MBA教不了的創富課

20年前的一本書，讀來仍然很有收穫。作者老鵰用一種非常風趣幽默的風格，結合一些商業故事和案例，表達了創富需要的九種能力。 這讓我聯想到前幾日段永平在浙大的發言，說其實勤奮在成功的所有要素中是最不重要的，最重要的事是把事情做對， 這也和本書的觀點不謀而合，作者提到了那麼多能力，唯獨沒有提到執行力，而且也在文中說了，執行力不是決定因素 但我還是有不同看法，我認爲執行力是底層基石，是成事的最核心能力，誰又能一開始就知道做的事情一定對呢？ 在商業文明越發發達的今天，創業者，企業家或者職場人士，面臨的競爭越來越激烈，絕大多數的賽道幾乎都是紅海市場， 可以說，如今的商業戰場，已然成爲專業選手的競爭賽道，就像體育運動中的運動員競爭一樣，想要殺出重圍，沒點真本事，真不行。 作者提到的九力，到今天都是依然適用的，只不過如今，商業世界相較20年前已經發生了深刻變化， 我認爲如今一個人想要成功，單一的能力模型可能不足以支撐，就像芒格說的，最好具備多學科的思維模型，具備多項能力， 一個人所具備的成功的要素越多，那麼成功的幾率纔會越大，我結合時下發展，總結出了我認爲一個人成事可能需要具備的十一種能力: 願力，前瞻力，內收力，領導力，競爭力，學習力，財務力，應變力，體力，影響(表達)力，執行力。 勤奮努力，真的就只是基本配置而已，如果說其他方面都需要天賦，那麼大多數人的努力程度之低，根本輪不到拼天賦， 我們必須不斷提升自己的各方能力，完善自己，贏的概率纔會越大。

今日讀書377天 | 《MBA教不了的創富課》03 今日得到： 1⃣️所謂紅海，代表現今存在的市場空間，因高度競爭已被血液染紅；藍海則代表未知的市場空間。 藍海戰略，由W.錢·金教授和勒妮·莫博涅教授於2005年提出，是指打破現有產業的邊界，通過價值鏈取捨重構，創造新的需求，在一片全新的市場中進行開拓的戰略。 2⃣️一個好的企業戰略，尤其是“藍海戰略”，必須是各個環節完美統一，競爭對手難以模仿的。注意，只有在戰略高度上諸多環節配合，才能達到戰略效果，而不是“一招鮮”領先，否則，不但不能達到預期效果，還極其容易被競爭對手模仿。 3⃣️美國西南航空的“藍海戰略”，基本可以概括成：低價、短途、點對點、頻繁班次的美國航空公司。削減空中餐飲服務，不是爲了節省那點盒飯成本，而是爲戰略中的“頻繁班次”服務的。因爲在機場一旦運送食物，必定耽誤時間，而導致起降的耽擱。西南航空的飛機全都是波音737，不僅僅因爲統一機型後維護成本大幅降低，更因爲對“短途”的戰略，剛好波音737是性價比最佳的機型…… 4⃣️“紅海”戰略的厲害之處在於，充分競爭之後把每個環節都卡得死死的，一星級品牌想不想賣五星級的價格？當然想，不過不可能！沒有一系列的成本支撐，怎麼創造各個環節的五星級價值？沒有五星級價值支撐，憑什麼有人給你五星級價格？ 幾星級的成本鏈，最後導致幾星級的品牌和對應的零售價格。 5⃣️雕爺的“尺子”，說白了線索很簡單，就是：產業鏈、價值鏈、核心競爭力。針對更高段位的讀者，我將這一“尺子”升級，將“核心競爭力”修正爲“核心競爭鏈”。 6⃣️價值鏈是靠“加法”羅列出各種價值產生的“道”，競爭鏈是用“減法”兌現出競爭優勢的“術”。 今日劃線： 📖關於創業者的素質，還有很重要的一條，就是想象力。在剛開放的年代，有膽量就夠了。在當前的競爭格局中，只有膽量，沒有想象力，那叫匹夫之勇。 📖創業時，一沒資金、二缺經驗，最大的財富就是你的想象力和第六感！靠傳統招數，很難突圍，畢竟今天四處都是競爭對手，都是資金、網絡和實力比你大得多的“霸王龍”。在商業“侏羅紀公園”裏，能讓你發展成新一代“迅猛龍”的，就是靠找到新“草場”把自己養大，而新“草場”，不是靠按部就班地尋找，是靠你的“靈氣兒”去嗅。 📖重複了太多我們選擇投資企業的標準。而重複太多，會加強自我肯定，會爲了追求邏輯而變得程式化——而商業投資，尤其是針對中小企業的風險投資，恰恰是不能太依靠邏輯的。” 📖MBA不教什麼？不教想象力啊！可創業呢，一沒資金、二缺經驗，最大的財富就是你的想象力和第六感！ 📖“戰略，不是站在今天看未來，而是站在未來看今天。”站在未來看今天，說起來容易，對嗎？未來究竟如何，誰知道？所謂戰略，是一個“站在未來看今天”的角度。先要有“終局判斷”，才能思考今天的“有所爲”和“有所不爲”。

《MBA教不了的創富課》是一本很乾的書，但是也會講一些有意思的列子讓讀者更加容易理解。講了創業思路、合作伙伴的挑選、員工管理、藍海戰略、價值鏈、分析顧客定位、合作與溝通、影響力、學習學習的方法。講的方面很多，也覺有實操性，需要多讀多運用，就當做一個實操寶典來用，有些思路就應該刻在腦子裏。 1、創業最重要的是激情和想像力，所有的資源都可以通過一系列的方式得到，這兩樣需要自己去培養。 2、合作伙伴需要和自己互補，決策者是化繁爲簡，抓住大的方向，制定戰略，提供好的思路。管理者需要把每個環節細化，具體的實行命令。身在其位就要某其事，不能伸手去做別人的事情，分工細才能提高效率。 3、要有利他的思維，要培養員工讓他們跟着公司一起成長，公司也應該整體向前，員工的薪資要和能力成正比，能力上去了就應該給更多的錢，更高的能力當然能給公司帶來更多的效益。更要關係他們的生活成長興趣，讓他們有個好環境，有什麼理由不和你一起合作呢？但是要預防過水蟹，把不合適的踢出去，把位置讓出來。 4、制定藍海戰略是整個價值鏈的調整，做加減乘除法，是一個持續的動態的，會根據客戶的需求兒變動。但是大的方向是不會變的，戰略不變，價值鏈微變，具體的方法和競爭方式亂變，什麼有用就用什麼，快速實驗。 5、價值鏈即多個價值的組合，持續的，多方面的組合。要提供下游需要的各個方面才能成爲下游的選擇方，如對接能力、研發設計、精細管理、品控、準時交貨，想想這些方面的投入就可以在品牌和運營上少花成本和功夫了，也找到了發力點，資源有限必須有所取捨。 6、分析客戶需要了解一個羣體的特定的需求，把這些需求全部列出來，注意調整，一切都是爲了核心藍海戰略而服務，各個方面都要調整。才能產生最好的組合，實在原有的基礎上進行分析，不是另闢蹊徑，這樣就可以做出和競爭對手不一樣的產品，也可以把自己的護城河越修越高。根據市場和技術的提升，需要不斷的思考顧客的需要。儘可能的做窄纔有發力感壓強纔會大。 7、《影響力》這本書需要再單獨去看一下，裏面很多東西都是我們身邊的事情，可以越用的各個場景。 8、刻意練習，學習任何一種想學的技能。找出心儀案例； 拆解並做出模型；憑記憶臨摹； 對比找不足； 再次憑記憶臨摹直到滿意；週而復始前面一至五步。注重拆解和做出模型這一步，需要多花點兒時間，儘可能的分析。不能看一眼學一下，而是記憶下來再去行動。會大大提高模仿的效果。

倖存之後纔到歸核 企業核心能力的培養，永遠都是核心問題。個人亦如是。 雕爺《MBA教不了的創富課》的前兩章提出了“倖存”、“歸核”兩個概念。在我看來，說的是創業的一個過程：通過靠譜的執行試錯，不斷排除不靠譜的思路，找到最小業務閉環，雕琢“核心能力”，剩者爲王，王者自顯，王者終究要找到自己獨特的價值主張。 而對於個人來說，核心競爭力也永遠是核心問題。在隨時被淹沒的人堆裏，你怎麼冒頭？這取決於你能提供什麼獨特的價值。 在雕爺看來，對於多數年輕人來說，獨特的價值是個人的勤奮、悟性、靈感、激情，而其中至爲重要的是年輕人的創業激情。 善於用小火慢慢燒着自己的創業激情，就是善於用好自己最大的資源。 而這就要求設立一個靠譜的目標。何爲靠譜？應該裁減掉過高的、不切實際的目標，也應該裁減掉太低的理想。在賺錢的層面，雕爺的觀點是1000萬元淨資產比較好。達成這個目標的人會因安全感而學會了一點點“平常心”，也不至於從此喪失鬥志不思進取。 有了目標，就需要分析想做、能做、可做之事，這三者融合交匯之處就是我們應該邁出的步伐，即該做之事。 雕爺認爲，往往創業時，是“眼中看到了A，真干時就幹成了B，幹着幹着居然成了C，結果最終賺到錢還是靠了D”。企業核心能力、個人核心能力的培養，難道不是迭代升級的同樣邏輯麼？ 以上是前兩章的閱讀感悟，未完待續。

不用說，讀這麼書就是衝這本書名來的。我想知道爲什麼作者口氣這麼大，說他的創富課是MBA教不了的。 讀了書的內容，感覺作者寫的還是很不錯的，雖然他創造的品牌，做過的事業我都沒有聽說過，不過就衝他能把各種戰略，營銷，定位，產品價值鏈，甚至是財務知識都能講的頭頭是道，說明作者還是看過很多書，有過很多自己的思考，因此還是值得推薦的。 書中講到想象力是MBA不會教MBA教的是如何做一個好的職業經理人，如何管理好一家企業。想想也是，自己從來沒有考慮過創業，沒有思考過從一個創業者的角度來思考如果定位戰略，分析戰術。以後還是要廣讀書，拓寬自己的知識面。

2026年第2本書《MBA教不了的創富課》，一直對這種理論類型的東西不是很感興趣，想來做事沒有一套章法還是有侷限，無招勝有招的前提是，對這些東西都已經內化了然於心。印象深的部分如下： 1、關於戰略 戰略是在一個系統中運行的，而不是單單一個行爲。是根據要做的目標人羣，做的差異化突出，並且在生產鏈的各個部分着重突出優化這個價值，比如價格的優勢？或是上新速度的快慢？藍海戰略並不是找到一個還未被開發的領域，而是在紅海領域中，找到價值組合的差異化，比如在消費者能看得到的環節突出（如首飾的質感，包裝，賣場的選擇），在消費者看不到價值的地方縮減預算（比如明星代言）。 2、關於如何學習單個技能 類似富蘭克林的寫作學習法，找到好的安利，拆解分析特點，背誦，對比差異，繼續背誦。在這種過程中看到自己思維的侷限性。 3、瞭解目標用戶的生活方式 在這個基礎上，延伸場景去做宣發，或者做品類的的延伸。做廣告也是同樣的邏輯，不要只做廣告，而是把內容娛樂化。這也是一種換位思考吧。 4、領導力和管理力 領導力是在紛亂的事情中找到重點，分清緊急重要和不緊急不重要。管理是把大的目標拆解成可落地的小事情，然後執行。發現自己在兩者上都很欠缺，要補足。思維導圖和甘特圖要用起來，善用工具。 這本書大部分內容偏淺嘗輒止，閱讀難度不大，要深入研究或許可以看一下作者引用的一些經典書籍，如《影響力》《定位》《引爆點》等，又或者是對作者本人影響很大的曾鳴的發言。7.5分，推薦給對於做品牌感興趣的朋友。

（一）用別人的廣告做自己的業務 老鵰：一無分文怎辦呢？他就去撿傳單——深圳、廣州等城市，每個公寓樓，都會有大量的餐飲外賣傳單散發，他就撿了很多來，一張一張把人家在最底下印的電話號碼裁掉，然後用筆工工整整寫上自己的電話。寫完一摞後，再次散發出去……這種傳單，命中率就是個概率問題，概率雖不高，卻一定有效。一天幾百張出去，總能接到幾個電話叫餐，他就馬不停蹄，奔到快餐檔，叫了餐給人送去。中間賺點事先談好的小小差價。 架不住勤奮，積少成多。慢慢的，找到點規律，動點腦子，命中率越來越高，他不用再撿人家的傳單了，而可以自己花錢印了；再慢慢的，他不必自己幹了，可以找夥計去散發了，他只培訓技巧就可以了......再慢慢的，居然幹成個小送餐公司了！ 朱資政：這個案例現在做已經沒用了，訂餐平臺幹了一切。但是思路還是有啓發的，那就是關注廣告。有廣告的地方就有市場，有交換，關注廣告，利用好了就能截胡。 （二）做配套生意更賺 老 雕：太多的人，一說創業就想幵個小飯館。做連鎖加盟固然是個好辦法，但需要的管理能力太髙，幹好了能賺一個億，幹不好就重新賠回去，打回原形。所以根本不是目標1000萬人士的好選擇。要我選，我寧肯去組織個公司，專門給飯館打掃衛生！（假設我提供的價值，飯館需要的話）活計再沒面子，毛利潤再低，也比沒增長率好。因爲如果我的想法飯館接受，想想看，我會有多大的增長空間？街上好多好多飯館啊，起碼三五年內不會飽和吧？ 朱資政：真正的市場在需求，而不是一窩蜂向前衝。大家都去淘金，這時候淘金已經不是好生意，反而送飯買水賣牛仔能賺。牛市大家都去炒股了，也預示着快要見頂了，這時候快逃或者賣股評，都是好選擇。小餐館，即便是加盟，看似沒滿，飯總有人喫，加盟模式也是成熟的。但其實加盟前兩家是賺錢的，別的就利潤很薄了，況且加盟各種變數也是不可預計的。重資產壓在那裏，一遇變數就可能夭折。 （三）壟斷產業鏈源頭 老 雕：日本不僅僅在“價值鏈”看問題，而是站在整個“產業鏈”看問題！預測到中、印崛起，鋼鐵需求大增，早早就全世界收購鐵礦山！牢牢控制了鐵礦石的價格談判權。結果就是2005年中國鋼鐵企業被迫接受鐵礦石價格上漲30%以上！（今年還漲!）你還在那兒“苦練內功”呢，人家輕輕鬆鬆一個轉身，就把你苦練內功的成果統統拿走。 朱資政：大家都知道發展中國家是在撿人家的低端產業鏈做，但競爭一到關鍵地方就真的會出大問題，上面講的是鐵礦，還有個顯而易見的是芯片。日本的經濟競爭模式一貫是凌駕式的，49年以後，用資本主義的生產方式下的廉價的商品換我們的原材料資源。後來在大慶油田開採的時候，通過王進喜報紙的圖片，分析出油井的位置，算計出佔據油井開發機器的當口，佔了大便宜。這不，又提前預測到了鐵礦產業鏈源頭的事兒，佔了先，把中印的內功付出全拿走。這種策略，在老鵰這裏，講的是產業鏈的視野問題，也就是我們要立足整個產業鏈來看產品競爭，不要掉進局部思維的迷障。這裏還有個關鍵問題需要弄明白，爲什麼是日本，而不是中國或者印度去壟斷了澳洲的鐵礦源頭？這說明日本早已在做佈局，這就是商業競爭之外的基於人脈或者情報的戰略競爭。功夫往往在詩外（這個話題其實可以拓展研究）。下面講的ZARA的案例也是從產業鏈整體優化出的局部的策略。 （四）藍海本質是成本結構優化 老 雕：“藍海戰略”的一大特徵：把顧客不是很注意的環節，大刀闊斧砍掉，或者極力減少。將省下來的成本，狠狠地砸在目標顧客最能感覺到“價值”的環節。ZARA居然偷偷摸摸砍掉了代言明星的環節！大幅增加有哪些呢？最狠的就是賣場選擇！都是頂級的商場，和世界頂級名牌比鄰而居，在那裏選購任何商品，對普通人來說，都是身份象徵和心理幻覺的提髙。事實上，在頂級商場，一杯礦泉水都比街上貴好幾倍。但ZARA，居然選擇了比鄰居品牌的價格低了好幾倍……ZARA的“乘法，所謂藍海戰略的行爲，就是對原有成本結構的迅速重組。 朱資政：ZARA在供應鏈上的確有一手，可以稱之爲扁平化系統，前段直接對接後端，用敏捷反應替代廣告效應的緩慢流程，把資源投注在最關鍵的點上——衣服所代表的奢侈頂級——頂級商場。 （五）抓住成交觸點 老 雕：羅伯特同學認爲，消費者在購買東西前，都會有一個“觸發點”，一旦這個“點”被觸發，就會進入狀態，很輕易就產生購買。綠松石在禮品店內死活賣不掉，頻頻降價也賣不掉……陰差陽錯把價格提了2倍，結果卻一銷而空……爲什麼會這樣？消費主力是旅遊客人，這些人絕沒可能耐心聽你講30分鐘如何區別好壞綠松石。價格，對，價格，是普通人區別高低檔產品的重要依據，價格是最重要的“觸發點”。結果就是，綠松石僅僅靠價格提升，就立即狂銷……。 朱資政：如果能把上面這一點整合到藍海戰略中，找到那個最佳的觸發點。搜索整個供應鏈和市場整體，一劍封喉。 （六）把客戶養懶 老 雕：小賣部怎樣賺1000萬？我住的小區，有家小型便利店，非常非常小，比常規的7_11店還小一半面積。但針對小區住戶的服務，定位十分準確，超級賺錢。我偶爾炒個雞蛋，發現家裏沒蔥，打個電話，5分鐘後，一根5毛錢的蔥，就送上門了。沒鹽沒雞蛋，也是快速送貨。基本上我現在巳經懶到，晚上想喫點水果，就撥個電話，有時候都不是我想喫什麼，而是問“你那兒今天進了點什麼水果啊？給我隨便送點好了”他們的一個戰略核心，就是“把客戶培養懶惰”。蔥、手紙，利潤薄？有利潤髙的啊！例如紅酒，小便利店裏，整整兩面牆都擺着，幾乎沒國產的，都是從二三百到五六百的日常餐酒級別。恰恰這個小便利店，賣巴黎水比農夫山泉還快！如果能推出其他日常代理服務，就能慢慢獲得洗衣、小時清潔、皮鞋養護等家政服務，變成中間商。 朱資政：絕！絕！不過，這個例子，我懷疑是根據王永慶的例子改編出來的。其核心就是把客戶服務做到極致，以此摸透顧客，俘獲顧客。擴大利潤，延長生意鏈條。 （七）品牌就是故事 老 雕：就拿維克多維諾斯瑞士軍刀而言，那還是很久很久很久很久以前，我的一個上海朋友到我家暫住，這傢伙有一把，我覺得挺好玩的，他就告訴我，這叫“瑞士軍刀”！！！這還不足以讓我記住，但接下來，就難忘了：他說，有架飛機墜毀了，一乘客，拿隨身的瑞士軍刀在飛機上刻出一小洞，鑽了出來。剛出來，飛機就爆炸了……結果，就他一人生還...... 朱資政：這讓我想起了現在做視頻的所謂情緒價值。其實情緒價值不光是所謂陪玩陪笑陪哭，情緒價值最最核心的東西，其實是品牌標識。 （八）本錢小就微創新 老 雕：嘿，老鵰當年第一次創業失敗後，就是靠一點點錢，少得可憐，瞅準機會，用“橡皮頭+鉛筆”式的創新，殺入某行業，賺得第一桶金。等到現金流正常了，資金也雄厚一點點了，再按部就班，持續投人，進行有系統的研發和創新 對於資金捉襟見肘的創業者，研發最好是從“小”做起，你身邊什麼不方便，什麼就是“機會”了！ 朱資政：這又回到開頭。老鵰教導我們，生意要講究精準度，本錢小，你就要做微創新，不要出重拳，會把自己恍暈的。

《MBA教不了的創富課》 ｜2025.12.29已閱 ◆ 對創業這件事來說，與信心同等重要的，是激情和想象力。 多數想要創業的年輕人應該問問自己，你的資源是什麼？資金？知識？經驗？人脈？這些資源，其實根本不值一提。 我身邊的朋友，創業有成功的，也有失敗的。在我看來，資金肯定不是最重要的資源。再多資金，可能幾個月就花完了。再少的資金，哪怕幾千元錢起家創業成功的也有。唯一的共同點是：沒有強烈的渴求和激情，創業失敗的概率就很大。 所以，我認爲，年輕人創業的最大資本就是創業激情。 要站在月球上看地球 ◆ 看任何企業問題，都首先要站在產業鏈高度看價值鏈，然後站在價值鏈高度看核心競爭力，站在覈心競爭力的高度看品牌、營銷、成本控制等具體因素。倒推一下就是：具體因素是服從於核心競爭力的，核心競爭力要符合價值鏈的管理，而價值鏈永遠依附於產業鏈的變化。 ◆ 所謂從“產業鏈”入手看問題，是對“勢”的判斷，把產業大勢看錯了，戰術再如何正確也沒用。 ◆ “價值鏈”分析則是對“道”的理解。“核心競爭力”在某種程度上，更接近“術”的範疇。 末尾環節，纔是“優術”的環節。“品牌”“研發”“培訓”等都是“術”的層面，是爲努力形成“核心競爭力”服務的，更是爲了最上層的“勢”服務的。 找出核心競爭力 ◆ 政治教材說，價值是凝結在商品中無差別的人類勞動。而管理學所講的“價值”不是這樣定義的，其含義更接近於沃倫·巴菲特給出的解釋：“價格，就是你付出了多少；價值，就是你得到了多少。” 價值，在某種程度上，可以理解爲“效用”。 雨刷器也要品牌建設嗎 ◆ 從“價值鏈”角度考慮問題。做差異化競爭，找出自己的核心競爭力。記住，沒有完美的“價值鏈”，正如做了大量“科技研發”，“成本”環節很可能就無法兼顧，務必有所取捨。 從價值鏈上找“核心競爭力”，實際上就是一個差異化的過程。對手做品牌，你也拼品牌；對手降成本，你也血拼成本，到最後，要麼兩敗俱傷，要麼對方因爲先發優勢，打敗你活下來。 從產業鏈、價值鏈到核心競爭力 ◆ 不懂得平衡“品牌建設”“科技研發”“渠道培養”“企業文化”等因素間的關係，就彷彿一個江湖郎中，只知道嚷嚷“甘草”“人蔘”“熟地”“當歸”等藥名，卻不懂得“分量的配比”一樣。 要跳出戰役看戰爭 ◆ 薩繆爾森提出的“合成謬誤”——看露天演唱會的人，第二排開始踮腳尖想看得更清楚些，導致第三排不得不踮，否則更看不見，然後第四排到最後一排，更是人人都踮腳尖——大家都額外付出了成本，卻沒得到任何價值。 小邏輯要服從大邏輯 ◆ 赫茲和AVIS的租車生意，本質上是一個“以金融手段爲依託的緩衝地帶”，爲通用和福特的汽車產能做“削峯填谷”服務。 減去貌似機會的“僞機會” ◆ 機會和風險的關係，是內部和內部的關係：有一個機會，必然面臨着相應風險。 高週轉率對比低利潤率 ◆ 國美的成功，就是週轉率的成功。大家想想，國美電器在經營上，有什麼資金沉澱？店面是租的，每個月給租金；商場裏的貨是供應商的，沒賣掉前，不佔用國美一分錢，賣掉後，卻好幾個月不給供應商錢——拿去租店面開第二家店了；就連國美賣場內的大量員工，都是廠家的促銷員！但是每多開一家店，又都能提高營業額，這樣一來，即使利潤率低，但每一分錢，都“轉”起來了，一年下來，週轉十幾次，就不一樣了。事實上，國美電器的最大資產是“國美電器”四個字。 槓桿率 ◆ 什麼是槓桿率呢？就是用“貢獻利潤”除以“淨利潤”。 ◆ 真實的生意世界，提高銷量或提高價格，都需要額外付出成本，可能是廣告，可能是新包裝，可能是僱更好的推銷員什麼的 藍海戰略的精義 ◆ 所謂紅海，都有一個核心特點：就是市場規模增長緩慢，各個企業所佔份額基本已經確定。任憑哪個企業努力發飆，只要是常規手段，例如廣告戰、促銷戰、質量戰、價格戰……都無法撼動原先的排名次序與份額大小——因爲你動，人人都動，難道這麼多年競爭下來，老對手們就不會跟進廣告戰、促銷戰、質量戰、價格戰？所以，針對那些傳統競爭手法的“創新”，已經完全無效！ 所以我們要確立一個觀念，藍海是確立在紅海基礎上的戰略思想，如果你所在的領域競爭尚不充分，例如新興地域性市場，或新興行業，或許你該多讀讀如何跑馬圈地的書籍，而不是《藍海戰略》。 ◆ 美國西南航空的“藍海戰略”，基本可以概括成：低價、短途、點對點、頻繁班次的美國航空公司。 ◆ 削減空中餐飲服務，不是爲了節省那點盒飯成本，而是爲戰略中的“頻繁班次”服務的。因爲在機場一旦運送食物，必定耽誤時間，而導致起降的耽擱。西南航空的飛機全都是波音737，不僅僅因爲統一機型後維護成本大幅降低，更因爲對“短途”的戰略，剛好波音737是性價比最佳的機型…… ◆ 海——我們通常泛指某個“突破”，也許是新行業，也許是新技術、新產品、新服務……只要在原有基礎上，有創新，有突破，有新價值產生，我們都稱之爲進入了“藍海”。 ◆ 戰略是什麼？首先是一條完整的鏈條，是對手難以模仿的差異化價值組合。 通過ZARA解讀藍海戰略 ◆ 分析ZARA價值鏈的各個環節：賣場檔次、銷售人員、大牌設計師、店面裝修、代言明星、廣告投放、面料的品質、服裝的做工、品類的豐富 ◆ 第一，藍海戰略的企業，實現了基於原有市場客戶價值的重大突破。 ◆ 第二，所謂藍海戰略，就是對原有成本結構的迅速重組。 與藍海戰略匹配的“術” ◆ 競爭對手雖然羨慕ZARA所在的“藍海”，卻苦於學不會，沒法學。因爲成本結構的構成，通常是路徑依賴的結果，不是說調整就能調整的。 ◆ 這還是次要的，戰略影響的是運營，運營改變的是團隊：戰略、運營、團隊這三者間，是互動關係，要調整，就是全面調整，單獨改變哪個而不顧其餘，都會帶來災難性後果。 打造“核心競爭鏈” ◆ 沃爾瑪把“低價”玩成了戰略。既然是戰略，就不僅僅是降價那麼簡單，而是拆分價值鏈，對房租水電、員工工資、全球採購、物流配送、倉儲結款等環節一一調整和配置，結果在最終環節上形成無比強悍的“低價”。 ◆ 法國“Formule 1”酒店（下面簡稱F1酒店，隸屬於法國雅高酒店集團）則完全用藍海戰略的思路，開創了一條“核心競爭鏈”。 ◆ 牀鋪檔次、衛生、安靜，則大發神威，弄得媲美五星級酒店！這時，“客戶價值”就突破了——用二星級的錢，買到了貌似五星級的價值——雖然這個價值的誕生，是因爲一堆不那麼重要的價值被削減而實現的，但誰在乎那些損失呢？ ◆ 價值鏈是分析工具，競爭鏈是具體實施。 價值鏈是思考方法，競爭鏈是發力手段。 價值鏈是靠“加法”羅列出各種價值產生的“道”，競爭鏈是用“減法”兌現出競爭優勢的“術”。 消費者的消費鏈 ◆ 一個企業總有一個核心產品，戴爾提供PC，西南航空提供短途飛行，ZARA提供快時尚服裝，等等。之所以成功，是因爲核心顧客購買其產品時，獲得的價值與在其他賣家處購買時有很大不同，這種基於顧客的、差異化的價值，就是藍海戰略的中心。再基於“核心競爭鏈”理論，反正別的商家也模仿不成，故而在市場上能獲得較長時間的成功。 “雕版”藍海戰略 ◆ 超大型客戶，政府、銀行、世界500強就只有一個抽象需求：甭管多貴，你就給我一個完美解決方案，必須固若金湯外加隨叫隨到！ 所以看郭士納的《誰說大象不能跳舞》，談到勇於割捨，甚至選用競爭對手的產品，一切的一切，都是圍繞着如何把核心用戶的上述抽象需求給具象化地解決掉！ 迪斯尼的成功也這個道理。 迪斯尼賣的是什麼？是童真的歡樂，美好的夢幻，是作爲目標用戶的孩子們的抽象需求，動畫片乃最先的具象滿足——難道主題遊樂園不是嗎？更是，而且更具象。 品牌迷思 ◆ 大體上，世界上的企業可以分爲兩種：“複雜系統型”和“頻繁交易型”，前者的代表我們可以列舉“波音”公司，後者的代表，就舉寶潔公司好啦。 慎用“品牌”這味藥 ◆ 品牌”這個東西，就彷彿中藥裏的“甘草”（當品牌作爲一種經營工具時，可以這樣講，但品牌是一種營銷或者經營的工具嗎？如果品牌只是一種結果，不是目標，就更不是工具了吧？品牌是一種消費者對產品或服務感受的總和，可以爲產品加碼，可以墊高產品在消費者心目中的地位，但企業作爲主體，只能管理品牌，而不能利用品牌），很多藥方都需要。 MBA不教什麼 ◆ 如果你和大多數人思路一樣，憑什麼你能發現新市場、新產品、新服務、新的商業契機？ 如果有人說看到無限個，可是說不出令人信服的依據，讓他人也能和他一樣“看到”多出來的無數格子。那麼，他的答案，別人會認爲是臆想，這時，投資者不會買賬。關鍵是，他所謂的“新市場、新服務、新契機”，可能根本不存在。 我如果給出思路，我會說，假設你看到的是個玩具魔方的正上方，魔方玩過吧？魔方正方體幾個面？6個，那麼，14乘6，就是84個格子。 ◆ 入哪行，有時候根本就是誤打誤撞來的。對個人創業而言，分析太多反而誤事，因爲你的“雷達系統”，根本就是“僞雷達系統”，不算數的。反而，靠直覺更容易成功。 戰略的特質 ◆ 一個好戰略，要想展現其強悍，一般需要三五年時間。 ◆ “戰略，不是站在今天看未來，而是站在未來看今天。” ◆ 所謂戰略，是一個“站在未來看今天”的角度。先要有“終局判斷”，才能思考今天的“有所爲”和“有所不爲”。 ◆ 只有戰略影響到運營，運營指揮了團隊，最後團隊修正了戰略——比如“轉動”，才控制和完成了“執行”。 尺子在手，天下我有 ◆ 任何交易行爲，都必然包含賣方所付出的“成本”和買方所獲得的“價值”。 和“價值鏈”對應的，一定是“成本鏈”——每一份客戶價值的產生背後，一定有一份對應的成本。 戰略不是主觀意願 ◆ “機會導向”的問題通常表現在，你能發現機會，別人就會跟進，競爭對手會讓你的利潤越來越薄——這時你要麼刺刀見紅，拼運營效率，拼成本控制，把對手耗死；要麼重新尋找新機會，不和他競爭；要麼調整戰略，發現藍海，讓對手看不懂、學不會、拼不過。 擦車也能擦出第一桶金 ◆ 深刻了解“價值主張”背後的含義後，很多人就會明白“壓強原理”了。因爲越是“通才型”企業，越無法服務好狹小的特定人羣。說白了，就是： “這個世界上，任何行業都不存在完美的企業！” 找個能互補的搭檔 ◆ “領導”，最重要的是“複雜問題簡單化”。 “管理”，則要“簡單問題複雜化”。 ◆ 無數紛繁事務，到了一個優秀的“領導者”面前，一眼就能透過現象看本質，馬上挑出重點，分析出具體哪些事“重要又緊急”，哪些“重要不緊急”，哪些“緊急不重要”，還有哪些“不重要不緊急”……這就是“化繁爲簡”的內力。 而“管理”呢，需要把大問題拆解成小問題，把大方向分散成小細節。 ◆ 絕大部分時間，管理都是在幹“小事”，但這些小事加起來，就是運營效果，無數小事怎麼一一細分，如何一一跟進，則是“化簡爲繁”的武功。 集齊三張圖，將產生驚人的威力 ◆ 一家公司如果想要順利推進的話，大約有兩種人是跑不掉的，第一種人，我稱之爲“法度森嚴、大推土機”型，第二種人叫作“天馬行空、法無定法”型，這兩種類型比較難在同一個人身上出現。 ◆ “思維導圖”負責“天馬行空”，“甘特圖”負責“法度森嚴”，PPT負責“溝通輔導”。 角色變了，心態也要跟着轉變 ◆ 讀到了美國密歇根大學教授羅伯特·阿克塞爾羅德的《合作的進化》以及AMT集團孔祥雲、王玉榮的那篇談“囚徒困境”的文章《合作、合作、合作！》，明白了具備以下特點的人將總會是贏家： （1）善意的；（2）寬容的；（3）強硬的；（4）簡單明瞭的。 刻意練習、微小改進 ◆ 構圖是如何進行的？重心在哪裏？留白如何？黃金分割點爲何這樣處理？配色爲什麼這麼搭？以及字體、字號、字間距……無數個“爲什麼”你得去探索，得去解讀！白紙和鉛筆，就是記錄的工具。 機緣、機遇、機鋒、機巧 ◆ 我從不陪客戶喫飯，從不憑藉關係做生意，幾乎從不應酬，我不吸菸，也不喝高於15度以上的酒……我還不打麻將，不進迪廳，黃金週絕不出去旅遊……就這麼活。 假如你是老闆 ◆ 如果你認爲自己終有一天會當老闆，你就要在打工時，具備老闆的心態，學習老闆的視野，處處替老闆着想。別抱怨，多付出，別嫌老闆心黑。從現在開始學會體會“這很正常”的心態。 ◆ 很多小白領，津津樂道“辦公室政治”，我也就藉機說幾句。 畢竟我自己也不是一上來就當老闆的，也曾經打工好幾年，只不過，所謂“辦公室政治”，我確實不太懂，豈止不懂，簡直就是藐視…… ◆ 我在一個單位工作，是爲了交朋友來的嗎？是爲了博得衆人好感來的嗎？是爲了同事們對我的讚許來的嗎？似乎都不是，我如果要討好一個人的話，那個人只有一個，就是老闆。而我討好他的方式，只能有一個：拼命幫他賺錢。（或者替他省錢，其實也是賺錢的一種。） ◆ 年輕人，去打工，什麼都不用計較！唯一需要考慮的是，這家公司是不是能讓你學習、鍛鍊、成就一身武功！其餘的，什麼待遇了、同事關係了，都別太在意。真正聰明的人，是能看到未來的，而不是隻盯着眼前的一點兒蠅頭小利。 義與利 ◆ 個人，賺多少錢都不能說是自己的——經你手花掉的，纔是自己的。你的銀行存款就是你自己的？拜託，那些錢是社會的！銀行已經替你貸出去啦！只有你取出來花掉的那一剎那，它們纔是“你的”！ 品牌就是講故事 ◆ 從傳播學上來講，你的品牌能夠具備我講的幾個要素，尤其是“附着力因素”，然後結合“聯繫人”“內行”“推銷人”，基本上就離成功不遠了。 反之，砸再多廣告，也只能提升知名度，而無法形成忠誠度。 中國能誕生“江詩丹頓”嗎 ◆ 我們知道當固定成本很低，變動成本很高時，會得出一個結論：槓桿率低。 行業軸和客羣軸 ◆ 生意大致分兩種，一種是做行業的，一種是做客羣的。 “一萬死忠粉絲”理論 ◆ 以寬入窄，以窄做寬——憑藉“窄審美”，聚合“長尾人羣”，利用“頭羊效應”，快速積攢死忠“粉絲”，紮紮實實不斷擴大地盤…… 定位理論是如何失效的 ◆ 一列北京地鐵列車上，人們緊挨着，但是，他們除了肩膀挨着，購買的東西很可能一輩子都不會有交集。你如果仔細看，一個人打開的是羅輯思維商城，正在挑選丹麥的茶壺；而另一個人打開的是楚楚街App，挑選一條打折碎花裙子——他們生活在不同的平行宇宙：只要他們不下載對方的App，那個世界的所有商品，對他來說就不存在。 創業融資要看清自己身處哪一輪 ◆ 真正去融資的時候，每輪不一樣，通常而言天使輪主要看人，A輪主要看風口，B輪主要看增長，C輪主要看行業地位，到了D輪就真的要開始看數了，開始要算賬了。 所以我覺得每一輪融資不好一概而論，通常沒有一家投資公司既以D輪爲主又經常投天使，或者反過來說，通常投天使的絕對不可能投D輪，他所有投天使的錢不夠投一筆D輪的。在融資過程中，首先要看你在哪一輪，每一輪的側重點是不一樣的。 ◆ 風口的18個月魔咒 ◆人類的商機，永遠都在誕生着，每五年到十年，就會出現一次巨大的、甚至是顛覆性的機會。我認爲在服務領域將會有一個新淘寶產生，因爲服務業開始變得非常複雜。 ◆ 武功分三種：屠龍術、屠獅虎術、屠牛羊術。這三種武功不存在高低，在一個企業裏面三種武功都該有。 願景是一種遠見 ◆ 願景通常需要領先至少3~5年，所以不該亂調整。如果願景總改變，我覺得這個企業一定會被折騰死的，至少員工幹着幹着也幹不下去了。但是外界環境不斷變化，因此在願景不變的情況下，需要在戰略維度不斷打磨。 ◆ 願景就是遠見，是對三五年以後的事的洞察。 河狸家的商業邏輯 ◆ 戰略不是從0到1或從1到10這樣一個順利的過程，可能從0到1中的從0到0.1最難，這是一個從無到有的過程，這個0.1又叫作最小業務閉環。 ◆ 使命就是窮盡一生，你的組織和你個人都完成不了的事情。一說出來你自己信，還能夠鼓舞你的員工，這就叫作使命。 那什麼是價值觀呢，價值觀就是遊戲規則。

雕爺自己創建了3個成功品牌，阿芙精油，雕爺牛腩，河狸家，其中阿芙和河狸家是所在領域的第一，且創造的價值比第二到第十的總合還多。他早年混各種論壇，喜歡分享，本書就是一本接地氣的財富觀分享課----30歲如何掙到第一個1000萬。有專業的商業概念的清晰講解比如藍海戰略的加減乘除，也有個人成長的第一桶金祕籍:站在老闆的角度做自己的事；他講的不是自嗨故事，而是教你看待事物的萬能尺子；除了上述實用的商業技能，他還分享私人的感情。印象很深的是他看大魚海棠看哭了，是因爲他被爺爺的選擇戳中，他也想像裏面的爺爺一樣，要一個精彩的人生而不是成功的人生。最近翻他的微博，他又創了一個餐飲品牌，三體空氣淨化、薛蟠烤串。。。。。。

也是朋友推薦讀了這本，說是MBA教不了的課，其實都是MBA理論，用大白話的方式講出來，但又講的特別淺。