引爆績效

如果把績效管理分爲4個階段： 階段1:第一次工業革命將農民轉化爲工人，考覈重點是人與時間，也就是工人投入的勞動時間決定了產出。 階段2:第二次工業革命出現了產業工人，標誌事件是福特大批量生產T型車，考覈重點是人與標準，也就是工人是否按標準作業操作，當時的經典理論是泰勒的《科學管理原理》。 階段3:第三次工業革命出現了知識分子和技術工人，標誌事件是小批量、多品種的豐田精益生產系統，考覈重點是人與目標，也就是我們熟知的KPI達成率，當時的經典理論是德魯克的目標管理和通用的活力曲線。 階段4:第四次工業革命出現了人工智能和人類兩種勞動力並存的局面，Z時代逐漸成爲勞動力的主力軍。標誌事件是OKR在谷歌的興起，以互聯網爲主力的科技企業開始迅速擁抱變化，部分傳統企業開始去中心化和數字化轉型，“尋求工作的意義”成爲激發員工的主要手段。 本書描述的績效倍增理論是建立在績效3.0時代的方法，依靠森嚴的等級制度和KPI。如果這種方法還能大行其道，只能是管理界的悲哀。

作者一直在講自己的觀點，但缺乏對觀點的論證，所以很難讓人信服。 舉的案例也很粗糙，比如其中一個例子說公司團隊缺乏行動力，士氣低落，然後開了一次戰略發佈會，員工到高管就都鬥志昂揚，並沒有講解之前遇到了什麼困難，爲什麼缺乏鬥志，做了哪些改進，最後結果怎麼樣。只是開了一次會就發生這麼大的變化，實在很難認同。而且，這種變化會不會來得快，去得也快呢？ 這本書更像是爲自己做諮詢拉業務，將讀者轉化成客戶。 讀了一半實在讀不下去了。 也許作者是真的有本事，但是這本書裏面確實沒有體現出真知灼見，也許是爲了諮詢業務有所保留。

將一個組織的未來發展寄託在一個人身上是非常危險的，必須建立一批後備人才培養機制，人才是核心競爭力，引爆業績必須花費更多的財力和人力，投資員工。