時候，在物品的價值上其實不是很大，但是起“特性”上極具特點，就像是當下的一些文創商品是一樣的，藉助於這些東西，進行二十四小時全天候不間斷的歸屬感營造，我們自會將大量的時間精力放在一些更有價值和意義的事情上。 以上僅是我的一些個人思考，不喜輕噴，謝謝！

一本被書名耽誤了的好書[糗大了]。其實這個不是勵志成功學的書籍[折磨]，而是一本關於團隊文化的書籍，應該歸納到組織行爲學裏面，揭示了大量研究的成果，並教給我們最優秀的團隊打造團隊文化時，怎麼做。 首先，有好的文化的團隊，十年績效是普通團隊的756%！所以你真的要重視！ 其次，作者深入跟蹤研究了大量知名的優秀團隊，發現了三個共同特點:歸屬感、共享脆弱、共同目標。 書中有大量例子幫我們認識人性裏與團隊打造有關的祕密，讀來輕鬆有趣。推薦！ 這本書正常翻譯的話，應該叫《文化密碼》，可惜有了另一本英文書名相同的已經佔了那個名字，估計是國內有啥規定，就另外翻譯。可是搞成成功學的感覺，導致一直不火爆，這個很可惜。。

管理方面的書讀的多了，突然發現一個問題就是這本書是寫給誰讀的？以什麼目的寫出來的？理論型的學者寫的書理論大於實踐，經營者寫的書恐怕也是寫給牛馬看的多，管理方的書真的沒必要讀了，在中國，就兩本書就足夠用，《商君書》《韓非子》