薪酬設計與績效考覈全案（第三版）

很不錯的指導書，很多內容有明顯的實操要點，可落地，值得學習

中規中矩，高校教學寫的書。各種名詞解釋，各種因素123。案例也不是很多。適合帶着問題去看，但是這些問題如果是涉及管理實操的話，這書裏面也很難找到答案。

這本書我覺得寫的挺好的，挺全面了。推薦人力工作者看一看。好評。

抓好薪酬和考覈，好比捏住了風箏線

什麼是GSA目標：GSA分別代表的是：目標（G=Goal），策略（S=Strategy）,行動（A=Action） 舉一個通俗易懂的例子，比如我想減肥，這是我定的目標（G)，然後我的策略(S)就是少喫多動，最後具體的做法（A)就是，每天步行1萬步，每天只喫200g米飯等等。 GSA的特點是“以終爲始”，用最終的目標結果來倒推，必須用什麼策略和具備的行動能達成。GSA優勢在於可以幫助我們快速聚焦到最能幫助我們達成目標，投入產出比最高的具體行動(Action)上。 什麼是績效：績效是指團隊或個人在一定期間內投入產出的效率與效果，其中投入的是人、財、物、時間、信息等資源，產出指的是工作任務和工作目標在數量與質量等方面的完成情況。 績效包括組織績效、部門績效和個人績效三個層面，績效的三個層面之間是支撐與制約的關係 什麼是績效管理：1.所謂績效管理，是指各級管理者和員工爲了達到組織目標共同參與的績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考覈評價、績效結果應用、使績效提升的循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效 2.績效管理流程：計劃制訂-輔導溝通-考覈評價-結果應用 3.績效管理不僅能促進組織和個人績效的提升，還能促進管理流程和業務流程優化以及企業基礎管理水平的提高，從而最終保證組織戰略目標的落地 4.從績效管理循環模型中可以看出，要使績效管理獲得良性循環，三個環節是非常重要的，目標管理環節，績效考覈環節，激勵控制環節 什麼是績效考覈：1.績效考覈是對部門或個人某一階段工作成果的評估和等級確定過程，績效考覈是績效管理的核心環節，績效考覈的目的是對組織、個人績效進行準確識別和有效區分，爲激勵機制的的應用提供依據。 2.績效考覈體系是團隊及個人有關考覈事項的說明，績效考覈體系的建立，有利於評價員工的工作狀況，是進行績效管理的基礎，也是績效考覈得以公平公正推進的保證 績效管理方案設計：績效管理方案設計主要包括績效管理體系設計、績效考覈體系設計以及績效考覈指標設計等幾個環節，這是績效管理體系設計的核心環節 如何設計績效考覈體系：績效考覈體系是團隊及個人有關考覈事項的制度說明，績效考覈體系由績效考覈者、績效被考覈者、績效考覈內容、績效考覈週期、績效考覈結果等方面組成 構建績效考覈體系就是明確由誰負責，對誰，在哪些方面進行考覈，多長時間進行一次考覈，績效考覈結果如何應用等方面的制度規定 TP績效管理體系T（team 團隊績效）&P（person 個人績效）：TP績效管理體系是指團隊績效管理循環和個人績效管理循環，是績效管理的核心過程，也是績效管理能否取得成功的關鍵，該績效管理體系除了重視對個人的績效管理外，還強調了對團隊的績效管理。 團隊績效管理循環由績效契約簽訂、環境資源分析、績效評估和績效結果應用四個環節組成，績效評估是績效管理的核心環節，公司目標管理，預算覈算等基礎管理水平對團隊的績效管理有非常重要的影響，績效評估這個環節決定着績效管理工作的成敗，績效評估包括目標責任考覈及階段關鍵業績考覈兩個方面，個人績效管理循環由績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考覈評價和績效結果應用等環節組成，績效輔導溝通是歷時最長的環節 TP績效管理體系包括一個基礎平臺、兩個績效循環和三個績效指標模型 一個基礎平臺是戰略驅動績效指標分析，解決考覈戰略目標導向以及目標分解落地問題 兩個循環是團隊績效管理循環和個人績效管理循環，解決如何切實推進績效管理的問題，包括績效目標設定，績效輔導溝通、績效考覈和結果應用等各個環節 三個績效指標模型指的是組織績效模型、能力素質模型和滿意度模型，解決的是考覈內容問題，使績效考覈做到公平公正有效 TP績效管理體系站在公司戰略發展的高度來設計，以關鍵業績考覈，能力素質模型爲基礎，體現着OKR、平衡記分卡等工具的思想，組織績效模型、能力素質模型和滿意度模型爲團隊考覈、個人考覈提供基礎支持 關鍵業績指標key performance indicator(簡稱KPI）：關鍵業績指標，是衡量組織、部門或崗位發展目標實現情況的績效考覈指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略目標層層分解，轉化爲組織、部門、崗位可衡量的業績考覈指標，通過對這些指標的監控和管理，激勵員工完成這些指標，從而保障公司戰略目標的實現。關鍵業績指標考覈不僅能實現績效管理的戰略導向，更能使績效考覈更有效度，是卓越管理企業績效管理的基礎，因此在企業管理實踐中得到了廣泛應用。 關鍵業績指標考覈體系是定量指標和定性指標的結合，定性指標通過對主要流程關鍵控制點行爲特徵進行分析，採用定性描述方式來說明高績效行爲的特徵。 關鍵業績指標分爲權重指標和非權重指標，權重指標用來體現戰略目標導向實現準確識別，非權重指標用來強調重要事項考覈，使考覈結果更有效度+ 關鍵業績指標=權重指標（定量指標+定性指標）+非權重指標（否決指標+獎勵指標+獎懲指標） 平衡計分卡（Balanced Score Card)簡稱（BSC)：衡計分卡是由美國哈佛商學院卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人諾頓提出的。平衡積分卡的突出特點是，將企業的願景、使命和發展戰略與企業的業績評估系統聯繫起來，把企業的使命和戰略轉變爲具體的目標和考覈指標 平衡積分卡以企業的戰略爲基礎，將各種衡量方法整合爲一個有機的整體，既包括了傳統的財務指標，又通過客戶、內部運營及學習成長指標來彌補財務指標的不足。平衡計分卡結構：結合企業願景和戰略來分解，平衡計分卡=財務（我們的股東如何看待我們）+內部運營（我們必須在什麼方面有卓越表現）+學習成長（我們能否持續提高員工的技能，使員工與企業同步發展）+客戶（我們的客戶如何看待我們？如何爲客戶持續創造價值） 財務角度：從財務角度來看，我們應怎樣滿足股東，滿足投資者？如何實現股東價值的最大化？財務指標是股東、投資者最關心的指標，它能全面、綜合地衡量企業經營活動的最終成果，可以衡量公司給股東創造的價值。 內部運營角度：爲了滿足顧客需求，獲得市場競爭優勢，應該思考：我們必須擅長什麼？什麼是我們的核心競爭力？一個企業不可能每個環節都做到最好，但必須在某些環節做到卓越從而獲得競爭優勢，因此，應將企業內部運營方面的指標提煉出來，以便改善管理流程及業務流程，使公司的運營效率和效果都得到提高。 客戶角度：爲了滿足股東、投資者的長遠回報，必須關注我們所提供產品或服務的對象-客戶，只有滿足客戶需要，企業才能生存和發展。因此，從客戶的角度設定績效考覈指標，提高服務質量，提高產品性能，使客戶滿意，企業才能得到長遠發展。 學習成長角度：爲了滿足客戶需求，提高運營效率獲得持久財務彙報，企業必須不斷成長，組織和員工的不斷學習是非常重要的，因此，從學習成長角度設定績效指標，激勵組織和員工自我學習和發展，能保證組織的長遠發展。 平衡計分卡的四個維度指標具有因果關係，學習成長指標的實現有助於內部運營的改善，內部運營的改善有助於客戶滿意度的提高，而內部運營的改善以及客戶滿意度的提高有助於財務指標的實現 自己對平衡計分卡的理解：平衡積分卡不僅是績效管理工具，更是戰略管理工具，如果企業要全面實施平衡計分卡需花費大量的成本和時間，平衡計分卡的應用更適合戰略管理能力非常強的企業，對企業管理者和員工的業務能力和管理能力有這更高的要求，因爲這些都影響着平衡計分卡實施的效果 經濟增加值考覈（EVA考覈）（Economic Value Added)：經濟增加值的基本含義是企業淨經營利潤減去所投入資本的機會成本後的差額，EVA理論認爲，不包含資金成本的利潤不是真正的利潤，要正確評價企業的業績，就必須把資金成本考慮進去，對一個企業來說，只有收回資金成本的EVA，纔是真正的贏利 EVA激勵制度所要達到的基本目標：把對管理業績的激勵和股東財富的增長緊密聯繫起來+爲經營管理、計劃、業績質量和員工報酬制度建立一個統一的目標+營造業績導向的企業文化氛圍 EVA激勵制度的核心要義就是要使員工切實感受到，爲企業創造更多價值是增加個人收入的唯一途徑，使員工能夠像股東那樣思考問題，提高績效，EVA比任何傳統的指標都更能體現投資者的利益和企業的運作狀況 OKR考覈Objectives Key Results目標與關鍵成果法：OKR最初由英特爾使用，後來引入谷歌，並一直沿用至今，目前包括谷歌、領英在內的許多硅谷公司都採納了這個制度，相對於傳統的KPI方式，OKR將工作重心從考覈迴歸到了管理，關注目標實現的前提下，強化過程管理，OKR特點有：OKR在精不在多，核心目標和關鍵成果非常聚焦，因爲它是用來明確工作重心的，這點與KPI是類似的+全體公開、透明-同級、直接上級、間接上級的目標都是公開的，因此能更加充分理解目標並實現目標的導向作用+OKR由個人提出，由組織確定，但提出目標是要有野心的，是非常具有挑戰性的，正常完成時，以滿分10分值計分，分數6-7是普遍現象，考覈結果弱化與當期收入的關聯，績效考覈結果更注重與職業發展相聯繫，目的是讓員工放下包袱敢想，敢幹，創造卓越績效+OKR實行的前提，是員工具有主觀能動性、創造性、並且是玉較高的職業道德素養和突出的專業技術能力，實行OKR，強調內在激勵的重要性，弱化物質激勵的作用。 360度考覈：360度考覈法是被考覈者的上級、平級、下級和服務的客戶以及被考覈者自己對被考覈者進行評價，通過綜合分析各方面意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高績效的目的。這種考覈方法操作複雜，成本較高，尤其是當考覈者不對被考覈者業績負責時，會出現不看重業績而看重個人關係的傾向 自上而下考覈：自上而下考覈法操作程序一般是由被考覈者自評，然後由被考覈者的直接上級做出評價，這種考評方法操作簡單，效率高，直接上級應對下屬工作業績負責，因此考覈者一般能比較公平、客觀地評價被考覈者的表現，當被考覈者自評和上級評價差別較大時，考覈者應積極與被考覈者進行溝通，應在存在認識差異的地方取得一致意見，上級幫助下屬分析存在的問題，有利於下屬績效水平的提高，自上而下考覈法對於員工個人也要進行自我評價，或者稱爲自我描述更恰當，一般情況下，被考覈者自己不會打分，只是對自己的工作績效水平做簡單描述，被考覈者上級可以據此發現評價不一致的地方，有利於績效考覈的公平公正性 能力素質模型：能力素質模型就是用行爲方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技能和品質、通過對不同層次的定義和相應層次具體行爲的描述，確定不同崗位人員完成本職工作所需要的各種核心能力以及各種能力的等級，這些能力會對員工的個人績效及企業的目標實現產生關鍵影響，能力素質考覈即考覈員工的能力素質是否與崗位要求相匹配 能力素質模型包括四個範疇：個性品質、基本技能、管理技能和專業技能； 個性品質分爲個人品德、職業素養和性格精神三個維度 基本技能是做好本職工作需要具備的基本能力，包括思維、表達、理解、溝通、學習、計劃、執行、應變、壓力反應及矛盾處理等方面，基本技能分爲思維感知、溝通交流和自我精進三個維度 管理技能是企業各級管理者做好計劃、組織、協調、控制等工作需要具備的能力，是適用於企業各級管理人員的能力素質要求，對不同層級的管理者的能力要求等級也有所差別，管理技能氛圍基本管理，領導力和戰略決策三個維度 專業技能適用於專業技術員，是專業技術人員爲完成有關工作必須具備的專業技術能力要求，對不同等級專業技術人員的專業技能要求等級也不同，專業技能分爲行政、財務、生產、市場、網絡等範疇 能力素質考覈分數統計計算：1根據不同考覈者與被考覈者工作關係的緊密程度，分配不同的權重，最後加權確定最終得分；2.各考評者等同對待，去掉最高分、最低分後統計計算得分 常用考覈指標：財務指標（效益狀況指標+運營指標+償債能力指標+發展能力指標+其他指標投資回報率） 非財務指標（客戶方面指標+運營方面指標+學習成長指標 其他績效理解：1.影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應 2.績效管理獲得良性循環，以下三個環節是非常重要的：目標管理環節、績效考覈環節、激勵控制環節 3.績效考覈體系和績效考覈指標體系存在缺陷，是績效管理不能取得成效的重要原因。 4.關鍵業績指標考覈不僅能實現績效管理的戰略導向，更能使績效考覈更有效度。 5.做好績效管理的幾個關鍵點：建立激勵機制、重視輔導溝通、保證考覈有效、狠抓績效改進 6.關鍵業績考覈一般採用自上而下的考覈法，而滿意度測評、能力素質考覈一般可以採用360度考覈法 薪酬其他理解：依據能力付酬是現代薪酬管理的發展趨勢，也是知識經濟時代企業必須面對的問題 企業在進行薪酬設計時，必須考慮區域薪酬水平、同行業薪酬水平以及競爭對手的薪酬水平，同時結合企業的市場地位、人力資源儲備以及盈利情況，綜合確定企業薪酬水平；對於核心業務崗位人員，薪酬水平設計更要關注市場薪酬水平 薪酬體系設計應堅持戰略導向原則、相對公平原則、激勵有效原則、外部競爭原則、經濟原則、合法原則。其中，激勵有效原則尤爲重要。薪酬體系設計要解決好未來、過去及現在的關係問題，薪酬設計的戰略導向原則、相對公平原則和激勵有效原則就是分別站在未來、過去和現在的角度看問題，而現在何去何從是聯繫過去和未來的橋樑，設計薪酬應尊重歷史、看清現狀、着眼未來。 什麼是薪酬管理：薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面，薪酬體系設計主要包括薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計，薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環 薪酬管理是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。 薪酬體系設計主要包括薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計。薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，那麼企業薪酬管理是不可能達到預期目標的。 薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以被稱爲“薪酬成本管理循環”。薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。 薪酬的含義：薪酬是員工向其所在單位提供勞動後所獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，其中經濟性薪酬又分爲直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬 馬斯洛的需求層次理論：美國心理學家馬斯洛把人的各種需求歸結爲五大類，分別是生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求。 第一，上述各需求層次之間是有內在聯繫的，需求的五個層次之間依次遞進。當低一層次的需求“相對”滿足之後，追求高一層次的需求就會成爲主導需求；並不是低層次需求“完全”滿足之後，高層次需求才成爲最重要的 赫茨伯格的雙因素理論及其啓示：美國心理學家赫茨伯格的雙因素理論認爲：當某種因素存在時可以引起滿意，當它缺乏時不會引起不滿意，只是沒有滿意；當某種因素存在時人們並不覺得滿意，當它缺乏時則會引起不滿意。前者被稱爲“激勵因素”，後者被稱爲“保健因素 X理論及管理特徵：X理論的主要內容如下。 大多數人是懶惰的，他們儘可能逃避工作。 大多數人都沒有雄心壯志，也不喜歡負責任，寧可讓別人領導。 大多數人的個人目標與組織目標是自相矛盾的，爲了達到組織目標必須靠外力嚴加管制。 大多數人是缺乏理智的，不能剋制自己，很容易受別人影響。 大多數人工作是爲了滿足基本的生理需要和安全需要，所以才選擇那些在經濟上獲利最大的事去做。 人羣大致分爲兩類，多數人符合上述假設，少數人能剋制自己，這部分人應當負起管理的責任。 Y理論的主要內容如下：一般人並不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像遊戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自願去執行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環境而定。 外來的控制和懲罰並不是促使人們爲實現組織目標而努力的唯一方法，它甚至對人是一種威脅和阻礙，並放慢了人成熟的腳步。人們願意實行自我管理和自我控制，來完成應當完成的目標。 人的自我實現要求和組織要求的行爲之間是沒有矛盾的，如果給人提供適當的機會，就能將個人目標和組織目標統一起來。 一般在適當條件下，人不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責。逃避責任、缺乏抱負以及強調安全感，通常是經驗的結果，而不是人的本性。 大多數人而不是少數人，在解決組織的困難問題時，都能發揮較高的想象力、聰明才智和創造力。 在現代工業生活條件下，一般人的智慧潛能只是得到了部分發揮。 根據Y理論的觀點，管理人員的職責和相應的管理方式如下。 管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出員工的潛力，並使員工在爲實現組織的目標貢獻力量時，也能達到自己的目標。此時的管理者已不僅僅是指揮者、調節者或監督者，而是起輔助者的作用，從旁給員工以支持和幫助。 對人的激勵主要是來自工作本身的內在激勵，讓他負責具有挑戰性的工作，擔負更多責任，促使其工作有成績，滿足其自我實現的需要。 在管理制度上給予員工更多的自主權，實行自我控制，讓員工參與管理和決策，並共同分享權力。 需要指出的是，X理論和Y理論是兩種極端的觀點，X理論適合人們的低層次需求不能得到滿足時，而Y理論更適合人們的低層次需求已經得到滿足的情況。事實上，X理論和Y理論給我們提供了思考問題的兩種角度，在使用時要根據社會發展現狀以及人的個體因素綜合考慮，不能機械地照搬使用。

薪酬設計一直是最難的部分，這裏面既需要理論，又需要計算公式，還需要實踐經驗。 本書從諮詢公司角度給了薪酬設計的幾種方案，部分內容比較晦澀，看完依然不知道該如何設計本公司的薪酬體系。 希望再多看看基本有不同的感悟。 無論如何，感謝作者，感謝出版社，感謝微信平臺給了我們一次免費觀看的機會，從中可以管中窺豹~

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對於構建薪資體系和績效體系，很有指導意義，很實用！

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非常專業的一本書，極力推薦！通篇沒有空話 套話 廢話，每一個知識點都非常有價值，理論專業且接地氣，結合企業實際情況，沒有生搬硬套，案例也十分詳實，極具參考價值，基本可以結合理論直接套用。