SaaS創業路線圖：to B產品、營銷、運營方法論及實戰案例解讀

作者偏市場交易，對於2B產品理論這塊確實偏少闡述，這在國內最爲欠缺。 產品理論就是產品八字：需求、生產、交易和價值。這八個字都來自於《產品方法論》一書，並非原創。看起來實在是再簡單不過了，但是我一直堅持大道至簡的觀念。當然，我現在的理解是非常膚淺的，撰文也只是爲了理清思路，方便後續持續演化。 需求。我將需求定義爲“用戶對某一期望的需要和要求”。那麼很自然我們就需要探查產品是爲了滿足什麼用戶羣體，這些用戶羣體有什麼期望，爲什麼需要這些期望，對實現這些期望的要求是什麼。 先看爲什麼需要這些期望。我們都知道馬斯洛需求模型，是定義了一個自然人在不同階段所追求的不同期望，從而產生了不同的需求。這是從人本身的心理出發的，人生而害怕恐懼、享受快感和期望認同，因而只要解決了其中任何一個心理需求，都有可能打造出一個成功的產品。這些從宏觀層面來看的一個大原則，具備普適性，但是無法從微觀層面指導一個產品。那麼，怎麼找到可以指導一個產品的微觀層面呢？首先用戶心理的需求一直是處於被滿足狀態，新的需求得以被滿足是人所處社會環境的變化引發的要素變化所導致的期望實現成本的變化導致要素重組來實現的，體現爲產品激發需求被滿足，或者人主動尋求滿足。 怎麼把握要素變化？需要具備對宏觀趨勢感知和把握的能力，曾鳴教授提出的、梁寧很重視的點線面體戰略思考模式是一種好的工具，點線面體戰略實際上是說在一個點上做產品時，要看到依附的體、面是什麼，如果這個體或者面是一個沒有或不需要發生要素重組的穩定系統，那麼就不存在新的需求要被滿足，理論上也就沒有機會，那不管做的產品有多好，都大概率失敗。 舉個例子，微信、抖音和王者榮耀爲什麼成爲現象級產品？最核心的一個原因是網絡要素重組帶來了移動互聯網的興起，網絡要素有哪些？帶寬、智能機、移動支付、物流。我們知道帶寬買入3G時代，網絡穩定的移動成爲可能，智能機尤其是iPhone代表的觸摸屏使得移動下的人機交互成爲可能，移動支付使得交易閉環的即刻完成成爲可能，物流使得實物的高效流轉成爲可能。這些原本已經存在的要素由於技術爲主導的變化發生了重組，使得移動互聯網具備了爆發的基礎，人在移動過程中對時間利用的需求得以被滿足。這些需求可能是害怕恐懼（痛點），比如出了門找不到路，可能是期望認同，比如看到什麼自己想要分享的東西無法及時分享，可能是享受快感，比如下班累了就想打一小段遊戲或者看個視頻。 怎麼抓住變化的核心要素？培養自己通過現象看透本質並且進而驗證的歸納推理能力。比如小米爲例，整個小米生態給外人看來的感覺就是什麼都做，沒有了雷軍提出的互聯網七字訣中最主要的專注。然而其實不然，整個小米生態鏈是看到了中國未來的十年甚至更久都是大消費且品質消費的，這個人羣數量極大，而當前的產品分佈是無法滿足這一需求的，被小米歸納爲螞蟻市場，即品質高的產品極其貴，佔據20%市場，品質一般的產品被無法螞蟻分割，佔據80%市場。這樣去看其背後是什麼原因呢？發現要素組合有問題，比如產品設計這個要素本身已經發展很好了，但是產品製造商並沒有用，比如供應鏈效率已經可以更爲高效了，但是產品製造商也沒有用。這時候小米對這些關鍵要素進行重組，打包給生態，把用戶待滿足的需求滿足了。 怎麼去設計要素重組？這裏面最主要的商業模式。設計要素重組要基於商業模式的分析，中國做商業模式的分析集大成者就是魏朱理論，實際上就是做好要素重組的價值分配，因爲只有價值分配好了，要素重組才能在已有的要素組合固有利益下實現。 之後是定義用戶羣體極其期望以及實現的方式。這個是方法最多的，總結起來是用戶、場景和數據。什麼用戶在什麼場景下使用產品，使用過程和使用之後的行爲通過數據進行統計學意義上的呈現，然後進入下一個循環反饋。 生產。是將需求轉換爲產品的過程。生產的要訣我直接引用雷軍互聯網七字訣中的“極致”、“快”。快是效率，效率是一個需求開始生產到得以驗證的速度。這裏面不管是製造業還是軟件開發行業，都有着幾十年的持續演化。比如製造業中的精益生產、拉式生產，軟件開發行業的DevOps、Scrum敏捷等等，都是圍繞着如何更快。這個“快”裏面有兩個“一公里”很重要：起始一公里，是從需求到開發的過程，從BRD到PRD，到開發可懂語言，這個一公里十分關鍵；最後一公里，是從開發完成到提交驗證，這也是敏捷開發最注重解決的一公里。處理好這兩個一公里，一個推，一個拉，才能快的跑起來。 極致，則是這個過程中對質量的要求。基本上，我們都可以以喬布斯的簡潔作爲自己產品的尺子，這個簡潔都做到了產品內部的極致追求原則，做到無限接近即可。 交易。我沒有使用《產品方法論》中“銷售”這個說法，是因爲我覺得這個詞還是沒到最後一層，所以我選了其中的“交易”這個詞。交易是一直以來伴隨人的活動的，可以說我們時刻都在進行交易，只不過有些交易是無感知的。整體上追求的是效用最大化，不管是潛意識，還是理性的，我們其實都在追求這一點。 企業一個最主要的活動就是展開系列有策劃的活動促使交易的發生。這裏包括了營銷、運營、銷售、售後等等。怎麼促使交易的發生呢？要構建觸發交易發生的機制，然後通過有策劃的活動使之得以觸發；觸發交易後要有交易閉環的高效流程；交易完成後要有引導持續交易的活動。 交易發生的機制的設計是一個需要綜合利用經濟學與心理學成果的藝術活。因爲人極其複雜，不同情景、心理狀態下都會對交易的決策發生很大的影響。因此我們要懂交易發生的一般原理，比如供需定律、邊際成本等，也要懂決策理論，比如決策心理等。 價值。是“指客體能夠滿足主體需要的效益關係，是表示客體的屬性和功能與主體需要間的一種效用、效益或效應關係的哲學範疇”。爲什麼要強調價值？因爲前面所說的需求、生產和交易都有一條暗藏的主線貫穿，就是價值。沒有價值，就不可能是需求，就無所謂生產，更不用談交易。 基本上這是我歸納的“產品八字”方法論，再次強調這都非我原創，只是個人系統性思考並指導自己打造系統能力的一個工具。

以全局視角瞭解互聯網SaaS（B端）行業SaaS從業人員可能經常會聽到“中國的SaaS能做起來嗎？”、“SaaS能盈利嗎？”、“SaaS能持續發展嗎？” 作者認爲，中國SaaS行業發展緩慢的原因，外因是因爲客戶需求非剛需，內因在於國內的SaaS產品不夠好，加上國內的企業IT採購流程複雜所造成的。 本書側重於SaaS創業，作者用5個階段和4條主線串起了整個SaaS行業的創業過程，整體上會比較宏觀，但這種全局性的創業視角可以幫我們搭建對SaaS行業的認知框架，非常適合創業者和從業者閱讀，也可以針對不同的階段閱讀書中不同的部分。 一、SaaS是什麼？在講SaaS之前，我們需要先定義SaaS。 SaaS屬於雲計算三種服務模式之一，SaaS的全稱是軟件即服務，即通過互聯網提供軟件服務。第二種是PaaS，全稱平臺即服務。第三種是IaaS，全稱基礎設施即服務。SaaS、PaaS、Iaas統稱爲雲服務，可以通過以下例子來快速理解這三者： IaaS是地皮，你可以根據需要買地皮，在地皮上隨便蓋樓，但這個地皮有年限和範圍限制。（幾乎被國內外IT巨頭所壟斷）PaaS是大樓，你可以根據自己的需求任意裝修，高階的PaaS會引入合作商、商家、住戶、物業等等角色，各個角色可以在這棟樓的基礎框架上任意裝修和合作，但只限於在這棟樓裏。（國外的Salesforce，國內的紛享銷客）SaaS是精裝房，你直接搬進來就能住，非常方便，但無法改變房子的結構，房子也不會因爲你一個人的特殊而改變它的結構，一切都是標準化的。（如有贊、紛享銷客等等）而SaaS只是一種軟件服務的方式，我們一般說的SaaS都屬於to B產品，而B端產品的核心在於爲客戶解決商業、業務或組織等問題，實現“降本增效”。 作者認爲，SaaS的本質是“續費”，這是SaaS與傳統安裝部署軟件的本質差別。 SaaS產品與傳統B端產品的區別： 1）雲端部署和私有化部署。2）租用和一次性買斷。3）標準化和個性化。作爲SaaS從業者（特別是創業者、產品經理等等）一定要懂業務和懂軟件，並且，優秀的SaaS公司和從業者應該作爲行業專家的角色，比客戶更懂業務和行業，這也是客戶想用SaaS產品的動力。 二、SaaS創業的5個階段和4條主線作者認爲所有SaaS公司（及toB公司）都不能跳過5個階段。 4條主線分別是：1）產品和模式；2.業務；3）團隊和文化；4）融資。 階段1：產品創意與商業模式選擇（idea）第1個階段，在於確定賽道和方向，用MVP快速迭代的方式做口頭交流或原型設計，驗證自己的想法和客戶需求，形成深刻認知。 決定SaaS公司未來發展的三個方面：目標市場（市場環境）、產品定位（差異化）、商業模式（天花板）。 階段2：產品打磨和商業模式初步驗證（商業驗證）第2個階段，用MVP的方式不斷打磨產品，驗證產品價值和商業模式，完成PMF（產品市場匹配），使產品達到可銷售的程度，爲大規模推廣銷售打下基礎。 1、打磨產品階段一定要求穩，“穩”體現在4個方面： 1）不靠關係賣出產品。2）優秀的銷售代表也能簽單。3）客單價4萬元以下的產品，至少要籤10個客戶。客單價4萬元以上可以適當降低數量要求。4）客戶的員工能迅速上手，把產品用好。打磨產品的原則是要“快”，儘快出“原型”、儘快見客戶、儘快根據客戶的反饋進行調整。 2、謹慎做定製開發 3、招募核心營銷（銷售）人才，和產品經理一起配合打磨產品，爲營銷團隊儲備精英人才。 4、to b產品（SaaS）不建議免費。 5、在產品價值上找到差異點，即使產品類似，也可以在實施交付形式和服務上找差異點。如果產品同質化沒有特色，就會變成拼銷售能力和價格戰，很容易導致兩敗俱傷。 階段3：創造銷售打法和驗證銷售團隊毛利模型（營銷）第3個階段有兩項關鍵任務： 1.創造一套高質量的“標準銷售打法”和銷售工具。2.驗證銷售團隊毛利模型，通過小團隊的運作證明一個標準基層團隊（例如6～8位銷售代表和1位銷售主管）能夠實現正向毛利。不定標準，無以規模化。 當產品經過了市場驗證，想要實現規模化增長，就需要逐步打造3個環節：複製成交（標準化方法）→複製人才（搭建人才系統）→複製團隊（設計組織機制）。 這個階段要做的就是第1個環節“複製成交”（銷售打法），制定標準銷售打法，讓每個銷售都可以穩定出單。在團隊只有幾個人、十幾個人時，公司就應該考慮如何標準化。 如果銷售打法不能標準化（第1個環節），複製銷售人才和擴張團隊就會很困難（第2和第3個環節在下個階段）。 具體需要做的事情有： 1、制定銷售模式和設計營銷組織（初期銷售團隊應該有“完整能力”，每個人都是“全才”；中後期複製團隊時應該做營銷環節切割，不應該要求都是“全才”。） 2、打造標準銷售打法 3、SaaS產品定價 4、組織和激勵設計 階段4：擴張期的組織發展（擴張）第4個階段的任務是構建完整的業務組織體系： 1.形成市場能力，爲銷售團隊提供質量與數量均衡的線索；2.培養客戶成功部門的能力和梳理跨部門的服務流程；3.使用解決方案銷售的公司，還需要建設售前、實施等業務支持部門。在這個階段，SaaS公司要複製銷售團隊、打造市場團隊、CSM（客戶成功經理）服務體系。 階段5：效率提升（效率）第5個階段是一個持續的組織迭代升級的過程。這個階段SaaS創業公司要從“增長快”的單一目標，轉變爲“又快又健康”： 1.建立外部財務指標體系和建立內部經營指標體系（公司整體、產品及研發、市場、銷售、服務指標）。 2.通過週期性的管理動作，保障指標被及時關注和響應。

看了下其他書評，總體評價都很不錯，但實話實說，這本書對我的影響可以用一句話來形式： “開卷有益，部分有用” 我目前的職業是一名B端產品設計師，負責的B端項目是一款基於前端實現的資源生產中臺，算是一款內部工具Saas產品，說白了，就是當公司內部的業務需要某類資源時（如教育業務需要題目資源、電商業務需要競品價格資源、房產業務需要房源數據資源等等），它們可以選擇聯繫資源生產中臺，我們將根據業務的預算提供合規的資源採集服務。 所以我會更關注這本書中與產品相關的內容，至於銷售、融資等部分，說實話，因爲缺乏相關經驗所以領悟不到什麼，只能說看看學習下。 基於以上背景，我在這裏只着重談書中的一個關於“SaaS軟件定製化開發“的問題。 作爲一個B端生產中臺，中臺定位決定我們要服務多業務，多業務必然會產生複雜多變的業務場景，從而衍生出多樣化的定製需求。 隨着接入生產中臺的業務不斷增多，我們發現了一個日趨顯著的問題： 是否要支持業務的定製化開發？ 德國哲學家萊布尼茨曾說過：“世上沒有兩片完全相同的樹葉。” 我今天也想說：“中臺沒有兩個可直接複用的業務需求。” 隨着業務需求的不斷增多，我們發現不同業務對中臺能力的特性存在顯著差異化的訴求，而每次業務需求一旦出現新的定製點，就意味着要重新走一遍研發排期流程，即便走最敏捷的研發測試流程也需要1周時間，這對業務而言非常的不友善，下游的設計、前端、後端、測試也不得不在各個業務的定製需求中疲於奔命，逐漸背離了平臺快捷高效的初衷。 爲了解決這個問題，中臺項目組內部進行反覆探討，我們迴歸到了一種經典的哲學思辨： 業務需求多樣性與中臺能力統一性的矛盾該如何解決？ 爲了解決這個矛盾，我們嘗試過一些不靠譜的方法： 我們對業務妥協過，通過拉代碼分支的方式爲業務支持各類定製邏輯，讓中臺能力變得冗雜且不通用，最終導致中臺的維護成本急劇上升； 我們對業務強硬過，希望通過說明書或培訓讓業務先了解我們的中臺能力規則，再提出符合規則的需求，但收效甚微，也讓業務開始質疑中臺的服務能力。 書中在《終章第1節.國內對SaaS公司關鍵選擇的共識》中給出了相應的通用化建議： “用可配置方式將通用需求放到下一個版本中，先幫客戶上線基礎功能；儘早完成API開放平臺；PaaS（需要3年以上長期投入）。更重要的是，CEO和產品負責人一定要明確自己的產品方向，對偏離方向的單點客戶需求要慎重、再慎重地抉擇。” 這個建議與我們後續的實踐可謂是不謀而合。 通過各種踩坑後，最終我們達成了一個共識： 首先，業務需求一定是多樣化的，這是業務背景差異性所決定的客觀現實； 其次，平臺能力必須是統一的，這是基本原則，否則平臺將不再是平臺； 最後，二者看似衝突但並非不可調和，辯證哲學針對這個話題已經給出瞭解答，只要我們能夠抓住業務需求多樣性的共性特徵，我們就找到通用化設計的鑰匙。 基於共識我們也嘗試做了一些改變手段，通過“基於通用場景抽象共性特徵、將共性特徵轉化爲平臺能力、用平臺配置設計實現定製”一系列手段將定製點中的共性特徵進行平臺能力通用化，確保平臺配置的最大兼容性和複用性，實現了通用一致的設計目的。 通過以上方法，我們將業務定製配置流程平均耗時從研發流程10天降低至手動配置1天，整體流程提效90%以上。 PS：因爲書評不支持發圖，對案例有興趣的同學可以在知乎或人人產品經理上搜索我的名字“愚者秦”，在我的專欄裏面更新了相關案例詳情說明。 書中的論點肯定了我們努力的方向，並給予了後續方向的更多啓發，但除此之外的信息，對我來說更多是一種科普效果，也許當哪天我親自接觸和體驗過相關業務環節後，會對書中的信息有更進一步的體會和感觸。

“SaaS的本質就是續費”對移動運營化轉型的啓示 這是《SaaS創業路線圖》作者吳昊在書中反覆強調的核心觀點。他擁有20年企業信息化領域沉澱和10年SaaS戰略及營銷管理經驗，曾是紛享銷客的天使投資人，並幫助其從0到N搭建千人營銷體系。 吳昊對SaaS企業發展的每個階段都有着切身體驗和深刻洞見，這些經驗被系統地總結進這本豆瓣評分8.5的書籍中。 01 獨特商業模式，從傳統到變革的關鍵轉變在傳統的軟件銷售中，企業通常採用買斷模式。用戶一次性支付軟件使用許可權費用，之後每年可能還需支付10%-15%的維保費用，實際運營中這部分費用很難持續收取。 隨着時間推移，買斷模式面臨越來越多的挑戰：軟件賣出後，團隊缺乏持續動力幫助客戶用好產品，只有售後服務經理着急，其他部門員工卻忙着尋找下一單賺錢機會。 SaaS模式與傳統軟件銷售模式的根本區別並非在於軟件部署在雲端還是本地，而在於收費模式的革命性轉變。 吳昊在書中明確指出：“SaaS的本質就是續費。” 按年收費模式徹底改變了軟件行業的商業邏輯。如果經營正常，年度續費收入會逐漸超過新單收入，成爲SaaS公司營收的主體。 每年續費不僅是一種收入模式，更是一種保障服務質量的機制。SaaS公司每年都需要找客戶續費，因此會持續幫助客戶解決問題。 02 市場規模定位，避開陷阱找到最佳市場SaaS產品最適合“橄欖型”目標市場結構。這一概念基於客戶體量和SaaS公司的投入產出比提出，以頭部企業和小微企業爲兩端，以中小企業爲中間主體。 頭部企業市場佔有率有限，通常只有10%-30%。這些企業規模大、業務管理規範，是多家供應商爭奪的標杆客戶。他們能承擔高額定製開發費用，因此會挑選能做定製開發的IT供應商。 中間部分的中小企業佔據着大部分市場份額，外部市場競爭激烈，有提高效率的剛性需求。他們願意學習和接受標準管理方式，需求相對標準化，不願承擔高額定製費用，更願意接受標準產品。 而小微企業市場份額不高，業務模式、人員構成和管理方式不穩定，更願意使用免費工具做內部溝通。小微企業自身存活率不高，導致SaaS服務續費率較低。 03 五大發展階段，從創意到擴張的完整路徑吳昊將SaaS創業分爲五個清晰階段，每個階段都有明確的任務和完成標誌。 第一階段是驗證需求——產品創意與商業模式選擇。這一階段的核心任務是完成口頭驗證，通過最簡單的產品原型與客戶交流，準確捕捉客戶的通用需求，驗證目標客戶羣體需求的真實性，同時對自己選擇的商業模式形成深刻認知。方法論是設計完成MVP. 第二階段是產品打磨和商業模式驗證。這一階段的關鍵是達到PMT，使產品成熟度達到可銷售程度，並且CEO或團隊成員能將產品銷售出去。產品真正能賣得出去是這階段的完成標誌之一。 第三階段是創造銷售打法和驗證銷售團隊毛利模型。這一階段需要創造一套高質量的標準銷售打法，並通過小團隊運作證明一個標準基層團隊能夠實現正向毛利。銷售工作的閉環和銷售部門財務指標上的閉環是這一階段的關鍵。 第四階段是擴張期的複製和組織發展。此時企業需要構建完整的業務組織體系，形成市場能力，培養客戶成功部門能力，梳理跨部門的服務流程，建設售前、實施等業務支持部門。 第五階段是效率提升。這一階段的目標是建立指標基線，讓“增長快”不再是唯一目標，“又快又健康”的SaaS企業纔會真正具備價值。企業需要建立起一個經營指標體系作爲公司正常運轉的保障。 回到移動智企，不同階段呈現的狀態，大概率可以分爲四種： 1、高相關深度整合型​ 網絡/IT/安全/合規類核心業務、供應商模式，以移動品牌提供服務、與聯想合作的ITS運維體系 2、低相關平臺賦能型​ 法律/財稅等非核心長尾服務、平臺模式，服務商通過平臺自主運營、電子合同SaaS入駐平臺 3、AI代理採購型​ AIagent智能中臺驅動、代理模式，全網智能比選→簽約→履約監控、NLP自動生成招標文件+區塊鏈存證 4、數據價值衍生型​ 資本/數據/渠道深度融合、數據驅動模式，股權投資+數據要素聯合開發、參股AI公司+運營商脫敏數據建 實現生態價值最大化，從品牌控制到生態開放的梯度策略，體現"核心業務強管控，邊緣業務促流動"的智能生態邏輯。 04 關鍵執行要點，可複製的成功方法論SaaS創業不僅僅是理論和規劃，更需要切實可行的執行方案。吳昊在書中分享了一系列關鍵執行要點——記錄最佳實踐，幫助創業者將戰略落地。 銷售團隊毛利模型是驗證SaaS企業健康度的重要工具。吳昊提出三級評估標準：最基本的是銷售代表自己能養活自己；進一步是銷售部門能養活自己，還能承擔市場部獲取銷售線索的成本；更高要求是營銷服務體系的新單能夠爲公司的研發行政體系貢獻一定的毛利。 管理的標準化是SaaS企業規模化擴張的前提。“無標準不復制”，不要在沒有標準時便擴張團隊，否則可能會增人不增業績。標準化管理需要滿足三個要求：可文字化、公平公正和高效。複製三個方面：用工具和方法複製成交；用培訓和流程複製人才；用激勵和文化複製團隊。 標準給誰看：不是給領導，是給一線業務 標準誰來寫：熟悉業務的能手 標準寫什麼：(圖) “設計一個好的機制，勝過一萬遍日常管理。”機制做好了，組織內各角色會自循環，並在最小監督下仍能正常運轉。 05 行業共識與爭議，洞察SaaS領域的真實規則吳昊走訪了許多SaaS企業，總結了一系列行業共識，這些共識爲創業者提供了寶貴的參考框架。 ToB產品不應該免費。企業信息系統具有高啓用成本，免費策略在ToB領域不成立。關於定製開發的選擇，企業要明確自己的產品方向，對偏離方向的單點客戶需求要慎重抉擇。 在市場部下設立SDR團隊，而不是放在銷售部，因爲SDR與其上游市場部的協作及考覈關係更緊密。重視構建銷售團隊自開拓能力，市場是長期投入，銷售是臨門一腳，兩者的平衡必須考慮。 做線索還是做流量？《to B的本質》有很好的建議，如下圖： CSM是續費率的責任主體，這樣公司總體續費率纔有保障。工具SaaS做小微企業市場難有毛利，因爲丟單原因往往是企業沒用起來、業務轉型不再需要或公司倒閉。 被競品搶走客戶的概率非常低。儘量不收多年單，這有助於維持與客戶的長期互動和服務關係。 06 啓發 當前運營商ToB業務大多停留在“建設-交付-結束”的傳統項目模式。這種模式下，客戶關係常隨項目結束而淡化，收入呈階段性波動，難以形成穩定現金流。 一位省級運營商政企業務負責人坦言：“我們過去把雲業務當作帶寬銷售，客戶買完資源後聯繫就少了。”這種一次性交易思維，使運營商錯失了深度服務客戶、持續創造價值的機會。 運營商現有ToB業務面臨的真實困境是：項目完成後，團隊缺乏持續動力幫助客戶用好服務，只有運維團隊疲於應付基礎問題，業務拓展部門早已投入下一個項目的爭奪中。 SaaS模式的續費邏輯帶來了根本性轉變：從“銷售產品”轉向“經營客戶”。按年收費不僅是收入模式的改變，更是服務質量保障機制的重構。 對運營商而言，這意味着政企業務的價值衡量標準需要從“簽單金額”轉向“客戶生命週期總價值”。續費率將成爲比新增合同額更重要的健康度指標。 這本《SaaS創業路線圖》提供了一個難得的全局視野，幫助讀者跳出自己的職能侷限，站在整個行業和企業發展的高度，理解各職能模塊如何協同工作，創造真正可持續的SaaS業務價值。

昊哥的作品，乾貨滿滿。 這是一本可以隨時回看、現學現用的書。 同爲商業類書作，老外喜歡一個論點用一本書的厚度去描述，很多時候都看到滿篇的車軲轆話；這本書相反，涉及的點非常多，由點及面，闡明觀點，構建了一條完整的企業經營生命線，每個點都力求通俗易懂，不會顯得精深繁複，便於讀者直窺門徑，若要進一步推演，作者的生意就上門了[奸笑] 書中細節不再回溯，Saas在中國方興未艾，還有一二十年的上升期在等待耕耘；而企業服務則已到深水區，接下來肯定是構建自有的私域流量，各家比拼服務能力，在這個局面下，用諮詢的方式，站在CEO的視角看待問題，而非被動響應企業客戶的需求，最後一定會脫穎而出。

2023/01/16，這本書是同事去年送我的，今年才靜下來認真仔細的拜讀，作爲業內新兵來看還是蠻有收穫的。就如書名SAAS創業線路圖，這本書是給SAAS從業者看的，從一個Ider到成立初創團隊，設計商業模式，路演拉投資，一直到搭建市場、銷售、服務團隊的公司體系，各個環節都有涉獵。本書是偏市場，銷售環節的，更多是在業務經營層面來展開，乾貨不少，適合營銷端的SAAS從業者多拜讀幾遍。截取幾段覺得很在理的一些句子，供參考： >> 我印象最深的一句話是“SaaS的本質是續費”，一語道破SaaS業務的本質。 >>大家不再對to B（企業服務）公司每年增速有過高要求：銷售額上千萬元后，每年增長30%～50%就是合格的速度。SAAS的市場註定是堅持長期主義者的天下。 >> 做產品，就得死磕自己，掏錢的客戶纔是“真愛”，才能提出各種真實要求。 >> 我很喜歡一個“啃硬骨頭”的理論：如果該啃的硬骨頭不啃，繞過這個階段，在下一個階段出現的問題會更大。 >> 一個有追求的銷售，在自己的職業生涯裏，至少應該把各個環節都做一遍。就像一個優秀的銷售VP，必須懂產品、市場和服務一樣，否則缺少全局觀。

〖《SaaS創業路線圖》助力to B企業持續增長｜可複製的SaaS創業方法論！〗 “好的機制勝過一萬遍日常管理”，這是我持之以恆的一個基本原則，那“好的機制”應該是怎麼樣的呢？一定是順應“道”的規律，充分考慮人性的！ 他山之石可以攻玉，我認爲《易經》《道德經》蘊含着東方哲學思辨的高維智慧是無窮無盡的，既是宇宙根本性法則，亦是以“道”馭商的利器！ 哈哈，作爲工程師出身，多年實戰經驗，研發、銷售和運營的“跨界人士”，深諳技術產品的底層邏輯與構建之道，洞察過客戶真實痛點與市場脈搏！ 這種從“造產品”到“賣產品”的獨特經歷，讓我深刻理解：技術價值商業化的本質，在於精準匹配需求與供給，並構建可持續的客戶成功體系！ 讀完了《SaaS創業路線圖》，❗ 總結整理出30條核心筆記分享給你： （已經簡化，細節需要深度閱讀） 1. 原文：SaaS的本質是“續費”。這是SaaS與傳統安裝部署軟件的本質差別。筆記：SaaS的本質是續費。SaaS公司有一個內在的機制，每年都會找客戶續費，就會不斷幫客戶解決問題。公司內部有一個CSM（客戶成功管理）團隊，專門有一個客戶成功經理以客戶的“續費”爲KPI。他會想盡辦法調動產品資源、研發資源、服務資源，甚至公司高管資源，去幫客戶解決問題。一個好的機制勝過一萬遍日常管理。“每年續費”就是一個保障服務質量的機制。 2. 原文：做企業，本來就應該“向管理要效率”，大力控制成本。但國內大量中小企業的管理還很粗放，以拿到訂單爲主要目標，不太重視生產組織環節中的資源浪費。筆記：如今，想要依靠壟斷市場來把企業做大做強的思想已經落後，在資本加持下的無序擴張模式不可持續，會導致企業的發展偏離正確的方向，甚至走向滅亡。 3. 原文：我們相信“每個行業都值得用互聯網再重做一次”，而SaaS與AI（人工智能）、IoT（物聯網）一起，就是用互聯網思維改寫每個行業的工具。筆記：技術與業務的統一是關鍵。真實、豐富的銷售經歷源自於銷售經歷，通過銷售能夠學會與客戶建立關係，瞭解客戶的需求和市場的情況，掌握商業世界的底層邏輯。 4. 原文：壟斷企業的高額利潤在商業環境中形成了一個假象，“先用低價幹掉對手，我們未來再提價”。其實在充分競爭市場中並非如此。筆記：如今，想要依靠壟斷市場來把企業做大做強的思想已經過時，在資本加持下的無序擴張模式不可持續，會導致企業的發展偏離正確的方向，甚至走向滅亡。 5. 原文：SaaS公司有一個內在的機制，每年都會找客戶續費，就會不斷幫客戶解決問題。筆記：設計一個好的機制勝過一萬遍日常管理。銷售提成設計和費用報銷制度都是激發銷售團隊的關鍵事項，每個公司在這些問題上都需要謹慎推敲！ 6. 原文：數據的使用要遵循合規、誠信的原則。數據屬於提供數據的客戶，SaaS公司只能在三個條件同時成立的前提下使用：能爲客戶帶來更多價值；得到客戶的正式許可；只在客戶許可的範圍內使用。筆記：絕大多數騙局，都是利用了信息不對稱與人們的信任，與此相反，信息的公開透明是增強領導力、獲得信任的關鍵。 7. 原文：SaaS模式與傳統軟件的最大區別不是軟件部署到了雲端或者客戶企業辦公室裏，而是收費模式。按年收費（次年收到續費）是SaaS模式的關鍵。筆記：SaaS的本質是續費。沒有CSM的續費，SaaS商業模式不會成立。 8. 原文：to C產品“打痛點、打爽點或打癢點”都行，但to B產品只能打痛點。筆記：C端需求比較感性，B端需求非常理性，別想拿“未來”的東西忽悠“現在”就投的錢！ 9. 原文：儘快出“原型”、儘快見客戶、儘快根據客戶的反饋進行調整，就是“產品打磨”階段的原則。筆記：不要想一次性地就把功能做完整，新產品應該勝在“鋒利”而非“完整”，實施MVP最小可行化產品方法。 10. 原文：從項目到產品有什麼要注意的呢？筆記：SaaS公司早期可以通過定製開發來打磨真正的SaaS產品。但要在合適的時機出現時，儘早轉爲產品。定製開發的產能是有上限的，如果營收增速已經放緩，項目開發組與銷售部門的摩擦會越來越大，這時就要考慮啓動產品開發了。 11. 原文：招到大量優秀人才的過程，大體如此：先詳細介紹公司（至少30分鐘），再提要求。筆記：面談的關鍵是用真心打動人。只能是多花時間聊、多花心思惦記啊！所以招人是個花時間的活兒。 12. 原文：一味拼價格只能一起死。至於“買2年送1年”的方法，也是變相降價，更是自尋死路。筆記：因爲折扣更低，毛利損失更大。而且未來2年沒有續費，服務團隊自然會輕視服務。能見到“錢”的續費纔是最重要的指標。 13. 原文：公司初期什麼資源最稀缺？不是資金，而是創始人的時間。筆記：時間本身就不夠，精力更應該聚焦在產品迭代、銷售打法上。 14. 原文：那些交了錢不用產品的客戶，我認爲那不是資產，而是負債。筆記：從財務角度看，客戶不認可產品價值，想退單退費，這部分錢是相當於是從客戶那裏借來的，要以某種形式還回去。從市場口碑角度看，客戶不認可產品價值，覺得這些錢花得不值，必然會有負面評價。 15. 原文：如果沒有一套標準的銷售流程、標準的關鍵環節銷售話術、標準的招聘及培訓方案和日常銷售管理的方法，十幾個分支機構是無法高效管理的。筆記：標準的銷售流程、關鍵銷售環節話術、標準的招聘以及培訓方案和日常銷售管理都是標準模板，是企業高效管理的關鍵。 16. 原文：“銷售冠軍”就是不願意按標準方式做，是留着他還是開除他？筆記：標準方案裏要有一定靈活度，但連基本要求都做不到的人，堅決勸退，否則對全團隊都是壞榜樣。 17. 原文：“無標準、不復制”。筆記：這裏面有兩層含義：其一，沒有標準，複製銷售人才很困難；其二，不要在沒有標準時便擴張團隊，否則可能會“增人不增業績”。 18. 原文：在一個組織的運作過程中，建立一個好的“機制”比讓管理者天天做“管理動作”要有效得多。筆記：銷售管理中，建立一套好的機制，比管理者天天做“管理動作”要有效得多。 19. 原文：C端轉介紹，一個C（消費者）身邊肯定有不少類似的C（消費者）。但B端產品不同，需要根據產品本身的覆蓋率測算公司要求銷售代表做轉介紹成功率的大小。筆記：B端產品，需要根據產品本身的覆蓋率測算轉介紹成功率的大小。例如，做員工福利產品的市場就很廣，中型及以上企業中50%的都可能適用，轉介紹效率可以預期；CRM產品，則只有10%的企業可能適用，轉介紹效率就比較低。 20. 原文：一個有追求的銷售，在自己的職業生涯裏，至少應該把各個環節都做一遍。筆記：就像一個優秀的銷售VP，必須懂產品、市場和服務一樣，否則缺少全局觀。 21. 原文：所謂管理，就是在重要的事情上花足夠多的資源和時間。筆記：人才工作是企業和團隊最重要的工作，或培養或招募，只要肯花“足夠”的資源和時間就會有效果。 22. 原文：從源頭上說，銷售指標源於戰略目標，快速增長是必要的，不僅是市場變化的要求，也是資本的要求。但是，快速並不解決核心能力的問題。所以，增長第二，持續第一，道理就在這裏。筆記：持續增長的基礎是組織能力。從業績來看，體現爲收入結構的質量和可持續性。 23. 原文：沒有壞的員工只有壞的制度。筆記：不要怪那些“老油條”，只能怪自己設計的制度漏洞太大。 24. 原文：只要能在SaaS產品的基礎上把“蛋糕做大”，我覺得代理體系的價值就突顯出來了，代理商與廠商就不再是“零和遊戲”。筆記：代理商可以提供代運營、內容服務、業務梳理等深度實施服務，也可以提供傳統軟件時代的系統集成、定製開發服務。 25. 原文：對一個公司來說，直銷輸出方法、輸出對產品的迭代反饋、輸出銷售額，也輸出人才。筆記：因此我強調直銷的重要性，我認爲“無直銷、不渠道”。意思是沒有做過直銷就做渠道，風險很高。 26. 原文：規模化的背後藏着三個字：標準化。筆記：企業規模更大後，沒有標準化銷售打法、標準化管理方式的公司領導者，天天被緊急的瑣事纏身，無法抽身研究業務，無法做出正確的管理決策和戰略決策。 27. 原文：設計的制度不要和人性做鬥爭。筆記：電銷的任務是電話成交。很多公司讓電銷做SDR的事情，電銷先清洗一遍市場線索，客單價低的自己電話成交，客單價高的交給面銷團隊跟進。這是極其錯誤的！ 28. 原文：無文字，不管理。筆記：一個指標確認下來後，一定要用準確的文字描述清楚、避免未來無意或惡意的歧義。 29. 原文：企業經營的目標是把企業的基本價值做大，爲投資人帶來真金白銀的回報，這纔是投資的本質。筆記：SaaS創業要的是正現金流，不需要過度融資，B端（企業）需求一致性遠遠低於C端（消費者），絕大部分企業服務都是慢市場，都是一家家“啃”客戶。 30. 原文：隨着時間的沉澱，SaaS領域的各個掌門人已經對產品、營銷、服務等方面的基礎問題達成了一些共識。筆記：無論是哪個階段的SaaS公司，都不應該將主版本免費給客戶使用。哪怕是“免費30天，之後再收費”的模式都沒有意義。 相關閱讀推薦： 《SaaS客戶成功實戰筆記》《SaaS商業實戰》《SaaS營銷實戰》《客戶成功：如何讓客戶成爲回頭客》《增長黑客實戰》《精益數據分析》《平臺革命》《商業的本質》《硅谷增長黑客實戰筆記》《To B營銷實戰》《企業服務之美》《雲計算時代的SaaS模式》《互聯網思維獨孤九劍》《定價制勝：大師的定價經驗與實踐》《銷售的藝術》《銷售就是要搞定人》《電話銷售聖經》《大客戶銷售策略與技巧》《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《德魯克論管理》《原則》《從優秀到卓越》《基業長青》《競爭優勢》《創新者的解答》《跨越鴻溝》《創業維艱》《精益創業實戰》《黑客與畫家》《數據驅動營銷》

在喧囂市場中錨定商業本質：評《SaaS創業路線圖》 當商業世界被“顛覆式創新”“增長黑客”這類炫目詞彙裹挾，無數創業者在SaaS賽道上疲於追逐流量泡沫時，吳昊的《SaaS創業路線圖》像一位冷靜的嚮導，帶着解剖刀般的精準，將這個看似複雜的商業領域拆解成可觸摸的邏輯模塊。它沒有堆砌時髦概念，也沒有許諾一夜暴富的捷徑，而是用方法論與案例搭建起一座橋樑，連通了“想做SaaS”的野心與“能做成SaaS”的現實——這種務實，在當下浮躁的商業寫作中，本身就是一種難得的清醒。 全書最精妙的地方，在於它戳破了SaaS行業的一個集體幻覺：很多人把to B產品當成to C產品的“規模化變種”，以爲靠補貼和流量就能撬動企業客戶。吳昊用近乎“拆臺”的坦誠指出，企業客戶要的從不是“酷炫功能”，而是“解決問題的確定性”。他花了大量筆墨分析to B產品的設計邏輯，比如如何通過“用戶分層需求地圖”識別關鍵決策者的真實痛點，如何用“最小可用解決方案”驗證商業價值而非盲目迭代。這種分析沒有停留在理論層面，而是穿插着某CRM軟件從“功能堆砌”到“垂直行業解決方案”的轉型案例，讀來像在看一場商業診斷的現場直播——既好笑於當初的天真，又佩服如今的清醒。 在營銷與運營部分，這本書更是展現了對“商業常識”的堅守。吳昊毫不客氣地批判了那些沉迷“流量焦慮”的創業者：“to B營銷不是在朋友圈發海報，而是讓客戶在需要時能想起你，且相信你能搞定事”。他提出的“信任資產積累模型”頗具洞見，比如如何通過行業白皮書建立專業權威，如何用客戶成功案例替代空洞的廣告語，如何讓銷售團隊從“推銷者”變成“問題顧問”。最有趣的是某SaaS公司的案例：他們放棄了高額的搜索引擎投放，轉而在垂直行業論壇做“技術乾貨分享”，半年內獲客成本下降60%，客戶續約率反而提升——這種“反直覺”的成功，恰恰印證了吳昊的觀點：to B生意的核心是“慢變量”，急不來，也騙不了。 當然，這本書並非沒有遺憾。對於SaaS企業如何應對“大客戶依賴”的風險，分析稍顯簡略；在全球化背景下，如何適配不同市場的合規要求與客戶習慣，也只停留在表層建議。但這並不影響它的價值——它本就不是一本“百科全書”，而是一把“開山斧”，幫創業者劈開市場的迷霧，找到最核心的發力點。 讀完這本書，你會明白：SaaS創業從來不是“追逐風口”的遊戲，而是“經營信任”的長跑。那些能走得遠的企業，都懂得在喧囂中守住本質——用產品解決真問題，用服務積累真信任，用專業抵禦短期誘惑。對於想進入SaaS賽道的創業者，或是已經在賽道中感到迷茫的從業者，這本書就像一位經驗豐富的前輩，不打雞血，不畫大餅，只把最實在的方法論和最真實的案例擺出來，告訴你：“別慌，路在這裏，一步一步走，比什麼都強。” 這種坦誠與務實，在當下充斥着“成功學”的商業世界裏，無疑是一劑清醒劑——畢竟，商業的本質從不是花哨的技巧，而是解決問題的能力，這一點，永遠不會變。

SaaS，是Software-as-a-Service的縮寫名稱，意思爲軟件即服務，即通過網絡提供軟件服務。 沒有營銷崗位的工作經歷，但我覺的每個人多少都應具備一定的營銷能力——營銷自己！ SaaS首先是一種商業模式，本質是“續費”。 “一個公司最大的災難不是產品賣不出去。如果真賣不出去還可以設法改進產品。一個公司最大的災難是銷售太強，把別人賣不出去的產品賣掉了，表面看數據很好，禍根卻埋在6～18個月後。” “前面的活兒沒幹踏實，產品不夠鋒利，只是憑藉既有客戶的客情關係把新產品“賣”出去，只是虛假繁榮。” 太多的公司在時間的追趕下無法做出正確的選擇，只能往前衝，卻是奔向懸崖的路。 CEO或團隊核心成員要能夠“真”把產品賣出去，把錢收回來。沒有什麼比“準時回款”更能證明產品的價值了。 “大部分都犯了同樣的錯誤：有了產品方向後，產品經理的市場調研很簡略，在辦公室裏用工程師的“完美主義+系統邏輯”思想來主導研發工作。” 無標準、不復制，這裏面有兩層含義：其一，沒有標準，複製銷售人才很困難；其二，不要在沒有標準時便擴張團隊，否則可能會“增人不增業績”，管理者天天忙於安撫員工、不關注客戶，欲速則不達。 永遠記得：不要用戰術上的忙碌掩蓋戰略上的懶惰；不要用體力上的勞作，掩蓋智力上的懶惰；不要用執行上的忙碌，掩蓋管理上的懶惰。 綜合來看，此爲工具書，以營銷的立場講實戰應用，事關人員招聘、薪酬架構與考覈、會計管理、融資、戰略制定等等，方式方法和工具圖表具有很強的實操性，理論與實踐並行。 書結，突然讓我想起遇到過的一位老闆，管理公司那叫個累呀，基本上能事必躬親的，絕不假手於人。而另一邊，則是放任一堆高管不用，彙集而不取其智，共同而不用其策，自己想幹嘛幹嘛。 要知道，團隊經常性集體失聲，老闆必須承擔100%的責任。說了等於沒說或當面攻擊，自然無聲…… 還有就是神龍見首不見尾，團隊不知道他的想法，也不知道他的行蹤。時不時呢線上突發下達指令，可能是基於遇到了一個人，也可能是基於聽到了一次演講，更可能的是基於讀到了一本書…… 要知道，團隊沒有凝聚力，老闆也必須承擔100%的責任。老闆可能不知道，自己纔是那個凝聚力的最大破壞者…… 有些企業，上了一定規模，發展瓶頸凸顯，創始人應學會放手，找個職業經理人爲上策。絕大多數人，並不適合自己即當老闆又兼任CEO，二者最好取其一。 “在美國有很多連續創業者只做從0到1的階段，然後把公司交給有從1到N經驗的人管理。可以說這是更高效的模式，畢竟兩個階段對企業CEO的能力模型要求差別很大。” 回想自己創業，上述問題一籮筐，所以，也一直是在路上，共勉。 “看似忙碌是最可怕的，整個團隊需要您看方向明路徑，但您卻一直在忙。” 沒有批評，讚美毫無意義。如有雷同，實屬巧合[旺柴] 2023第7本結

第一次的5星好評，給這本乾貨滿滿的SaaS方法論。如裏面所說，這本書既適合通讀，也適合針對性閱讀；既適合創業者、管理者閱讀，也適合產品、市場、銷售人員閱讀。 全書以SaaS創業五大里程爲主線（產品創意與商業模式選擇——產品打磨和商業模式初步驗證——創造銷售打法和驗證銷售團隊毛利模式——擴張期的組織發展——效率提升），詳細擴展過程中涉及的主要角色和事件、疑問。 看這本書的時候，我儘量把書中的知識結合我工作中的實際，但由於在我的職業生涯中，只參與過階段三到四前期在傳統軟件行業（買斷+集成）的售前培訓和售後產品支持，以及階段一後期到三前期在ToB行業的產品設計和項目管理，所以我讀前半部分（階段一到階段三）的時候，腦海裏呈現的是“噢，原來以前走過的錯誤是有這樣深刻的反思，原來我設計的產品已經經過了這樣的上級層面思考，原來未來產品會被市場/銷售團隊這樣覆蓋推廣...”，而讀後半段（階段三到階段五），腦海裏呈現的是“當年的我，身邊的同事，扮演的到底是什麼樣的角色，我和他們理應承擔什麼樣的關鍵指標，如果公司繼續發展，還缺什麼樣的人，他們的人才畫像是怎樣的...”。 我對全書印象最深的是各色在企業不同發展階段中的前鋒，書中也分散地描述他們的招聘（人才畫像）——培訓（可複製的技能）——指標考覈（重要工作內容）——淘汰。 1、創始人（階段一）：行業領先公司的管理者或企業家，對行業有深刻理解 2、高級產品經理（階段一）：熟悉產品及架構設計，能理解行業業務，前階段應該掌握並儘早利用MVP（快速迭代產品原型）進行市場準確性驗證 3、產品團隊/技術團隊（階段二）：輔助實施商業設計-需求調研-原型交互-產品打磨-銷售驗證-有效服務過程 4、營銷團隊（階段二-四）：擅長交流和捕捉需求，前期配合產品打磨；後期形成成熟的銷售流程，蓄客-驗證-邀約-首次拜訪關鍵決策人-再次拜訪-簽單回款-轉介紹-轉交服務。 裏面角色包含銷售代表、AE（電話銷售）、FAE（面銷）、KA（大客戶經理）、售前支持、實施、CSM（客戶成功經理）等，其中 （1）SDR（銷售開發代表）、尋找渠道等算BD（Business Development 市場商業擴展），應該在階段二之後再進行； （2）AE、FAE、KA等銷售代表都是促成交易； （3）售前支持應該以爲銷售人員“賦能”（總結經驗、結合產品知識，提升方案能力）爲主要職責 5、服務團隊（階段四）：其中CSM（customer success manager）是後期最重要的服務崗，負責SaaS的本質（續費） 裏面還有很多企業關於開源（建設產品的“護城河”、定價/銷售策略、轉介紹漏斗、線索客戶流轉、融資等）節流（找渠道、淘汰不合格員工/產品線等）的方法論，未來用得上的話再回來學習