首席組織官：從團隊到組織的蛻變

本書探討的是“如何建設美好組織”的這樣一個命題，其實本質上仍然屬於組織能力建設的範疇，但卻是爲數不多的能把極難解釋的組織能力寫的非常出彩的書之一。本書的幾大特點： （1）兼具“中醫”視角審視和具體指導措施 作者顯然在用東方的“中醫式”的整體性思維在看待、思考和研究組織建設這個複雜命題，也給出了“首席組織官”、“系統負責人”等具像化的措施來指導實施。 （2）對很多業內熱點問題見解獨到，洞若觀火 作者對國內企業的組織建設和人力資源管理存在的痼疾洞若觀火，比如：組織建設的to B和to C 思維、外聘高管的融入問題、HR必須懂業務的問題、人力資源部要不要改名的問題等等，很多觀點確實令人拍案叫絕、大快人心、給人啓迪。 （3）國內“美好組織”建設的推動者 國內的組織建設和人力資源管理與西方相比仍處於一個“窪地”，很多業內人士對舶來的這些專業詞彙也有很大的理解偏頗。作者對“建設美好組織”的創新、思考和踐行，是推動國內組織建設和人力資源管理升級升維的一大動力。

加入前業務老闆的創業公司，堅持以HRBP的角色從0-1成立公司，搭建團隊的骨骼，建立陶老師提到的各項制度、系統（很難）； 家家有本難唸的經，每個創業公司也有自己那些個一言難盡的困難，以BP視角切入的第一個目的是，和業務的平等對話交流，是真的夥伴不是披着HR的助理；當然，小公司什麼事都做，但關鍵時候必須可以和1號位平等對話，給予建議和風險預警； 關於組織，整個公司的文化調性初期確實和CEO個人成長環境脫不了關係，以及他們這麼一路走來經歷的風雨；但始終都是人，即便現在工作也才五年多一點，但始終追求和人的平等對話，無論什麼職位，因爲大家的視角和關注點由屁股決定，所以共享然後一起做決定；爲的是做好事做成事；讓1號位信任願意溝通，很難，是一個挑戰。 “熟悉會使人滋生輕視”，希望HR或組織官在無限貼近業務老大的時候，也做好心理準備，始終互相尊重，也不要給對方加太大的光環，都是普通人，都在利用自己的長處爲做成事共享。 至於分蛋糕，在合適的時機也需要溝通好，避免心理落差導致喪失信心，失去動力。 加油！（也是講給自己

閱讀了《首席組織官：從團隊到組織的蛻變》一書，深受啓發。這本書不僅系統梳理了組織演進的關鍵邏輯，更提供了許多具有實操價值的思維框架。我的感悟主要集中在以下三個方面： 第一，對“組織”本身的認知得到了顯著深化。過去往往將組織簡單理解爲團隊的擴大版，書中提出美好組織的三條標準，個人充分發展，能產生知識進步和技術創新，不作惡，進而提出了組織治理的觀念。接着指出了組織開門七件事：人才、團隊、文化、運營、系統、進化、變革，從這個角度理解什麼是組織。 第二，學會了用“系統之眼”看待組織問題。書中提出的系統視角讓我跳出過去點狀解決問題的習慣，轉而關注要素之間的關聯與互動。組織不僅僅是人，還包括背後的流程、機制、系統。 第三，重新理解了“什麼纔是真高管”，具備CEO視角，能管理組織、文化，在以終爲始和從問題出發靈活切換，能夠管理自主與服從之間的張力，能夠建立系統，與他人建立夥伴關係。 最喜歡的一句話：沒有系統能力和法治精神就不會有真正的組織。

讀完3小時，2020.11.17，22:08於上海建國西路。房晟陶還是不錯的，非常善於思考和實踐的一個人力資源工作者，其帶領龍湖人力資源確實走在了房地產行業人力領先者的位置上，然後激流勇退，再讀書過來，幾年沉澱思考，走向企業組織思考的方向，是確實有其進步性，事實上，對一個企業組織來說，構建有競爭力的組織系統一定不在組織系統本身，在公司的戰略和業務發展，在其所處的行業環境，就像決定職業經理人高度的不是職業經理人本身，而是企業家，注意，不是相反，也許你會說有其相輔相成，但是主次別忘了。本人從事人力資源工作20多年，尤其一致在民企實踐，經歷過上世紀九十，經歷過本世紀前10年，再20年，看到民企一步步發展、壯大，20年的時間足夠一個豪強的崛起，大部分民企組織不夠有競爭力，組織發展不夠與時俱進，事實上如果你看過小錢德勒的企業史三部曲，你會發現，我們走在一條正確的路徑上：面向市場、客戶的組織，都是最後奪取勝利的組織！

房晟陶的這本書，是以蹭流量和標題黨的手法將我吸引到此。 也許他早年在寶潔的工作經歷，培養了他的MECE思維，可以將一個深奧的概念進行拆解，比如組織開門七件事：人才、團隊、文化、運營、系統、進化、變革。 這可能本書唯一的閃光點。但是，剩下的就是學院派獨有的寫書風格：不斷地在“是什麼”和“爲什麼”之間繞來繞去，加重讀者的認知負荷。通篇都沒有回答“如何做”並輔以有說服力的案例，全書的邏輯結構更像是標題黨的堆徹，內容有點像玄學。 這可能是作者在哈佛神學院讀了兩年半的書，專業方向是“宗教、倫理和政治”的原因，他的寫作風格更傾向於抽象的手法。 比如，作者在書中大談人力資源部應該改一個什麼樣的名字，作者的結論如下： 如果改成“組織發展及員工體驗部”，我會建議其職能定位爲“管理組織的能力、氣質及員工體驗，以幫助公司取得一個個階段性的勝利”。 寫書，最純真的出發點就是“不作惡”。 歡迎後來的讀者對我的書評拍磚！

讀到好書是什麼體驗？抓耳撓腮，坐立不得。整個週末，幾平米的小屋都快被我轉暈了。 我對組織的認識，來源於對社會、企業、家庭的觀察、反省和自覺。《首席組織官》這本書將我散亂的體會勾連了起來，形成了系統的認知。 過去三年，我大概做了150-200家企業的公開信息分析，儘管大部分不深入，但發現擁有美好組織的企業只有一家。 對於過去的中國企業而言，美好組織無疑是一個奢侈品。在憑藉企業家冒險精神、三五人才、勾兌關係、找到套利機會，就能把企業做到十億、百億規模的年代裏，美好組織從來不是一個必需品。但我相信，隨着人口紅利的逐漸消失、市場的不斷規範，在未來中國，美好組織一定會成爲一家企業的核心競爭力。而過去徒有規模的野蠻型企業，一定會去還組織這本賬。 我也堅信，價值投資在中國的機會就是押注美好組織。整個A股三千多家上市公司，擁有美好組織的可能不足百家，再排除你看不懂、行業前景不好、競爭格局不明朗、價格太貴的企業，可能只剩十幾家，甚至幾家。長期陪伴這幾家企業去創造社會價值，早晚會得到應有的回報。 另外，這本書也讓我堅定了對未來的樂觀判斷。很多知識分子認爲集權的文化傳統裏很難誕生小共同體，也就無法形成公民社會，對未來的看法比較悲觀。我認爲未來小共同體一定不是出自所謂的政治/階級/文化團體，或是民族/地域/血緣團體，而是出現在商業組織裏。前者更多是根據信仰/階級/地域/血緣而凝聚的利己共同體。只有商業組織，才能在市場經濟的自發秩序中，發展出對內利己與對外利他相統一的小共同體，也就是美好組織。 比如我們可以發現，有些脫穎而出的商業組織，不僅可以滿足市場需求，也可以滿足員工需求。企業從中誕生出的文化價值觀、原則指南、無意識的行爲，可以反饋到社會，形成良性互動。 在此過程中，美好組織因創造的社會價值，會誕生出足夠多的中產階級。此時，命運共同體才能真正共命運，不同小共同體才能超出個人利益形成真正的公民社會。

房晟陶對組織思考的書籍，是他及團隊對組織方面思考文章的合輯，很多內容在之前公衆號已有閱讀過，但是今日再次讀來依然感覺很有收穫。 1、本書是作者結合自己多年HR高管的實踐和思考的成果，此類觀點通常很難接觸到，所以讀之再三，每每都能再次發人深省。 2、不談及具體組織或人力資源操作層面的事宜，從更加高屋建瓴的視角去剖析組織中存在的問題和可以去往的方向，正如作者所說，如何創建一個美好的組織。 3、但是本書最大的不足也是，整體的架構性不強，各章節之間缺乏關聯，因此最後給個四星。 比較深刻的地方有： 1、組織開門七件事：人才、團隊、文化、運營、系統、進化、變革 2、組織模型是對組織是什麼的簡化 3、用制度規避“羣性”的弱點方可得“組織之美” 4、專業多一分，組織裏的“宮鬥政治”就會少半分 5、建組織要先to B再toC，先“公正”再“仁愛”：偏toC型的人，在與他人沒有“特殊關係”的時候就會感覺到“不安全”；偏toB的人，一般會先小人後君子，如果在to B的層面沒有默契，就不會發展個人關係 6、建組織不能“幹大事而惜身，見小利而忘命" 7、從時間分配上看，建組織這種事就是1%的戰略、5%的專業，剩下的全是簡單重複性工作 8、很多HR不懂專業的程度也是非常嚴重的，幹了十幾年，最後也就是發展了點協調溝通的能力而已，生生地把一份專業含量很高的工作做成了玄學和宮廷政治學

首席組織官：從團隊到組織的蛻變 房晟陶 左謙 樊莉 128個筆記 ◆ 前言 >> 系統能力+法治精神+變革藝術 >> 詩人主要的天賦是愛，愛他的祖國，愛他的人民。 ◆ 什麼是組織？組織的“開門七件事” >> ：人才、團隊、文化、運營、系統、進化、變革。 ◆ 什麼是“首席組織官及系統負責人”？爲什麼是“組織創業及創作” >> 組織官的職責是什麼？簡單來說，首席組織官的職責就是把一大幫人高效地組織起來。首席組織官的具體職責是領導組織規劃、輸出組織策略、調動資源共同進行組織創業及創作。 >> 橫向領導力” >> 比如，首席組織官要負責組織策略的生成。 還有，首席組織官要幫助組織去選擇適合本公司/機構的組織模型。 再有，首席組織官要去領導、導演整個公司/機構的重大變革。 還有，首席組織官要確保關鍵的組織系統得以建立。 最重要的是，首席組織官要激活整個公司/機構在組織方面的創業精神及創作能力。 ◆ 組織系統：用“系統之眼”看組織 >> 流程、機制、系統” >> 人體九大系統是指運動系統、消化系統、呼吸系統、泌尿系統、生殖系統、內分泌系統、免疫系統、神經系統和循環系統 >> 若干流程、機制、目標、價值觀、能力、場景等結合起來，共同完成某一特定的連續性組織功能，就形成了組織系統。 >> 業務流程更容易有清晰的邊界，但組織系統更像公共空間。地盤感很強的人很難把一個組織系統管好 >> 價值觀及管理原則輸入有時取決於核心領導團隊的狀態 >> 相互獨立，完全窮盡 >> 人才選育用留系統。 >> 知識進步及技術創新系統 >> 戰略協同系統 >> 組織結構及決策系統 >> 績效管理系統。 >> 全面回報系統。 >> 信息及數據系統。 >> 文化管理系統。 >> 組織進化更新系統 >> 組織管理實施系統。 ◆ 系統負責人方法論 >> 這樣取得結果的方式就是另一種領導力。你可以叫它組織領導力、網絡領導力、橫向領導力、公共領導力、系統領導力等。但它不是那種傳統的職權領導力、縱向領導力。 >> 系統思維裏就包括了差距分析、損失分析、根本原因分析、流程化思考等具體能力。 >> 人員、文化、組織等這類事情，每個人都略知一二，這就使對專業的尊重更難。當然，這些專業能力不一定系統負責人本人具備，但其必須有心胸和能力用合適的方式引入專業能力。 >> 會面臨如何產生一些思考和行動相對分離的“幕僚型”人才的問題。 >> 總部人員、中臺和後臺人員 >> 組織不僅僅是實現業務目標的手段，也是服務於人的手段。建立組織是有點反人性的事情。只有當領導人有了一點超越個體層面的訴求時，他纔可能以無我成就大我。 >> 對於個人來說，系統負責人方法論是一個可以把碎片化的知識、點狀的指令、塊狀的任務聯繫起來的工作方法。當然，系統思考能力不能代替戰略能力。戰略能力需要不同的視角，比如它要更前瞻。 ◆ 用制度規避“羣性”的弱點，方可得組織之美 >> 興奮感 >> 責任感 >> 集體無責任 >> 第一，絕大部分人在組織方面沒有太多的發揮空間。第二，組織方面的工作會涉及複雜的人際關係，沒有誰願意去幹這種費力不討好的事情。第三，這件事很難，很少有人有這方面的能力和天賦。 >> 世界上最難的事情有兩件：一件是把別人兜裏的錢弄到自己口袋裏，另一件是把自己的思想裝到別人的腦子裏。 >> 能說、能寫對於思想權、價值觀權來說就是基本功，不能說或者寫，做組織這種工作挑戰有點大。 >> 建立組織，不能僅僅依賴動之以情、曉之以理、打開理念、提高能力，必須加上規之以矩、繩之以法，用制度來規避人性的弱點。更準確地說，應該用制度來規避“羣性”的弱點。 >> 系統的關鍵詞是“功能”，而不是“產出”（流程一般用“產出”） >> 系統負責人不需要專職設立。系統負責人制就是要讓每個人（尤其是每個領導）都成爲“斜槓青年”：既是某個業務環節的負責人，也是某個組織子系統的領導人。無論是總部的人還是一線的人，無論是前臺、中臺的人還是後臺的人，都可以成爲系統負責人。當然，中臺、後臺的人員承擔系統負責人職責的機會會更多一些。 ◆ 投資及創作你的“抓手級”組織系統 >> 在選擇組織系統建設重點時，必須要有投資的心態、戰略的眼光。 >> 任何一個系統，都會涉及大部分其他系統。認識到這個特點，事情就沒有想象中那麼複雜了。 >> 是因爲任何一個戰略性組織系統的建設都需要長期的關注及投入。投資就有風險。風險包括選錯了戰略系統、選錯了系統負責人、選錯了時機等。 >> 是價值觀的傳染性以及組織的自組織特點。 >> 當然，有組織天賦的企業家可以做的絕對不僅是“選擇”系統。他們應該去“創作”本企業獨特的系統。 >> 用進廢退 >> 一般應該是在解決了“活命”問題之後。結合對行業的洞見、組織的特點、創始人對自己深刻的瞭解，創作出這樣一個戰略性系統。這纔是高級的、真正的戰略。 >> 可以傳世的組織。創始人的精神和生命也通過這個組織得以傳承和“永生”。 >> 系統創作人 ◆ “化系統爲產品”及創新型組織形態 >> 敏捷組織 >> 去中心化 >> 傳承成本降低、顛覆成本降低。 >> 化系統爲產品 >> 組織被看作一個使命不斷進化的生命體 >> 即使在搶風口階段中，只需要着重於“人員”及“文化”，在“人員”及“文化”背後也需要一些短小精悍的組織系統的支持。 >> 首席組織官、系統負責人/系統負責人方法論/系統負責人制、組織創業及創作這幾個概念。如果一個公司在組織建設方面遇到了困難，一般都可以在這三個方面找到人方面的根本原因。希望這些“祕訣”能夠對組織領導者有所啓發。 ◆ 第3章 建立組織的手法及策略 >> “對羣體”和“對個人” ◆ 專業多一分，組織裏的“宮鬥政治”就會少半分 >> 化政治問題爲專業問題。組織工作多一分專業，組織裏面的宮鬥政治就少半分。 >> 千萬別把職業當專業 >> 單純的專業本身很難起作用，因爲組織問題都是系統問題 ◆ 野蠻成長不是忽視組織建設的充分理由 >> 英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天地之志者也 ◆ 組織方法論的層次 >> 需要的是“組織”，“人才”只是“組織”的一部分。 ◆ 組織類工作的閉環 >> 戰略性放棄 >> 習慣加上集體無意識，纔是文化的根基。 ◆ 組織發展中一個常見的“惡性循環”，你的公司有嗎 >> 有競爭力的中、高層人才源源不斷地產生 >> 沒有源源不斷產生的中、高層人才，即使目標戰略清晰合理，即使變革意圖達成高度共識，最終都難以落地。 >> 中長期人才”沒有“短期人才”容易成活和發展；“森林型人才”沒有“樹木型人才”容易成活和發展。 >> 集體無力感 >> 集體無責任 >> 公司發展到這個階段，這個由現有核心領導人及核心領導團隊創造出來的任務協同系統已經是個“複雜的社會系統”，有了自己的強大意志和自生長能力，一般的努力不能輕易改變它。 >> 第一方面是戰略的努力。 >> 第二方面是價值觀層面的努力。 >> 第三方面是在能力上的努力。 >> 第一個方面就是在任務協同系統與人才及知識系統交集的地方用力。 >> 戰略性高管的招聘及融入子系統：這是任務協同、人才及知識、文化管理與組織進化及領導力這四個系統的交集。這個動作是非常高槓杆的動作，但是成功率不高，操作難度很大。 >> 核心領導人的學習成長。 >> 核心領導團隊的團隊學習。 ◆ 運營系統的建立經常是從團伙到組織的第一步飛躍 >> 核心業務流程+任務協同系統+人才選育用留系統相互咬合之後，公司的文化也就塑造得差不多了。 ◆ 建組織不能“幹大事而惜身，見小利而忘命” >> 協商、討論、對話、流程、機制、系統等這些建立組織的必需品難以得到真正的重視。 >> 時間分配上看，建組織這種事就是1%的戰略、5%的專業，剩下的全是簡單重複性工作。但要想把這些簡單重複性的工作做好，需要的是極強的創業精神。能否做好建組織這種“長期小事型大事”，是對企業家成色的最好檢驗。 >> 如果你有千億之志，建組織是規避不了的事情。百億之志，在此前的資本市場環境下，有個好的團隊就能湊合一陣子了。如果只是十億之志，有個好的團伙就足夠了。如果還處在一億的階段中，你得先驗證你能做好孤膽英雄，少談組織。 ◆ 第4章 “真高管”與組織 >> 對於一個成長中的公司來說，如果能有五六個真高管，就可以做成很大的事了。 >> 什麼是有質量的關係及生成性團隊氛圍？那是一種沒有“決策”的關係；決策在自然發生，但你又感覺不到它。什麼不是有質量的關係？KPI關係肯定不是有質量的關係。 >> 生成性”“共創性 ◆ 這屆中年人能否找到“從心所欲不逾矩”的自由 >> 能力焦慮 >> 存在焦慮 >> 中年焦慮 >> 他們缺的不是潛力、自知、智慧、良師益友。 他們很多時候缺的是心力、願力、勇氣。 ◆ 高管發展的難點在於“心”與“靈” >> 一句是雷茵霍爾德·尼布爾（Reinhold Niebuhr）在1943年說的：“God,give us grace to accept with serenity the things that cannot be changed,courage to change the things which should be changed and the wisdom to distinguish the one from the other.”翻譯過來就是：惠我以安寧，忍所當忍；賜我以勇毅，爲所當爲；更賜我以智慧，將兩者區分。 >> 是中國人民的兒子，我深情地愛着我的祖國和人民。 ◆ 你的“高管花園”裏有沒有“園丁” >> 生成性的環境 >> 他們不是犧牲者的角色。他們可以在成就別人（比如花朵、蜜蜂、飛鳥、蝸牛）的同時，成就自己。他們的成就感就來自這滿園春色、奼紫嫣紅。 >> 一個公司，如果長期不能形成“真高管團隊”，背後一定有“愛”和“生命力”缺乏的原因。 ◆ 外聘高管成活率低，這個問題的命門是什麼 >> 招聘和融入 >> 提高招聘系統、融入系統的有效性 >> 命門 >> 一個創始人/CEO、一個組織，如果想在不改造自己、不改造現有組織的前提下，通過外聘高管去取得不一樣的結果，這種期望有點不靠譜。 ◆ 要產生德才兼備的將才，必須既要、也要、還要 >> 任何一個想做強、做長的公司，都得解決“德才兼備的將才”如何源源不斷地產生的問題。 >> 既要完成當期業務目標，也要建立流程/機制/系統，還要塑造價值觀。 >> 全局視野 >> 將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所爲，所以動心忍性，曾益其所不能。 >> 組織價值觀的時候，還要考慮到本組織的價值觀與大的社會價值觀之間的適應、匹配、張力關係，需要有辯證的時間感、空間感。 >> 最後總結一下，爲什麼“將才”的產生需要既要、也要、還要？ 完成當期業務目標，需要的是專業能力、操作能力。 建立流程/機制/系統，需要的主要是管理能力和全局視野。 塑造自己以及所領導的組織的價值觀，需要真正的領導力。 專業能力、操作能力、管理能力和領導力，加在一起纔是真正的“將才”。 ◆ 第5章 文化塑造與組織 >> 上中下三路法。“上三路”指的是使命/願景/價值觀、業務規劃、組織規劃；“中三路”指的是經營管理原則、關鍵流程/機制/系統、人員能力標準；“下三路”指的是儀式/符號/英雄/故事、標準操作流程（SOP）及制度、提倡及反對的行爲。 >> 決策的成本是指決策過程成本+糾錯成本+機會成本；好的決策就是決策成本最小而效益最大；當力求最優解而導致決策成本增高時，滿意解優於最優解。 >> 通用素質能力一般會包括責任心及主動性，系統思考及解決問題能力，創造性執行，溝通及討論能力，協作能力，影響及感染能力，學習適應能力和處理模糊、混亂和變化的能力等。高層領導力則大多包括高瞻遠矚、激勵、賦能等。 >> 如何定義及描述本公司所需要的通用素質能力，並落實在招聘、培訓發展、績效管理、任用與淘汰等各個環節，將直接影響公司的文化。 >> 處理模糊、混亂和變化 >> 決定一個公司人員能力標準最重要的因素就是創始人獨特的人才審美。行業特徵、戰略、公司發展階段在很多時候只能做配角。 >> 分鐘上齊一桌好菜，背後是一整套的系統，包括菜品研究、中央廚房、員工訓練、績效管理等。 >> 具體舉一個人才選育用留系統的例子來說，它的功能和目標是：找到、吸引、保留適合企業發展階段的人才；高效轉化及融入；將人才配置到合適的崗位；不適合的人適時離開。 ◆ 文化就是“標準”，你同意嗎 >> 文化就是普遍的行爲+共同的理念。 >> 追求卓越、實事求是、以人爲本、信任。一個企業的文化出了問題，一定是這幾個基本方面出了問題。 >> 套共享的基本假定，由特定羣體在處理外部適應和內部整合問題的過程中學習而來，由於運作效果好而被認可，並傳授給新成員作爲感知和思考與外部適應和內部整合有關的問題的正確方式 >> 文化就是普遍的行爲+共同的理念+無意識的基本假設。 >> 實戰派天然就喜歡簡單。簡單代表着銳利，代表着“易理解”“易傳播”“易操作” ◆ 對“龍湖的主流‘社會價值觀’”一文的回顧 >> 個人主義對創新和突破很關鍵，因爲所有開創性、突破性的工作本質上都是很個人主義的。 >> 我們需要的是真正的個人主義者，而不是僞個人主義者。僞個人主義者確實存在。真正的個人主義者需要經過幾重考驗。第一重考驗是他必須真正追求自由並承擔個人責任（尤其是承擔“無限責任”的心態和能力），自由與責任永遠不可分離。第二重考驗是他要能培養出其他真正的個人主義者。不能培養出其他人才的個人主義者，要麼是自私的個人主義者，要麼是無能的個人主義者。 第三重考驗是，真正的個人主義者是尊重、關心他人的，是把人當作人的。與此相關，真正的個人主義者是能與其他人合作的。這一點尤其重要，因爲它提供了一種可持續的人際理念，即建立在尊重、關心基礎上的人與人之間的關係，而不是要麼就是哥們，要麼就是路人，甚至敵人。 ◆ 有真故事的組織才能凝聚高量級的人才 >> 什麼是組織？從社會視角看，組織就是故事和信仰。一羣人因一個故事和信仰而凝聚在一起。 >> 真故事是個奢侈品。 ◆ 你的公司有沒有打動心靈的組織願景 >> 是否能爲員工和社會貢獻一個優秀的組織？ ◆ 第6章 人力資源管理與組織 >> 第一個前提是，業務中高層得自己先多懂點業務。 >> 第二個前提是，讓業務中高層先多懂點組織，再讓HR去懂點業務。 >> 第三個前提是，讓HR自己多研究點組織。 >> 讓業務高層（含創始人兼CEO）懂組織遠比讓HR懂業務重要。 >> 高層及人力資源專業中心（HRCOE）人員必須懂組織，要把它當作一個專業來研究。 >> 業務上，HR高層以及HRCOE人員必須懂得發展戰略、競爭戰略、運營戰略的大邏輯。 ◆ 人力資源部要不要改名？切忌換湯不換藥 >> 系統能力、法治精神、變革藝術。 ◆ 沒有組織思想和組織方法論，業務高管來管HR也會“命運多舛” >> 我們會從四個角度去定義企業組織：政治角度（組織是權力關係及強制）、經濟角度（組織是增值及效率）、社會角度（組織是個故事及信仰）、工程角度（組織是個系統集成

如果你的企業：想從“低質跑量”升級迭代爲“中高端品質”；需要持續的“知識進步及技術創新”，要有點核心技術；想建立一個“平臺型”或“生態型”組織；需要對一個傳統行業進行“數字化”轉型；需要全國化，可能也需要國際化…… 那麼，你實際上已經選擇了“組織密集型”的業務模式。 一羣各有毛病的人，有可能建立美好組織嗎？不管是理想主義者，還是現實主義者，他們都難以割捨心中“對美好組織的嚮往”。 《首席組織官：從團隊到組織的蛻變》以相對樂觀、理想、理性、工程的視角探討了“組織”“美好組織”“如何建立組織”這些議題（主要是企業組織）。

好書，絕世好書，以反推式方式通俗定義組織，以人體工學剖析系統，以毛澤東思想點亮組織，從高度戰略角度審視企業組織，將組織功能推演的淋漓盡致，奠定了企業要長青必須強大組織持續改進的指導思想，重新定義人力資源部，重新定義組織再出發，在業務發展中發展組織，如同共產黨在曲折中壯大一樣，政委的角色突出了組織發展中園丁功能的特色，人人得而讀之！感謝老房和各位創作者分享這麼好的書籍和經驗！