人才盤點：盤出人效和利潤

基本全面瞭解了關於人才盤點工作的目的、意義、過程、關鍵點，要說看完一本書就能立馬操刀做一場人才盤點是不現實的，記也記不得那麼多，只挑自己印象比較深刻的記錄一下（況且真真的好書是值得反覆閱讀的，常看常新）。 首先，人才盤點是一把手工程，其實整個人力資源工作都是一把手工程，如果老闆的重視度和參與度不夠，不只是人才盤點，所有的人力資源工作都是無源之水，不能長久、有效。從流程上來說，人才盤點始於戰略分析，終於人才盤點會議。 人才盤點工作要有效，必須基於公司真正的戰略定位，分析達成戰略需要的組織能力及組織現狀，據此構成人才素質模型，再構建並應用整個人才盤點的工作體系（包括人才管理委員會，人才盤點工作流程、內容，人才盤點會議機制等）。 戰略確定清楚之後，要進行準確的人才需求規劃（數量），人才數量盤點其實就是盤人效。 對於人才九宮格定位，應該基於業績及素質雙因素來決定，業績的優秀是諸多偶然性因素的系統疊加形成，並不能保證持續業績優秀；而素質和能力的優秀，能夠帶來未來的業績優秀；素質和能力優秀的人中，有93％的人能夠創造優秀的業績；而業績優秀的人中，只有27％是素質和能力出衆的。 360測評的意義在於形成對人才的全面瞭解。在運用360測評之前，一定要梳理清楚被測評人選的組織關係，並對測評人員充分宣導和培訓360測評的嚴謹性及保密性，避免測評人員對被測評對象瞎打分、打高分；360測評的結果一定要由直接上級選擇合適的時機、場合及方式反饋給被測評對象，不僅打消被測評對象的顧慮，還要有技巧地（先講優勢、強調優勢、多說優勢、表揚優勢）讓被測評對象正確認識到自己的不足，引導被測評對象自己說出不足及提出改正策略，並給與建議，真正讓360測評發揮作用，從而使員工從人才盤點的工作中受益，形成人才盤點工作有益－推動－有效－有益的正向循環。 在人才盤點會議中，九宮格的運營務求精準，所以需要以把關和協調的隔級上級、做主要評價的直接上級、做補充說明的斜線上級以及牽頭組織、控制進程的HR及會議記錄者共同參與，並在會上進行充分、嚴謹的討論，以確保對人才的九宮格分類是準確的。1類是業績及能力素質雙優的人才，能夠牽引公司業務增長；2＋有些是業績優秀，能力素質良好；有些是能力素質優秀，業績良好；2類是業績及素質能力良好；3類是業績尚可但能力素質一般，是公司裏面的老白兔，姑息日久就會產生小白兔，偷走公司的淨利潤；4類是素質能力尚可但業績一般，可以酌情培養，看能夠轉變成2類；5類是業績及能力素質均較差的人，急需淘汰。 確定了人才盤點的九宮格之後，針對不同層級的員工還可以引入潛力評價的維度進行分析，以免將不同職業發展階段的不同人才同期比較，錯殺了還在成長中的潛力股； 特殊情境下的人才盤點，可以基於常規盤點的結果，針對特殊場景下的需要，如崗位空缺競聘，可以通過分析空缺崗位的關鍵能力，給候選人針對性設計挑戰任務，並視完成情況而進行人才選聘。 九宮格確定之後，可以應用於找人與減人、薪酬激勵、股權激勵、人才培養。關鍵崗位的人才配置應該是滿編甚至是適度超編的，以確保在業務需要的時候，隨時有人可用，如若不然，一旦風險來臨，沒有應對的資本或機會。 人才盤點九宮格結果應用與薪酬激勵中可以參考薪酬滲透率（PR＝人員現薪酬－人員所在職級最低薪酬/人員所在職級最高薪酬－人員所在職級最低薪酬＊100％）進行人員調薪，說白了就是人家在這個職級該拿的薪酬越高，在拿的薪酬越低，越應該調薪；引入九宮格結果之後，就可以做成調薪矩陣，越是處在九宮格右上角的（1、2＋、2類）且越是PR低的，就越應該調薪，調薪幅度也應該越大；反之，越是處在九宮格左下角的（3、4、5類）且越是PR高的，越不應該調薪，甚至應該降薪。 股權激勵遵循“小額、高頻、永續”的原則，約定組織績效達成作爲股權兌現條件，既可以保證股權激勵這根金條實實在在激勵到優秀人才，同時保持人才價值創造的積極性，以保證公司未來業績和利潤，而不至於讓人才急於迅速套現、走人。 無論是限於培訓資源的有限性，還是爲了匹配戰略達成的關鍵能力培養的聚焦度，人才盤點的結果都非常有助於幫助公司有針對性的、合理配置有限的培訓資源，並使之真正產生價值。 綜上，做好人才盤點實際上是用一個工具有效地將公司的經營與人才串聯起來了，只有做好的人才盤點，企業才能在存量競爭的大經濟形勢背景小，真正挖掘到管理帶來的利潤。

系統、全面，值得借鑑！ 以人才盤點爲核心，從前期的戰略導入、能素模型，到人才質量和數量的盤點落位，以及後期的人才培養和績效激勵應用，將人力的諸多環節流程打通，呈現了人力資源管理在公司治理結構中真正應該發揮的作用。 同時，還原了管理的本質，對人的有效管理是公司高層的核心工作之一。 整體來說，解答了的部分疑惑，值得推薦一下！

2022年閱讀的第40本書：《人才盤點：盤出人效和利潤》，作者：李祖濱、湯鵬、李銳。 工具類書單，在2020年有翻閱過，但是那時的感觸並不深刻，隨着這1年的項目歷練，書中的有些觀點，有些內容竟然能有共鳴了。 人才盤點，最早由通用公司發明並推廣運用，目前在國內部分的大廠有用到這個工具，這是一個管理抓手，只是對工具使用人的能力有一定的要求。 人才盤點的終極價值得意提高人效，從而提高利潤。 工具類的書單，最容易讓人記住的是其模型和步驟，人才盤點的邏輯：晰戰略、厘組織、盤人才。在通讀的本書的時候，會不自覺地歸納一些口訣，因爲每一步驟中又有具體的操作細項，用口訣加深記憶。 只是在閱讀的時候有種後背發冷的感覺。每月定期製作財務報表作爲數據支撐，定期盤點固定資產明確資產的情況，而人這一源泉，居然是裸奔的狀態，人才的匹配情況僅部分人員心中有數，並未形成信息的共識。在信息未共識同頻前，對人的評價緯度是不同的。例行的盤點，是全系統的操作，是層層遞進，將盤點結果予以反饋，並對管理進行修正與補充，盤中各司其職，互爲補充。 最近也在思考，如何使用這個工具，瞭解原理只是第一步，到理解與建構還有漫長的路，只是有一個想法，想約一些朋友，一起嘗試做這方面的研究，看看能否打造一門課程。課程的適用對象：人力從業者、管理人員。

李祖演、湯鵬、李銳所著的《人才盤點：盤出人效和利潤》，立足企業內生增長需求，將人才盤點從人力資源工具升級爲經營核心手段，極具實戰價值。書中系統闡述了人才盤點的完整框架，從戰略分析、人才需求規劃到數量與質量盤點，結合大量企業案例，指導企業通過精準識別人才、優化配置、科學激勵，實現人效提升與利潤增長，直指“用少的人創造高價值”的核心目標，同時點出避免“老白兔”、優化人才結構的實踐方向。 該書的實用價值毋庸置疑，但結合自身思考，我也有幾點不同感悟。當下多數人效相關書籍均倡導持續提升人效，此書也不例外，但人效與曾經企業追求的物效，本質上都是通過“開源節流”提升效益，這本無可厚非。可“人”與“物”皆有自身極限，持續無邊界地追求人效提升，其可行性值得深思。 書中隱含的“年輕化”提升人效的思路，雖能規避老員工精力不足的問題、減少“老白兔”內耗，卻未兼顧時代背景。在人口老齡化加劇的當下，“年輕化”模式終有終點，且這種單一導向的人效提升，易讓員工陷入職業焦慮、缺乏安全感，長遠來看，或許會進一步加劇少子化困境。 總體而言，該書爲企業人才管理提供了可行路徑，但企業在踐行人效理念時，更需兼顧極限與社會影響，方能實現長遠發展。

對於人力新手而言，這本書極具實操指導價值。在親身參與過兩年企業人才盤點工作後重讀此書，我才發現，原來真正的人才盤點不僅要“盤人”，更要“盤戰略”和“盤組織”——而我們往往把“人”置於“組織”與“戰略”之前。若想將人才盤點做精做深，確實需要投入大量精力。 書中的模型與方法論挺理想化，現實卻往往骨感。有多少業務領導願意在業務壓力之下，投入如此多的時間與心思？又有多少人能真正靜下心來細緻分析？不可否認，一把手的重視程度，直接決定了人才盤點能否真正落地見效。 書中還有一個觀點讓我深受觸動：一個公正的人的主觀評價，遠勝於一個不公正的人的所謂“客觀評價”。這句話也提醒着我，不必苛求樣樣可量化，作爲一名HR從業者，保持公正纔是最基本的職業底色。

本書介紹了人才盤點的方法論，主要圍繞人才盤點的價值、人才盤點模型兩個方面進行介紹，對盤點整體的操作過程進行了敘述，同時作者基於更加廣義的人才盤點（數量與質量）的角度敘述，整體的邏輯性和程序性較好。但是對於具體盤點工具方法的內容方面，比之其他相關書籍深入度上有所不足。 看完本書，覺得人才盤點其實就是個儀式化的人才討論會，其主要工具、方法依然是基於傳統的能力模型、人才測評、績效評價等，只是通過人才盤點這個儀式化的活動，整合起來，通過“盤點會”的形式達成共識，後續的反饋、輔導、改進、培養等依然是我們熟知的那些培養方法。所以能否把人才盤點這項活動組織好，核心不在於人力資源部的專業能力好不好，而在於高層領導和業務管理者是否有意願和開放心態來做這項活動，也側面反映了業務管理者的人才管理能力和重視度。

本書是同事推薦，讀完感覺對人才數量、人才質量有了一些其他維度的認識，讓自己對人才盤點更瞭解一些，人才盤點對於企業戰略落地有至關重要的作用，一把手的關注是人才盤點成功的基礎，業務領導的參與是人才盤點結果應用的保障，希望每一家企業都能通過人才盤點提升人效。

對於人才盤點方面的小白來說，這本書還是值得推薦的。本書講了人才盤點方面的操作方法，理論知識，流程等，思路清晰，但是在深度方面不夠。在整個人才盤點中，最難的部分應該屬於素質模型的建立了，這方面只是粗略提到，並未告知要如何做。還有後面的內容跟前面的有些重複。但總體來說，作爲入門級的人才盤點書籍，還是值得看的，看完之後再去看北森出版的《人才盤點完全應用手冊》、再到李常倉的《人才盤點：創建人才驅動行組織》，效果會更好些。

移動互聯網時代，流媒體的崛起，企業對人才的要求與日俱增，如何發揮人力資本的效用，讓人效創造更大的利潤？人才盤點無疑是強有力的工具。本書從人效角度出發，闡述人才盤點的執行步驟，同時一切以戰略爲導向，識別出與之相匹配的組織模式，並通過對人才的數量與質量盤點，形成九宮格，對1,2➕,2,3,4,5位置的人才的分別採用不同的應用方式:激勵、股權、培養、IDP、pip等，本書可以說是比較實操的工具書，化繁爲簡，沒晦澀的理論部分，值得一讀。

裏面有個 人才九宮格 第一次聽